1、卓越置业集团有限公司卓越置业集团有限公司集团管控模式与组织结构优化集团管控模式与组织结构优化2006年年2月月27日日（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）2 报告内容报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优化管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、设计卓越集团未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法内部人员的要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法组织结构组织结构 卓越的竞
2、争对手和其它企业的组织体系，有什么地方可以值得卓越借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地运用在卓越集团？ 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？ 卓越集团的外部市场环境对组织结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点才能有效满足市场竞争的需要？ 卓越集团需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？企业发展战略企业发展战略内部人员的要求内部人员的要求外部市场要求外部市场要求其它企业的成功做法其它企业的成功做法组织结构设计思考维度组织结构设计思考维度卓越集团的组织结构设计需要系统考虑
3、企业发展战略提出的要求卓越集团的组织结构设计需要系统考虑企业发展战略提出的要求业务组合业务组合战略对卓越组织设计的要求战略对卓越组织设计的要求运作模式运作模式管理手段管理手段控制手段控制手段 卓越集团未来的业务发展战略将以房地产开发为核心、培育持有物业经营业务，同时辅以置业服务和物业管理业务，其中，以服务为核心的置业和物业管理两块业务与开发业务的相关性较小，持有物业经营与开发要求的核心能力也有一定差别，要求在适当时候建立各自独立的组织运作体系，但集团仍以核心业务为主导设计组织结构。 为了实现企业迅速扩张和实现高利润率的战略目标，要求控股公司保持精干、高效的组织设置 房地产体系的组织结构设置需要
4、适应多项目同时运作的模式，以实现区域扩张、资产和市场份额的迅速扩张 对房地产体系的管理需要根据具体情况设计管控模式，以提高运作效率和适应更大的管理幅度 对其他业务体系的管理模式将转变为财务控股和战略管理模式相结合，赋予业务体系本身更多的自主权，实现自身的独立发展。 实现卓越集团的战略，应加强房地产开发业务计划管理、预算管理和预算控制，对其他相关业务应从集团战略出发，采取战略和财务目标双管控的手段进行管理，更多强调目标和利润管理；对于培育的持有物业经营业务，应首先以操作管理为主培育市场竞争力。以实现卓越最高层精力的有效转移，实现资本运作、发展新的利润增长点等战略设想卓越集团的内部人员对未来的组织
5、结构设计也提出了相应的要求卓越集团的内部人员对未来的组织结构设计也提出了相应的要求功能完善功能完善 完善现在卓越的投资决策、预算管理、财务分析、人力资源管理等等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争反应灵活反应灵活 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力层次清晰层次清晰 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告制度严谨制度严谨 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事
6、，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。高效率运作高效率运作 能够有清晰的职责划分，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，各自有清晰的责任划分，提高整个组织运作的效率低成本低成本 业务上有效建立知识管理体系，加强知识积累，提高效率，降低业务成本；真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，实现人员有效流动。内部人员对卓越集团组织的要求内部人员对卓越集团组织的要求万科介绍万科介绍万万 科科万科企业股份有限公司成立于万科企业股份有限公司成立于1984年，也是中国年，也是中国最早的上市公司之一最早的上市公司之一公司以房地产业务为核心公司以房地产业务为核
7、心 ，除此之外还涉及物，除此之外还涉及物业管理等业务业管理等业务2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号年，万科蝉联蓝筹地产称号在中国房地产在中国房地产TOP10研究组进行的研究组进行的“2005中国中国房地产百强企业综合实力房地产百强企业综合实力TOP10评选评选”第一第一至至2004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海无锡、昆山、北海 2005年项目储备中未开发面积高达年
