1、2阅读阅读 10% 10%看老师示范看老师示范 20% 20%听听 30% 30%看与听看与听 50% 50%与人讨论与人讨论 70% 70%尝试去做尝试去做 80% 80%教导别人教导别人 95% 95%第一单元：核心人才与企业发展第一单元：核心人才与企业发展第二单元：核心人才标准体系构建第二单元：核心人才标准体系构建第三单元：核心人才认证与选拔第三单元：核心人才认证与选拔第四单元：人才梯队建设与培养第四单元：人才梯队建设与培养第一单元第一单元 人才与企业发展人才与企业发展n吸引、保留和发展骨干人员吸引、保留和发展骨干人员n建设和维持高绩效文化氛围建设和维持高绩效文化氛围n从战略角度思考问题
2、和计划从战略角度思考问题和计划n改进与发展客户服务与满意改进与发展客户服务与满意n改进时间、压力与绩效管理改进时间、压力与绩效管理新世纪面临的紧迫商务问题新世纪面临的紧迫商务问题n以人为本、尊重个人的企业文化以人为本、尊重个人的企业文化n对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查n重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间n重视员工发展的长远计划重视员工发展的长远计划n重视优秀人才的选拔与训练重视优秀人才的选拔与训练 为何在企业的初级阶段，管理的价值反而低，为何在企业的初级阶段，管理的价
3、值反而低，为何市场在趋于无序竞争的状况下，企业有经验的为何市场在趋于无序竞争的状况下，企业有经验的能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真有知能人往往更能够获得发展的平台；难道那些真有知识和能力的人我们企业就用不上吗？识和能力的人我们企业就用不上吗？综观全球，一个综观全球，一个企业的成功与失企业的成功与失败，无一不与人败，无一不与人的水准与素质密的水准与素质密切相关。切相关。人力资源是现代人力资源是现代企业最重要的资企业最重要的资源。但对于人力源。但对于人力资源，企业只有资源，企业只有使用权而没有所使用权而没有所有权。有权。一个好的企业一一个好的企业一定有一批优秀的定有一批优秀的人才。人才。一
4、个先进的企业，一个先进的企业，一定有一套先进一定有一套先进的人力资源开发的人力资源开发与管理制度，使与管理制度，使人才源源不断地人才源源不断地产生。产生。 10阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3人事管理时代人事管理时代人力资源时代人力资源时代人力资本时代人力资本时代基础人事工作基础人事工作简单薪酬、档案、聘简单薪酬、档案、聘用等工作用等工作人力是成本人力是成本分模块分项目分模块分项目人力是资源，需要开人力是资源，需要开发、培训发、培训关注投入产出比关注投入产出比关注领导力、核心能关注领导力、核心能力、追随力力、追随力人力是资本，资本可人力是资本，资本可以增值以增值以人为成本以人为成本以
5、人为本以人为本以泰勒科学管理思想为代表；以泰勒科学管理思想为代表；以职位为中心，将人视为一以职位为中心，将人视为一种工具，作为成本管理；种工具，作为成本管理；忽略了人员能力的提升和个忽略了人员能力的提升和个人职业发展的诉求。人职业发展的诉求。以人为中心，将人视为成本，以人为中心，将人视为成本，强调人才的增值强调人才的增值(EVA)，重视，重视员工能力的提升；员工能力的提升；重视员工的职业发展和人岗重视员工的职业发展和人岗的高度匹配的高度匹配将人视为将人视为“工具工具”将人视为将人视为“资本资本”人事管理人事管理 人力资本管理人力资本管理第二单元第二单元 核心人才标准体系构建核心人才标准体系构建
6、低价值低价值低稀缺低稀缺核心人才核心人才稀缺人才稀缺人才通用人才通用人才辅助人才辅助人才政策政策企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才企业人才通过两个维度分成四类人才：核心人才、通用人才、辅助人才、稀缺人才高价值高价值高稀缺高稀缺核心核心人才标准人才标准什么是什么是核心核心人才？人才？关键岗位上的优秀人才关键岗位上的优秀人才优秀人才优秀人才关键岗位关键岗位流程价值链分析流程价值链分析关键关键/重要重要岗位存在：对组织的目标贡献明显岗位存在：对组织的目标贡献明显岗位不存在：对组织的运营影响明显岗位不存在：对组织的运营影响明显 难复制难复制很难从外部招聘很难从外部
