1、创新医院运营管理的实践与思考创新医院运营管理的实践与思考创立于创立于19201920年年上海第一所由国人慈善募捐创办的西医医院上海第一所由国人慈善募捐创办的西医医院以仁者爱人的宗旨，扶危济贫、博施济众以仁者爱人的宗旨，扶危济贫、博施济众首任院长陈桂春首任院长陈桂春第二任院长王一亭第二任院长王一亭第三任院长杜月笙第三任院长杜月笙东方起源东方起源1920年昔日的上海滩1920年东方医院1941年市立浦东医院1945年上海市第三人民医院1960年浦东县中心医院1963年黄浦区中心医院2001年成为同济大学附属医院2010年晋升为三级甲等综合医院2012年南院开诊试运行2016年本部中德医院投入使用1
2、993年上海市东方医院2013年签约托管吉安市医学中心东方发展东方发展南院：浦东三林世博园区东方医院嘉兴港区医院浙江省东方医院宿迁东方医院江苏省东方医院吉安医院江西省本部：陆家嘴金融贸易区一院二址三地一院二址三地u核定床位2500张，实际开放床位2000张u67个临床医技科室u年门急诊超过280万人次u外籍病人超过5万人次u员工总数2800人目录第一部分：问题与现状第二部分：实践与探索第三部分：讨论与思考核心内容1. 问题与现状护理部价格谈判电话叫货交货请付支付设备科东方南院供应商供应商厂商厂商厂商供应商供应商供应商供应商供应商病区门诊手术室DSA供应室收费信息录入供应商手写票据供应商数256
3、、品规数13166品规经营者中心仓库业务部门护士7收費部审批审批配送实施前的流程无经营管理方面的数据信息，不方便做成本管理。多种商品的价格谈判多品种高频率的电话叫货通过纸质单据管理月末庞大的支付确认工作繁杂的流通业务导致配送昂贵。不透明的价格设定凭经验和感觉下单采购导致库存过剩或过少灭菌产品过有效期，导致报损产生不可做批次号管理无法对应退货本职业务以外的管理业务非常多科室库存的管理手写的业务报告（报销结算）根据医护人员下单收费，不能反向监管 物料信息庞杂 耗材使用科室业务流程特殊 质量监管难 数据统计、效益分析难 库存、效期管理难 单线管理反向监管难 供应商层级多 利益驱动很难排除传统模式管理
4、难点能否通过创新能否通过创新改革来系统解改革来系统解决这些问题？决这些问题？能否通过信息能否通过信息化手段统筹精化手段统筹精益管理？益管理？2. 探索实践HRPGPORBRVSSPDGroup Purchasing OrganizationSupply Processing Distribution Resource-Based Relative Value ScaleHospital Resource Planning C 配套的以RBRVS为手段的绩效改革A 改革购销模式建立类GPO模式B 以SPD为形式的BPR和集约化管理D 用HRP串联起来的创新运营管理不加投入薪酬改革量价挂钩产生溢价
5、医药分管各司其职体现公益分忧政府新型购销模式成本转移保障服务 惠及百姓委托第三方单一渠道带量采购换取服务自我补偿保证质量集中市场空间空间换取换取价格价格市场市场换取换取服务服务制订目录（药品为例）制订目录（药品为例）公开评审（材料为例）公开评审（材料为例）集中厂家（试剂为例）集中厂家（试剂为例）科室提需求、医院定目录、国药带量采购 一品两规多厂变一类两品多规国药组织评审，医院把关 多品多规多厂变多品多规一厂提供最大市场，产生最大成本空间放大效应放大效应南北联动、辐射吉安3促进合理用药 客观上促进了合理用药，使患者尽可能得到适宜治疗2降低成本减少药品支出，节省人力成本，加强基础建设学科发展1减少
6、用药数量 医院用药数量明显降低，总类由1400余种减少到940种、抗菌素由50多种下降为30多种，且都是优质大厂、性价比高的药品3减少病人开支 更加合理地根据适应症选择耗材，减少不必要的手术和病人开支2降低耗材成本 2015年至今，医院耗材采购节省6000万元1减少供应商 骨科、心内科、普外科等科室主要高值耗材基本对接国内、国外各一家4业务并不减少 骨科的植入、心脏的介入等手术继续合理增长3科室效率、效益双重提升 检验科年业务量由1.9亿提升为2.4亿；人均奖金提高30%2降低成本 2015年，检验成本率由原53.6%降为现43%；全面实行“零库存”；设备维保成本也由供应商承担，通过设备投放已