8、项目储备中未开发面积高达11,601,123平平方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积）方米（已按所占股比折算成万科拥有权益面积）万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有化的发展道路，享有“减法万科减法万科”美称美称以大众住宅开发为主以大众住宅开发为主万科组织结构万科组织结构城市高尔夫花园长三角区域管理中心 假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉城市花园四季花城天津
9、水晶城美树丽舍广州中山佛山城市花园四季花城东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞万科集团万科集团地区公地区公司司开发项开发项目目区域中区域中心心青青家园星园西山庭院北京环渤海区域管理中心金域蓝湾大连城市花园鞍山城市花园东源大厦春申万科城西郊花园兰乔圣菲优诗美地华尔兹花园俊园无锡魅力之城第五园城市风景运河东1号万科蓝山城市花园四季花城17英里万科城昆山高尔夫别墅情景洋房紫金苑城市花园花园新城上东区东丽湖假日风景魅力之城万科集团总部组织结构万科集团总部组织结构总裁总裁资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事长董事会办公室董事会办公室
10、 产品线运营线管理线监控线地区公司组织结构（以天津为例）地区公司组织结构（以天津为例）总经理总经理副总经理副总经理项目发展总监项目发展总监设计总监设计总监工程总监工程总监营销总监营销总监财务总监财务总监成本部成本部财务部财务部项目发展部项目发展部设计设计1 1部部工程管理部工程管理部营销部营销部客户服务部客户服务部物业公司物业公司设设计计N N部部工程项目工程项目1 1部部工工程程项项目目N N部部董事长董事长总经理助理总经理助理集团公司定位集团公司定位集团公司战略管理中心战略管理中心 集团战略规划集团战略规划 集团战略实施过集团战略实施过程监控程监控投资决策中心投资决策中心 投资管理投资管理
11、 内部资金结算内部资金结算 融资担保管理融资担保管理 项目投资决策项目投资决策资源管理中心资源管理中心 人力资源管理人力资源管理 信息管理信息管理 企业文化建设企业文化建设 品牌管理品牌管理 公共关系管理公共关系管理 物业管理物业管理 制度管理制度管理经营监控中心经营监控中心 计划管理计划管理 预算控制预算控制 财务分析财务分析 经营目标考核经营目标考核 审计和法务审计和法务 集中采购集中采购产品管理中心产品管理中心 市场研究市场研究 产品规划产品规划 创新研发创新研发 产品标准化产品标准化地区公司和项目公司定位地区公司和项目公司定位项目开发中心项目开发中心核心职能核心职能地区公司项目管理中心
12、项目管理中心 财务管理财务管理 合同管理合同管理 预算管理预算管理前期投资信息收集前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通与合作伙伴初步沟通谈判谈判前期工作前期工作规划设计外包审核规划设计外包审核材料和规模较小的建材料和规模较小的建筑服务招标筑服务招标营销方案制定和组织营销方案制定和组织实施实施销售、售后服务销售、售后服务物业管理物业管理项目公司施工管理中心施工管理中心 项目进度项目进度 工程质量工程质量 现场管理现场管理 安全管理安全管理 签证签证 验收验收万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他
13、方面集团总部主要提供服务及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部万科总部地区公司地区公司决策阶段决策阶段策划阶段策划阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q进行前期投资信息收集q负责与合作伙伴初步沟通和谈判q使用资金需总部严格审批q组织施工q进行进度控制、质量控制和成本控制q实施材料和小建筑服务的招标q制定销售价格及政策q营销方案制定和组织实施q组织销售，完成销售任务q 制定土地投资规划q 组成决策小组进行项目投资决策q 融资，集团集中的资金管理q进行规划设计
14、基础研究q完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持运营支持q配合当地人才的招聘工作q执行薪酬制度和培训计划q绩效考核的执行q核心员工的任免，考核q薪酬制度的制定和推行q培训体系的制定q绩效体系制定q成立项目筹备组推动的策划q开展规划设计工作q进行地区公司经营计划管理q完善项目成本控制、质量控制流程q建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）q提供材料采购平台（a-housing）q组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价q完善物业管理流程和制度万科管理模式总结万科管理模式总结万万 科科管理模式管理模式财务、资金、规划部门集权程度高财务、资金、规划部门集权程度高研发和物业管理集中到总