7、招聘很难从内部培养或调动很难从内部培养或调动 20%一般不超过岗位数的一般不超过岗位数的20% 不同的层级和管理范围具体不同的关键岗位不同的层级和管理范围具体不同的关键岗位 根据公司发展和管理能力需要进行调整根据公司发展和管理能力需要进行调整16161 12 23 34 4对企业战略对企业战略关键影响关键影响短期内短期内很难培养很难培养人才市场稀缺人才市场稀缺流程运作中流程运作中不可替代不可替代控制关键资源控制关键资源2022-6-162022-6-161717现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位内容：内容：确定本公司关键岗位确定本公司关键岗位目的：目的：加强对加强对“关键岗位确定原则关键
8、岗位确定原则” ” 的了解，的了解， 帮助各位确定本公司关键岗位帮助各位确定本公司关键岗位时限：时限：十五分钟（五分钟演练、十分钟分享）十五分钟（五分钟演练、十分钟分享）形式：形式：以个人为单位，依以个人为单位，依“关键岗位确定原关键岗位确定原则则” ” 列举各关键岗位列举各关键岗位每组一位同仁与大家分享自己的成果每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由并说明理由人才人才在本职岗位上做出应有贡献的员工在本职岗位上做出应有贡献的员工 优秀人才优秀人才表现优秀的人才表现优秀的人才标准标准量化量化在不同管理范围和层面在不同管理范围和层面具有不同的关键人才具有不同的关键人才其一其一, , 能在公司内
9、比同岗位其他人员创造更高的业绩；能在公司内比同岗位其他人员创造更高的业绩；其二，在公司内部，没有人能在其离职时能立即顶替；其二，在公司内部，没有人能在其离职时能立即顶替；其三，在公司外部，在相同的薪酬条件下，很难获取同样绩效的人。其三，在公司外部，在相同的薪酬条件下，很难获取同样绩效的人。知识与技能知识与技能个人素质个人素质职业行为职业行为能力提升能力提升企业绩效企业绩效个人个人绩效绩效知识与技能知识与技能 是应知与应会的是应知与应会的能力知识能力知识 知识是某一领域知识是某一领域拥有的事实型与拥有的事实型与经验型信息经验型信息 技能是结构化运技能是结构化运用知识完成某项用知识完成某项具体工作
10、的能力具体工作的能力职业素养职业素养 是底层，内在潜质是底层，内在潜质 包括了动机、个性、包括了动机、个性、态度与价值观态度与价值观 工作标准工作标准 工作单元工作单元 工作要素工作要素 作业标准作业标准 任职资格任职资格特定的工作领域；特定的工作领域；从事相应工作所需综合能力的证明从事相应工作所需综合能力的证明职位分析职位分析/职职位梳理位梳理职族、职类职族、职类划分划分职层划分职层划分建立职业建立职业发展通道发展通道企业战略与企业战略与经营理念经营理念对对“人人”的管理的管理对对“事事”的管理的管理团队建设团队建设五级五级任务管理任务管理对对“组织平台组织平台”的管理的管理目标管理目标管理
11、方针管理方针管理人才选拔与培养人才选拔与培养人才机制人才机制执行与优化执行与优化建设与管理建设与管理组织机制建立组织机制建立四四级级三三级级吉相合管理通道框架设计吉相合管理通道框架设计专业广度专业广度专业深度专业深度3 3个个HRHR领域领域公司运营体公司运营体系系指导指导/ /构建构建单个领域单个领域HRHR规划规划/ /构建体系构建体系HRHR体系体系独立执行独立执行/ /指导指导/ /优化优化独立执行独立执行指导下执行指导下执行HRHR单个领域单个领域五级五级四级四级三级三级二级二级一级一级I 型人才型人才T 型人才型人才三级三级人力资源人力资源日常运作日常运作人力资源人力资源流程流程/