7、节约2850万元资金，节省年均维保费用930万元1减少供应商 统一采购后，医院检验科由数十家对接1家集成供应商Supply医疗产品的供给Processing加工Distribution配送 SPD模式 ： 物流管理的采购、仓储、配送全面一体化； 起源于1960年代的美国， 在日本得以发展、普及； 减轻医护人员业务负担； 提高物资管理效率 成本管理水平； 降低医用产品的管理和采购成本临床科室医保收费等部门医院病房检验科手术室导管室价格谈判電話订货交货要求付款支付厂家 经销商经销商厂家厂家厂家经销商经销商经销商经销商经销商经销商（1家医院需要对应多家供应商）收费处业务部门采管办厂家经销商国药库房统
8、一商品编码管理贴标签合理库存管理院内定数管理科室定期配送临时紧急对应订货收货配送监管汇报手写领条材料库房库房护士安排配送 耗材SPD模式18药厂经销商国药院内药库统一药品编码管理贴标签合理库存管理院内药品管理定期配送临时紧急对应订货收货业务部门门诊药房业务部门住院药库配送临床科室三病区其他科室一病区二病区窗口发药国 药医院 药品SPD模式 产品可分成定数产品和非定数产品 通过现代化物流技术，收集耗材在临床的周期消耗信息，结合临床二级库的空间和服务商的配送周期，确定科室所需定数量提供自动补货的服务，二级库全托管实现成本转嫁。将供应模式由被动”领“变为主动”补“，减轻医务人员工作量并实现产品效期管
9、理保证及时供应的同时避免由库存囤积造成的过期浪费。同时实时监控用量，精细化核算为目标消耗管控。定数管理模式-定数产品配送10.上架理货7.扫描卡片出库6.临床消耗统计、信息下载4.商品拆分、贴条码2.打印商品条码1.仓库验收5.扫描上架8.送货到科室11.取用商品条码回收3.整箱货物贴条码9.科室负责人验收设备科二级审批接受申领接受申领科室申领科室申领一级审批一级审批配送配送出货准备出货准备在库在库科室验收、科室验收、签字签字登录画面院内仓接订单非定数产品临时申领医疗耗材院内服务模式定数服务模式（针对可满足自动补货条件的产品）非定数服务模式（针对不可满足自动补货条件的产品）可收费产品不可收费产
10、品可收费产品不可收费产品物流服务财务结算HIS卡片的应用XXX精密注射器医保编号：C012223345566规格、型号：20ml TPR551病人计费依据与治疗行为挂钩精确成本核算产品追溯移动医疗终端功能延伸 血管介入类非血管介入类骨科植入神经外科普外科心胸外科电生理类起搏器类血液净化眼科材料口腔科临床需求、采购、验收、实时消耗计实时消耗计费费、结算流程化管理全条码追溯管理资质证照管理植介入高值耗材智能柜流程1.植入物系统预扫2.粘贴RFID标签3.产品条码与RFID匹配4.感应RFID登记7.关门智能柜自动确认5.管理员刷卡登入智能柜6.开柜放入产品9.开柜子取产品使用10.扫描产品确认使用
11、11.完成系统产品出库确认、费用结算8.收到手术医嘱需求植介入材料系统应用界面病人资料和耗材的绑定耗材的计费确认高值耗材从事后管理转变为全流程事前管理内容2014年1-6月2015年1-6月就诊人次9,581人次12,844人次不可收费类材料754万元559万元可收费类材料（不含骨科、心内）1146万元1367万元人均不可收费类耗材成本786元435元人均可收费类耗材成本1196元1064元人均普通耗材成本1983元1500元模式变革前后同期数据分析一级库存、二级库存的商品所有权归属SPD供应商公司从而规避医院在库存持有方面的风险27科室数库存品规数库存金额一级仓库455品规约90万元二级仓库
12、28个科室1090品规约45万元合计约135万元引入SPD模式实现结算方式后延定数管理前科室库存减少增加没有变化定数管理后10楼病房12603（75品规）2005（37品规）1032（15品规）5770（23品规）11630（75品规）17楼病房15781（65品规）5820（34品规）1530（6品规）4755（25品规）11491（65品规）合计2838478252562 1052523121比较SPD导入前后的最低限度的库存数据，导入SPD后库存减少了5623件。因为结合配送方式的类型再通过设定最低线的定数数量可以减少库存数量，多余下来的空间可作他用、也可以用于拓宽定数品规的范围。减少了
13、5623件（库存减少了约20）28引入SPD实现供应周期固化避免库存囤积JITS系统是一个使用SPD标签进行管理的定数管理方式、是一种使用了医疗耗材时只需扫描SPD卡之后就会自动补货的机制。通过以上方式可缓解科室以往在库存确认和申领业务等方面的业务量，实现工作工时减少。自动补货关键点！因为不是手写单据、而是扫描二维码标签、这样能减少误写等错误的产生，准确地申领产品15分钟28个科室每次业务可减少7小时29以往的申请步骤确认仓库货架填写申领单据护士长审批提交给设备科申请一次花费约15分钟SPD申领步骤确认仓库货架无须填写申领单据 在A4纸张上粘贴SPD标签护士长审批批量审批提交给设备科国药菱商员
14、工去回收SPD导入后病床数：68张库存品规数：71品规（实质上增长176）临时叫货数：5件/每周（实质上下降82）SPD导入前病床数：51张库存品规数：约30品规临时叫货数：约20件/每周图片为仓库摆放情况的大概形象图。引入SPD前后的二级库标准货架因为可对需要摆放的商品做合理的数量设定以及制式货柜的运用，从而使得库存数量减少腾出空间他用控制临时申领的产品件数30 实施前后护士满意度分析表 减轻了护士的工作强度、减少缺货的发生率，降低库存数量和品规种类RBRVS评价维度辛苦 程度诊治 难度鼓励 方向培训 成本诊疗 周期参考借鉴国外的研究成果、结合东方医院的特色，建立东方医院手术操作以及病种项目
15、RBRVS评价体系，帮助评价人员对每个作业进行更加科学、客观的评价RBRVS评价维度辛苦 程度手术/操作难度鼓励 方向培训 成本服务 时间RBRVS评价维度（病种项目）RBRVS评价维度（手术操作）RBRVS评价维度（手术操作）说明评价维度 评价等级通用等级描述辛苦程度等级5需要大量的事前准备工作和事后的处理安排（累计时间在*小时）等级4需要完成较多事前和事后工作量（累计时间在*小时）等级3需要完成一定事前和事后工作量（累计时间在*小时）等级2需要完成较少事前和事后工作量（累计时间在*小时）等级1只需完成常规事后工作量（例如书写诊疗记录等）手术（操作 ）难度等级5符合三甲医院服务能力标准中的疑
16、难手术或同等参照等级4符合卫生部的IV级难度手术或同等参照等级3符合卫生部的III级难度手术或同等参照等级2符合卫生部的II级难度手术或同等参照等级1符合卫生部的I级难度手术或同等参照鼓励方向等级5与科室或医院鼓励方向之一（例如）等级4与科室或医院鼓励方向有较大关联（例如）等级3与东方医院发展目标有直接关联（例如）等级2与科室或医院鼓励方向间接相关（例如）等级1与科室或医院鼓励方向无关培训成本等级5学习曲线长，需要长时间的培训实践才能习得，对于作业人员有高职称要求等级4学习曲线较较长，通过较长时间的培训实践可以习得，对于作业人员有较高职称要求等级3通过一定时间的培训实践可以习得，对于作业人员有
17、中级职称要求等级2通过较短时间的培训实践可以习得，对于作业人员有初级职称要求等级1通过非常短的时间即可习得，作业对于职称无任何要求服务时间等级5通过非常长的时间完成整个作业过程等级4通过较长的时间完成整个作业过程等级3通过一定的时间完成整个作业过程等级2通过较短的时间完成整个作业过程等级1通过非常短的时间完成整个作业过程 RBRVS评估表单及细则关于手术点数核算pRBRVS点数标准中手术对应的点数为手术总体的点数，根据手术中的不同角色，如果是四人手术则按照主刀50%，一助30%，二助10%，三助理10%进行点数划分，如三人手术则按照主刀60%、一助30%、二助10%进行点数划分关于查房点数核算