12、 /制度制度规范建设规范建设人力资源人力资源规划规划1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技通过自己技术专长而作术专长而作出贡献出贡献44第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他通过指导他人而作出贡人而作出贡献献5第五级第五级权威权威领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献 具有系统全具有系统全面的知识和面的知识和技能技能 可根据专业可根据专业判断制订战判断制订战
13、略略 推动专业水推动专业水平的发展平的发展 专业水准为专业水准为同行认可同行认可 对某领域深刻对某领域深刻而广泛的理解而广泛的理解 具有创新思想具有创新思想和方法和方法 作为资源为他作为资源为他人提供有效的人提供有效的指导指导 为他人提供业为他人提供业务增长的机会务增长的机会 具有某一领域具有某一领域的技术专长的技术专长 为他人提供一为他人提供一些专业支持些专业支持 跟踪本行业的跟踪本行业的发展动态，娴发展动态，娴熟掌握相关知熟掌握相关知识识 具有独立完成工具有独立完成工作所需的知识和作所需的知识和技能技能 开始发展相关领开始发展相关领域的知识域的知识 学习本职位学习本职位工作所需的工作所需的
14、知识和技能知识和技能 积极学习相积极学习相关的专业经关的专业经验和知识验和知识 具有基本的具有基本的技术和胜任技术和胜任力，在他人力，在他人指导下开展指导下开展工作工作任职资格标准任职资格标准资格标准资格标准素质标准素质标准能力能力标准标准界定了同一职类界定了同一职类/子类不同子类不同级别员工知识、经验和技级别员工知识、经验和技能特征的集合能特征的集合描述的是同一职类描述的是同一职类/子类员子类员工为了胜任工作所需要具工为了胜任工作所需要具备的各种潜在基本素质和备的各种潜在基本素质和专业素质的集合专业素质的集合描述的是同一职类描述的是同一职类/子类员子类员工成功地完成所承担业务工成功地完成所承
15、担业务活动所需具备的能力，据活动所需具备的能力，据此实现员工业务行为的职此实现员工业务行为的职业化。业化。1知识与知识与经验经验*知识结构知识结构学历背景学历背景专业知识专业知识*专业经验专业经验*职业证书职业证书 技能技能*基本技能基本技能电脑操作技能电脑操作技能驾驶证驾驶证其他特殊技能其他特殊技能素质素质*素质标准素质标准基本素质基本素质专业素质专业素质专业专业能力能力*工作单元工作单元*工作模块工作模块*专业能力专业能力是完成某一业务领域内工作是完成某一业务领域内工作活动所需具备的专业能力活动所需具备的专业能力任职资格任职资格*知识与经验知识与经验*基本技能基本技能*素质素质*专业能力专
16、业能力资格标准是某一职类不同能力等级所需要的经验、必备资格标准是某一职类不同能力等级所需要的经验、必备知识和基本能力的总和，它强调的是员工达到某类能力知识和基本能力的总和，它强调的是员工达到某类能力等级的基本要求。等级的基本要求。资格标准内容资格标准内容专业经验专业经验必备知识必备知识基本技能基本技能从事本专业或者相关专业的经从事本专业或者相关专业的经历与时间长短历与时间长短支持员工完成业务工作所必须支持员工完成业务工作所必须具备的知识，包括公司知识、具备的知识，包括公司知识、产品知识和行业知识产品知识和行业知识基本技能是资格标准的核心内基本技能是资格标准的核心内容，包括若干必须的技能、工容，
17、包括若干必须的技能、工具的要求等具的要求等工作业绩工作业绩 素质标准是任职资格不同职类表现出来的专业素质及动机、个素质标准是任职资格不同职类表现出来的专业素质及动机、个性、态度及价值观的总和。包括基本素质和专业素质两个部分性、态度及价值观的总和。包括基本素质和专业素质两个部分价值观、态度（如主动性）价值观、态度（如主动性）自我形象（如自信）自我形象（如自信）个性、品质（如坚韧）个性、品质（如坚韧）内驱力、社会动机（如成就导向）内驱力、社会动机（如成就导向）专业素质（沟通分析能力）专业素质（沟通分析能力）外显可见：高外显可见：高业绩、工作表业绩、工作表现出众现出众内部隐含：只有内部隐含：只有通过
18、系统科学的通过系统科学的测评工具获得测评工具获得基本素质：基本素质：与生俱来，与生俱来，很难通过很难通过后天培养后天培养获得，如获得，如责任心、责任心、认真细致、认真细致、合作精神合作精神等。等。专业素质：可专业素质：可通过后天培养，通过后天培养，如沟通、分析如沟通、分析能力、安全意能力、安全意识和质量意识识和质量意识等。等。冰山素质模型冰山素质模型企业家思维企业家思维全局意识全局意识沟通能力沟通能力诚信正直诚信正直领导能力领导能力自信自信决策能力决策能力成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才监控能力灵活性影响能力收集信息主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身组织精神关系建立自信领导能力合作
19、精神素质类型素质类型素质维度素质维度素质项素质项基本素质基本素质社会角色社会角色企业家思维、合作精神、团队精神、全局意识、尊企业家思维、合作精神、团队精神、全局意识、尊重他人重他人自我概念自我概念服务精神、主动性、个性魅力、自信服务精神、主动性、个性魅力、自信特质特质诚信正直、信守承诺、原则性、忠诚度、人际理解诚信正直、信守承诺、原则性、忠诚度、人际理解力、归纳思维、演绎思维、灵活性、坚韧性、认真力、归纳思维、演绎思维、灵活性、坚韧性、认真细心、严谨性、责任心、自我控制细心、严谨性、责任心、自我控制动机动机成就导向、进取心、影响力、创新意识成就导向、进取心、影响力、创新意识专业素质专业素质信息
20、处理信息处理信息收集能力、分享信息收集能力、分享信息信息能力能力执行与控制执行与控制计划能力、执行能力、决策能力、控制能力计划能力、执行能力、决策能力、控制能力沟通与协调沟通与协调协调能力、谈判能力、沟通能力、应变能力、表达协调能力、谈判能力、沟通能力、应变能力、表达能力、倾听能力、询问能力、说服能力、冲突解决能力、倾听能力、询问能力、说服能力、冲突解决能力、关系能力、关系建立建立能力能力团队建设团队建设领导能力、团队建设能力、培养下属能力领导能力、团队建设能力、培养下属能力自我能力自我能力学习能力、分析能力、判断能力、解决问题能力学习能力、分析能力、判断能力、解决问题能力职业态度职业态度职业
21、礼仪、客户导向、质量意识、安全意识职业礼仪、客户导向、质量意识、安全意识工具工具使用方法使用方法要求要求BEI（行为事（行为事件访谈法件访谈法）通过对过去行为的访谈与编码统计、分通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结出同一类别人群中优秀人员与析，总结出同一类别人群中优秀人员与一般人员的差别，最终得出该类人群需一般人员的差别，最终得出该类人群需要具备的素质要求要具备的素质要求人数：同一类别中人数不能少人数：同一类别中人数不能少于于20人；人；工作经历：在本公司同一职位工作经历：在本公司同一职位从业经历不能低于从业经历不能低于2年。年。演绎法演绎法通过从企业使命、愿景、战略以及价值通过从企业使
22、命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质观中推导特定员工群体所需的核心素质企业的使命、愿景、价值观以企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并在公司被广及企业战略明确并在公司被广泛接受。泛接受。限定限定选项选项选择选择法法由顾问根据内部数据库，提供该职位类由顾问根据内部数据库，提供该职位类别的相关素质要求，由公司高层根据本别的相关素质要求，由公司高层根据本公司的具体情况，与顾问讨论决定。公司的具体情况，与顾问讨论决定。公司高层需要对顾问提供的各公司高层需要对顾问提供的各种素质进行深刻理解，并理解种素质进行深刻理解，并理解素质的应用方面。素质的应用方面。标杆法标杆法由顾问根据以往