18、p考虑到不同角色查房的价值不一样，根据职级不同，按照主任医师5分、副主任医师4分、主治医师2分、住院医师1分，进行计分心内科RBRVS评价表序号作业名称手术绩点备注1冠状动脉造影1两人参与：操作者0.7，把关者0.32PCI（普通）5-6三人参与3:2:1分配，两人参与3:23急诊冠脉造影+PCI6-7三人参与按照4:2:1分配，两人参与按照4:24复杂病变PCI6-75血管内超声/OCT6-76室上速射频3主刀一助2:17室早射频消融5主刀一助3.5:1.58房颤射频消融7主刀一助5:2, 三人参与按照4:2:19心内电生理学检查1主刀一助0.5:0.510单腔起搏器植入3主刀一助2:111
19、双腔起搏器植入5主刀一助4:1, 三人参与按照3:1:112CRT/CRTD/ICD植入7主刀一助5:2, 三人参与按照4:2:1手术难度影响绩点 心内科RBRVS评价表序号作业名称手术绩点备注13右心导管检查3主刀一助2:114二尖瓣球囊扩张术5主刀一助4:115先心封堵术5主刀一助4:116门急诊病人收治入院数0.5/人17重危/疑难病人管理3三线各118出院人数1/人主任0.2主治0.4住院0.419病史质量，含优秀病史奖励6主任1，主治2，住院320主任查房频次（含夜查房）0.1 21主治查房频次0.1 22值班2/次 23兼职科室管理（医干、运管秘书、教秘、临床研究）5-20/月 2
20、4其他（新技术、新项目科研、奖励等）1-10 鼓励发展影响绩点辛苦程度、服务时间影响绩点HRP 四流四流合一合一人人财财物物数数人才计划定点培养成本控制效益分析质量把控追溯管理数据完整信息互联 环环相扣、相辅相成四流合一物财信息人6 6配送出库配送出库 科室物资消耗管理科室物资消耗管理（病人使用收费记账）（病人使用收费记账）7 7申请申请采购计划自动生成采购计划自动生成2 2科室提交物资需求科室提交物资需求1 1101020203030采购订单采购订单101020203030供应商接收订单供应商接收订单在线处理在线处理3 3物资配送物资配送验收后自动入库验收后自动入库4 4 8 8 invoi
21、ceinvoicePurchase Purchase orderorder101020203030? ?财务发票、应付款管理财务发票、应付款管理供应商资质证照产品字典采供服务业务结算主要管理科室中心库房(卫生材料、后勤、信息)采购中心财务、医保信息中心一线科室二级库房临床科室行政科室医院运营规范化精细化成本管控质量安全集团业务协同监管评审卫计委药监局物价局等级、JCI评审 构建厂商资质和产品构建厂商资质和产品信息规范体系信息规范体系优化原有供需服务模优化原有供需服务模式式“互联网互联网+采购采购”缩短采缩短采供周期供周期高值耗材和重点二级高值耗材和重点二级库房管理库房管理物资与物资与HIS、财
22、务一体、财务一体化整合化整合以精细化核算为目标以精细化核算为目标的消耗管控的消耗管控 物资供应链管理核心要点监测指标科室使用二级库房科室需求一物一码实耗实消检验科中心库房手术室DSA病人使用登记条码追溯管理使用后扫描条码确认 消耗收费一体化 科室材料收入科室材料领用科室消耗金额科室库存金额科室消耗数量病人使用数量病人收费次数科室试剂消耗科室检验收入每人份试剂成本消耗用量监测收支配比、把握耗占比基于定数自动补货病人使用确认医嘱系统联动应付账款凭证接口科室订单科室材料领用科室消耗金额科室库存金额定额控制比例%可收费材料不可收费材料库存物资领用申请零库存物资采购申请供应商物资备货申请跟台材料使用申请