23、的项目经验，结合内部由顾问根据以往的项目经验，结合内部数据库初步确定某一职类人员的素质要数据库初步确定某一职类人员的素质要求，并将结果与客户高层讨论。求，并将结果与客户高层讨论。通用素质通用素质+ +专业素质专业素质 我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有我很希望和张总吃饭，但是他一直谢绝，后来正好有机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张机会和董事长一起吃饭，我就希望董事长能一起叫上张总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总总，张总就这样来了，吃饭时谈到了回款的问题，张总说一杯酒说一杯酒20万元，我就喝了万元，我就喝了20杯，差点吐血，回来后杯，差点吐血，回来后公司对
24、我能够完成回款表示满意。公司对我能够完成回款表示满意。 我认为必须寻找一个很好的机会来结识客户方的W总工。我打电话到局里询问，得知W前两天到A地开会，今天返回B市，我的第一反应是“ 我可以到机场接他” ，这样就可以顺利认识他。但有两个问题：局里是否有车去接他；他何时到B市？（W联系不上）经过侧面了解，得知省局没有车去接他，这正是我所希望的。我立即在办事处联系了一辆车。然后问航空公司，得知当天有三班飞机从A市到B市，分别是9:00、12:30、17:00，我决定每班都去接，接到为止。我想，他没有资格派车接，而我带车去接他，他一定感到满意。另外，他到A市待两天，一定没时间给老婆买东西，我要是帮他准
25、备一件给老婆的礼物，让他回家交差，他也一定心存感激。XX集团管理职类任职资格素质项集团管理职类任职资格素质项u企业家思维企业家思维u全局意识全局意识u影响力影响力u决策能力决策能力u领导能力领导能力u控制能力控制能力u团队建设能力团队建设能力1、自建的素质测评、自建的素质测评2、外部测评、外部测评3、360度测评度测评 能力标准是指完成某一业务范围工作活能力标准是指完成某一业务范围工作活动所需具备的能力总和。是员工职业水平的动所需具备的能力总和。是员工职业水平的标尺。标尺。能力标准能力标准张三张三李四李四王五王五三级能力标准三级能力标准二级能力标准二级能力标准一级能力标准一级能力标准张三张三李
26、四李四王五王五 划分职划分职族、职族、职类类确定访确定访谈标杆谈标杆任务任务能力标能力标准开发准开发访谈访谈知识知识技能技能工作工作单元单元工作工作模块模块提取关提取关键工作键工作单元单元定义工定义工作模块作模块和要素和要素提取关提取关键能力键能力结构化访谈结构化访谈三层结构模式三层结构模式情形一：不同等级含有相同的能力项，需对同一种能力进行分级描述情形一：不同等级含有相同的能力项，需对同一种能力进行分级描述工作单元工作单元工作要素工作要素提取能力提取能力第一级第一级第二级第二级第三级第三级第四级第四级第五级第五级工作单元1工作要素1能力工作要素2能力工作要素3能力工作单元2工作要素4能力工作
27、要素5能力第三单元第三单元 核心人才的认证与选拔核心人才的认证与选拔以以关关键键行行为为和和核核心心技技能能为为中中心心以以工工作作实实绩绩为为导导向向标标准准公公开开、程程序序公公正正测测试试、评评议议相相结结合合 认认证证原原则则领导推荐领导推荐自己申请自己申请资格审查资格审查经验、学历和证书经验、学历和证书必备知识及技能考试成绩必备知识及技能考试成绩绩效结果绩效结果认证资认证资料收集料收集和培训和培训组织组织实施实施审查审查认证认证结果结果反馈反馈资格审查（确定待认证通道资格审查（确定待认证通道/等级）等级）资格标准、素质标准和能力资格标准、素质标准和能力标准评价标准评价评价员工能力达到
28、何种程度（能力评价）评价员工能力达到何种程度（能力评价）通过认证指明员工能力改进和提升的目标和方向（能力提升）通过认证指明员工能力改进和提升的目标和方向（能力提升）任职资格项目任职资格项目主要评价方法主要评价方法测评机构测评机构资格标准工作经验资料查阅法人力资源部知识考试法外部顾问机构技能360度评价法、现场操作法公司相关人员素质标准基本素质360度评价法/评价中心/外部测评法公司相关人员、外部测评机构专业素质360度评价法/评价中心/外部测评法公司相关人员、外部测评机构能力标准提问法+观察法+证据法+关键事件法公司相关人员、外部测评机构性格特征外部测评法外部测评机构1、专家组面试法、专家组面
29、试法2、360度评价法度评价法3、问卷测评法、问卷测评法4、内部测评工具法、内部测评工具法5、评价中心、评价中心评价中心：案例分析、角色扮演、文件筐评价中心：案例分析、角色扮演、文件筐素质名称：坚韧性素质名称：坚韧性素 质素 质 名名称称/权重权重坚韧性坚韧性序号序号行为描述行为描述行为出现频率选项行为出现频率选项一贯一贯经常经常有时有时 很少很少从不从不1（20%）在各种压力的环境中保持乐观平和的心态在各种压力的环境中保持乐观平和的心态2（10%）在条件艰苦或压力巨大的情况下，始终关注在条件艰苦或压力巨大的情况下，始终关注最终目标的实现，仍能坚持工作最终目标的实现，仍能坚持工作3（15%）遇
30、到困难和挫折时，能很快认清形势，分析遇到困难和挫折时，能很快认清形势，分析产生压力的原因，思考解决的思路和方法产生压力的原因，思考解决的思路和方法4（10%）能不懈地探求能不懈地探求解决问题途径解决问题途径，直到找到答案，直到找到答案 5 (10%)采取不同的措施去排除压力、化解危机采取不同的措施去排除压力、化解危机6 (10%)能预见危机，并采取必要的措施预防危机的能预见危机，并采取必要的措施预防危机的产生产生7 (10%)日间工作时几乎没有注意力分散或日间工作时几乎没有注意力分散或疲倦迹象疲倦迹象 8 (15%)能迅速承担额外的繁琐工作能迅速承担额外的繁琐工作认证认证方法方法证证据法据法关
31、键关键事件法事件法观观察法察法提提问问法法关键事件法是指员工工作过关键事件法是指员工工作过程中的重要事件作为认证依程中的重要事件作为认证依据，从而来评估员工行为是据，从而来评估员工行为是否达标的一种方法否达标的一种方法ServicText证据法是指以员工日常行为的证据法是指以员工日常行为的证据作为认证的依据，以此来证据作为认证的依据，以此来评估员工行为是否达标的一种评估员工行为是否达标的一种方法。又分为直接证据法、间方法。又分为直接证据法、间接证据法。直接证据法是指员接证据法。直接证据法是指员工在工作过程中的工作记录、工在工作过程中的工作记录、工作成果等方面证据；间接证工作成果等方面证据；间接
32、证据是指除直接证据以外的能反据是指除直接证据以外的能反应员工工作行为的其他有关证应员工工作行为的其他有关证据，如第三方证据据，如第三方证据观察法是通过对员工观察法是通过对员工日常行为的观察而进日常行为的观察而进行第三方记录，从而行第三方记录，从而来反映员工的工作行来反映员工的工作行为，以此为依据来评为，以此为依据来评估员工行为是否达标估员工行为是否达标的一种方法。的一种方法。提问法是指通过考评提问法是指通过考评员的提问从而对认证员的提问从而对认证人的一些非直接证据人的一些非直接证据进行认证的方法。进行认证的方法。说明：说明：1、若管理职类分为三级，则每个等级分为五等，一共分为三级、若管理职类分
33、为三级，则每个等级分为五等，一共分为三级十五等。十五等。2、各等得分：、各等得分：（1）一等：）一等：55分分64分分（2）二等：）二等：65 分分74分分（3）三等：）三等：75分分84分分（4）四等：）四等：85分分94分分（5）五等：）五等：95分以上分以上1等等2等等3等等4等等5等等1等等2等等3等等4等等5等等1等等2等等3等等4等等5等等管理三级管理三级管理四级管理四级管理五级管理五级第四单元第四单元 企业人才梯队建设企业人才梯队建设2022-6-1653在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为
34、。后备人选一般来自于下一级岗位，它是岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为作为本岗位的储备，并非取而代之。本岗位的储备，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。资质和能力。即人才继任即人才继任人才开发人才开发2022-6-1654部门部门主管主管1 1部门部门主管主管2