23、新材料使用申请定额管理实时控制收费关联控制卫生材料化学试剂通用物资高值耗材供应室其他科室科室消耗登记定期盘点物资采购供应商门户物资配送验收管理进销存管理产品及资质临床手术材料需求理清物资从需求到采购、科室领用到最终使用的各个环节实现可收费材料流程化管理，不可收费材料成本实时控制 基础信息同步物资字典收费项目设置材料实时计费材料计费监控通过会计一体化整合，实现医院物流、财流、业务流和信息流的统一 物资管理系统与HIS数据实现数据交互业务流程图确保账实相符，有效地加强财务监管能力厂商及产品厂商及产品数据采集数据采集议价后维护议价后维护采购价采购价物价信息审物价信息审核及维护核及维护临床消耗临床消耗
24、计费核销计费核销根据物资系统数据自动生成财务凭证定额控制和预算事前控制功能延伸串联“供应商评估管理”模块触发“银行依据协议自动支付”功能HIS信息服务平台信息服务平台 标准管理、数据采集、数据交换、交互服务、监控管理、安全管理、配置管理应用层应用层服务层服务层LISPACSRISHRP数据库数据库ICU预约/APP彻底同质化（南北院）互联互通解决方案彻底同质化（南北院）互联互通解决方案统一数统一数据库据库统一信统一信息服务息服务统一统一应用应用软件软件电子病历数据库 管理指标数据库业务交换数据库“云云”桌面桌面护士工作护士工作站站医生工作医生工作站站患者应用患者应用管理决策管理决策者者其他应用
25、桌面其他应用桌面总院总院南院南院运用云技术实现集团（新型医联体）集约化管理IASS层PASS层SASS层应用系统数据库同质化院区（北院/南院）-a.统一数据库电子病历数据库 管理指标数据库业务交换数据库电子病历数据库 管理指标数据库业务交换数据库 东方医院北院、南院（同质化医院）利用原系统的Sybase数据库的复制服务功能实现两院的数据实时复制同步，使整个数据库内容统一。北院北院南院南院Sybase数据库数据库应用系统数据库应用系统数据库Sybase数据库数据库Sybase数据库数据库 复制服务复制服务b.标准体系建设 根据国家卫生行业信息化建设标准结合院区内的历史数据情况形成东方标准体系，运
26、用医院平台实现院内的基础数据统一。标准举例卫生部标准医院平台c.数据共享及交换l数据标准 数据标准的配置(数据元、数据集、数据字典) 标准转换的配置（协议转换、字典转换等）l数据采集（批量数据的定时交换） 数据采集的配置工具 数据采集的执行和调度 数据采集的质量控制l 数据交换（单条数据的实时交换） 数据服务（目前已有100多个服务） 流程引擎配置 服务调用的监控 d.业务应用系统统一天健：建设30个天健：PACS天健：卫生材料、物资管理、设备管理、高值耗材管理天健：ICU、手术室管理大通：处方点评瑞美： LIS、门诊检验报告自助系统瑞美：血库管理系统天健：特需体检天健：护理部管理天健：供应室
27、天健：门急诊输液南院(主要系统)创业软件：建设30个；爱克发AGFA ： PACS；东软望海：卫生材料、物资管理、 设备管理、高值耗材管理麦迪斯顿：ICU、手术室管理美康：处方点评奇脉：LIS、门诊检验报告自助系统创业软件：血库管理系统勤方：特需体检天群：护理部管理医惠：供应室银江：门急诊输液北院(主要系统) 南院、北院的系统进行统一建设，将南院、北院优良的系统进行相互更新升级，最终达到统一：e.业务流程再造与业务流程标准化 实现业务流程标准化是同质化互联互通的基础，对原先业务流程各异的院区进行业务流程的优化设计非常重要但也非常复杂，涉及到门诊、住院、检查、检验、体检等跨院区业务的优化，举例：
28、完成“转院如转科”的命题北院北院患 者入院登记护士站医生站转院申请出院结账南院南院入院登记护士站医生站出院结账改造前：1）患者转院时需要出院结算2）患者需重新办理入院、收取预交款等3）患者专院前后医疗数据不能无缝衔接4）医保管理无法合并报表HIS信息服务平台信息服务平台 标准管理、数据采集、数据交换、交互服务、监控管理、安全管理、配置管理应用层应用层服务层服务层LISPACS数据库数据库预约/APP多院区信息整合规划多院区信息整合规划统一统一数据数据库库统一统一信息信息服务服务统一统一应用应用软件软件电子病历数据库 管理指标数据库业务交换数据库“云云”桌面桌面护士工作站护士工作站医生工作站医生