35、 2 后备后备1 1后备后备2 2后备后备1 1后备后备2 2部门部门主管主管1 1部门部门主管主管2 2后备后备1 1后备后备2 2后备后备1 1 后备后备2 2部门经理部门经理2 2 部门经理部门经理3 3后备后备1 1后备后备2 2总经理总经理 2022-6-1655部门部门主管主管1 1部门部门主管主管2 2后备后备1 1后备后备2 2后备后备1 1后备后备2 2部门经理部门经理u 对于对于类岗位，采用滚动式类岗位，采用滚动式u 对于每一目标岗位对于每一目标岗位,选择选择u 2位后备人才相对目标岗位较位后备人才相对目标岗位较 的一位为后备人才的一位为后备人才1，的的 一位为后备人才一位
36、为后备人才2。u 当目标岗位发生空缺时，当目标岗位发生空缺时， ， 再次选择后备再次选择后备22022-6-1656机长机长助手助手学徒学徒机长机长助手助手学徒学徒机长机长助手助手学徒学徒机长机长助手助手学徒学徒操作难度操作难度BCAABAB2022-6-1657突破瓶颈突破瓶颈多方位培养多方位培养人才储备人才储备打破普通岗位员工只能多年从事一个岗位的打破普通岗位员工只能多年从事一个岗位的职业发展问题。职业发展问题。同一员工可以掌握多种技能，有助于培养技同一员工可以掌握多种技能，有助于培养技能多面手。能多面手。为全面技术人员、基层管理人员储备人才为全面技术人员、基层管理人员储备人才2022-6
37、-1658l 合理挖掘、合理挖掘、 开发、培养后备开发、培养后备 人才队伍。人才队伍。l 建立人才梯队，建立人才梯队， 为企业的可持续为企业的可持续 发展提供智力资发展提供智力资 本支持。本支持。 l 确保人才无断层确保人才无断层l 任何时间可顺利任何时间可顺利 交接。交接。l 形成科学、向上形成科学、向上 的人才竞争机制的人才竞争机制l 树立正确的树立正确的 选人、育人、选人、育人、 用人及晋升理念用人及晋升理念解决解决后顾之忧后顾之忧优者上优者上建立梯队建立梯队资格标准资格标准能力标准能力标准素质标准素质标准根据任职资格的资格根据任职资格的资格标准确定待选人员标准确定待选人员的工龄、学历、
38、知的工龄、学历、知识、绩效成绩等硬识、绩效成绩等硬性基本条件。通过性基本条件。通过人员档案、知识考人员档案、知识考试和绩效效果进行试和绩效效果进行分析分析根据任职资格的能力根据任职资格的能力标准确定待选人员标准确定待选人员所具备的核心能力、所具备的核心能力、通用能力和专业能通用能力和专业能力。可通过力。可通过360度、度、考试及能力测评工考试及能力测评工具评价。具评价。根据任职资格的素根据任职资格的素质标准确定待选质标准确定待选人员的潜在素质，人员的潜在素质，可根据可根据360度评价度评价模型或专业测评模型或专业测评工具进行测评。工具进行测评。任职资格体系任职资格体系Foundation Es
39、timatekey-abilitcy EsctimatePotential Estimate 2022-6-1660有希望：使用培养有希望：使用培养老干部：退居二线老干部：退居二线有希望新人：培养有希望新人：培养基层老员工：留用基层老员工：留用优等人才优等人才重用、提升重用、提升优秀新人优秀新人培养、使用培养、使用未来难测：舍弃未来难测：舍弃“老班长老班长”型人才：型人才：续用续用/ /转岗转岗/ /退休退休无前途新人：不用无前途新人：不用老员工：下岗老员工：下岗劣等人员：辞退劣等人员：辞退高校招聘储备人才高校招聘储备人才错用错用/ /黑马：换岗黑马：换岗/ /培养培养心态差：另谋高就心态差：
40、另谋高就AAAABABACACAABABACACBBBBCBCBCCCCBCBCExperience 701.参加的上一级的活动参加的上一级的活动2.在岗锻炼（在岗锻炼（OJT）3.挑战性的工作挑战性的工作4.行动学习（行动学习（Action Learning）5.扭转一个困局扭转一个困局3E模型模型721法则法则Education学习学习Experience 实践实践Exposure 参与参与Education 101.校园学习校园学习2.课堂培训课堂培训3.阅读自学阅读自学Exposure 201.360评估和反馈评估和反馈2.教练和指导教练和指导3.研讨和展示研讨和展示4.参加上级会议参加上级会议快乐工作，开心生活快乐工作，开心生活! !感谢您对本次课程的支持与关注！