29、工作站患者应用患者应用管理决策者管理决策者其他应用桌面其他应用桌面总总院院南南院院非彻底同质化院区互联互通建设（吉安）应用系统数据库医疗云平台医疗云平台吉安分院吉安分院双向转诊双向转诊1）安吉医院集成平台2）东方医院智慧医疗云平台3）双向转诊云服务基础设施服务信息资源服务IAAS云主机云存储云安全云网络运营商IDC节点设备网络设备网络设备运营商IDC节点设备网络设备网络设备医院机房节点设备网络设备网络设备软件支撑服务PAAS数据库中间件移动消息安全发布通讯能力服务CA认证数据仓库移动安全管理服务ETL移动应用账户互通互认安全担保服务应用支撑服务SAAS信息服务交换平台标准管理、数据采集、数据交
30、换、交互服务、监控管理、安全管理、配置管理HISLISPACSRISAPP患者患者医护人员医护人员管理决策者管理决策者东方医院“云”建设-目标万兆核心云平台管理区IP管理接入交换机运营商资源池防火墙云专线存储备份资源池业务存储交换机专线接入上海东方医院n 根据医疗器械监督管理条例及医院医疗器械管理要求，建立科学规范的信息化平台n 建立采集供应商资质证照、产品、物价医保等信息的规范体系n 对于资质、效期等重要信息管控做到事前提醒控制n 平台建设满足供应商、医院、监管部门的管理需求结合互联网结合互联网技术构建供技术构建供应链云平台应链云平台供应链云平台构建厂商及产品信息规范体系供应链云平台构建厂商
31、及产品信息规范体系供应链云平台管理内容厂商/生产厂家/代理商等资质证件规范管理业务员授权产品注册证/产品图片/规格及条码等产品分级授权关系物价医保医院物资供应链云平台内外物流一体化整合内外物流一体化整合云服务资源东方医疗云硬件资源-虚拟机物理机集中存储分布存储软件资源-操作系统中间件数据库服务资源-网络容灾安全迁移运营云HIS系统整合上线 根据医院的实际情况，近期规划将建设内容如下： 1）“云”基础资源建设 2）“云”存储的建设 3）“云”HRP供侧管理平台 4）“云”PACS 5）“云”电子病历 6）“云”医疗平台东方医院“云”建设-初期建设目标3. 讨论和思考（1）零加成后的自我）零加成后
32、的自我补偿补偿机制：机制：取消药品、耗材加成调高劳务性服务价格后u政府财政、医保压力增加u病家直观感受负担并不减少u医院得到补偿并不充足 东方医院集中购销模式改革后u节约流通成本u转移运行成本u百姓获得利益u医护优劳优得u实现了自我补偿u不增加财政压力（2）切）切断断利益利益链链后改后改变绩变绩效考核：效考核：u尽可能割断医生与医药代表之间的利益链u尽可能挤干流通环节的”水分”u尽可能消除“诱导消费”、“过度医疗”u医生收入与开药、使用耗材多少脱钩u绩效补偿体现医务人员合理诉求，优劳优得（3）改革惠及百姓）改革惠及百姓u不该吃的药不吃u不该装的材不装u不该抽的血不抽u不该花的钱不花（4）可）可
33、复复制可操作制可操作u牵涉面小易平衡u一家集成不掣肘u合规性好无风险u不失控制有针对 能否形成规模效应 能否催生产业 能否用信息手段提高效率降低人力成本 能否对不可收费的低值耗材进行精细化管理 医生价值 病人价值 绩效改革必须让利益相关方都深度参与需方(正确引导)支付方(DRGsCMI)供方（RBRVS+文化）供者(听取意见)政府（投入监管）n借助借助HRPHRP能帮助实现人财物数的精细化管理能帮助实现人财物数的精细化管理n医院的运营管理应当借助信息化进入更高境界，随着医疗质医院的运营管理应当借助信息化进入更高境界，随着医疗质量管理进入化境，后发的运营管理应当取得更主导的地位量管理进入化境，后发的运营管理应当取得更主导的地位n集团和新型医联体的集约化管理可能要用云集团和新型医联体的集约化管理可能要用云n智慧和集约化是行业发展新趋势，但我们还没准备好智慧和集约化是行业发展新趋势，但我们还没准备好n凡事预则立，能早期有顶层设计这些都不是问题凡事预则立，能早期有顶层设计这些都不是问题n愿意为医改和政府先试先行作贡献愿意为医改和政府先试先行作贡献