15、部研发和物业管理集中到总部对于营销企划等部门，总部更多地通过制对于营销企划等部门，总部更多地通过制 定政策和管理制度来指导、服务子公司定政策和管理制度来指导、服务子公司建立了规范、可行性强的制度和流程，建立了规范、可行性强的制度和流程， 用法制代替人制用法制代替人制四级管理主体四级管理主体集权管理集权管理规范的制度流程规范的制度流程统一的开发模式，保持了万科在不同城市所统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量统一开发模式统一开发模式集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建
16、设和售后服务中心品牌建设和售后服务中心地区公司是项目开发中心地区公司是项目开发中心项目部是施工管理中心项目部是施工管理中心区域管理中心目的是在销售额最高的三区域管理中心目的是在销售额最高的三大区域内实现资源共享、风险规避大区域内实现资源共享、风险规避为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效为万科在高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用运转而不受影响起到了积极作用统一的开发模式，包括目标客户统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成确定、产品路线、营销策划、成本管理等本管理等顺驰地产介绍顺驰地产介绍顺驰中国顺驰中国顺驰中国控股有限公司成立于1994年，现已成为
17、集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一， 主要从事房地产开发和物业管理2004年销售规模达到百亿2002、2003年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号 顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备。顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。 顺驰地产业务的四级管理
18、平台顺驰地产业务的四级管理平台北京公司北京公司天津公司天津公司石家庄公司石家庄公司榆次公司榆次公司山东公司山东公司上海公司上海公司南京公司南京公司苏州公司苏州公司无锡公司无锡公司武汉公司武汉公司项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）项目公司（部）北京集团北京集团华北集团华北集团华东集团华东集团中南集团中南集团荆州公司荆州公司项目公司（部）项目公司（部）河南公司河南公司项
19、目公司（部）项目公司（部）洛阳公司洛阳公司项目公司（部）项目公司（部）重庆公司重庆公司项目公司（部）项目公司（部）长春公司长春公司项目公司（部）项目公司（部）顺驰中国顺驰中国顺驰集团总部结构和部门职责顺驰集团总部结构和部门职责战略发展部战略发展部集团运营部集团运营部品牌传播中心品牌传播中心总裁办公室总裁办公室财务管理部财务管理部资产管理部资产管理部总裁总裁财务总监财务总监总裁助理总裁助理总裁助理总裁助理总裁助理总裁助理董事长董事长顺驰天津公司架构图顺驰天津公司架构图总经理总经理研发体系研发体系工程体系工程体系销售体系销售体系商业体系商业体系工程项目工程项目1部部工工程程项项目目N部部工程管理部
20、工程管理部销售本部销售本部综合管理部综合管理部运营部运营部研发设计一部研发设计一部研发设计二部研发设计二部客户服务部客户服务部销售管理部销售管理部策划部策划部招商部招商部策划部策划部新开发项目部新开发项目部财务部财务部董事长董事长各项目销售部各项目销售部集团公司定位集团公司定位战略管理中心战略管理中心投资决策中心投资决策中心经营管理中心经营管理中心 集团战略规划集团战略规划 集团战略实施过集团战略实施过程监控程监控 集团战略实施结集团战略实施结果评价与战略目果评价与战略目标调整标调整 重大投资管理重大投资管理 土地购买决策土地购买决策 债权、股权融资债权、股权融资管理管理 融资担保管理融资担保
21、管理 经营计划管理经营计划管理 资金计划管理资金计划管理 预算控制预算控制 财务分析财务分析 经营目标考核经营目标考核 审计审计 品牌管理品牌管理 核心人才管理核心人才管理核心职能核心职能集团公司区域集团定位区域集团定位区域投资管理中心区域投资管理中心区域经营管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域业务指导中心 区域市场研究区域市场研究 区域项目考察区域项目考察 可行性研究可行性研究 集团授权限额下集团授权限额下土地购买土地购买 区域公司经营计区域公司经营计划管理和预算划管理和预算 区域公司资金计区域公司资金计划划 区域公司经营目区域公司经营目标考核标考核 区域公司人力资区域公司人力资源管
22、理源管理区域公司策划方案区域公司策划方案审核审核区域公司规划设计区域公司规划设计方案审核方案审核区域公司采购和分区域公司采购和分包管理包管理核心职能核心职能区域集团公司区域公司和项目公司定位区域公司和项目公司定位项目开发中心项目开发中心项目管理中心项目管理中心 项目策划项目策划 方案设计方案设计 分包商选择与管分包商选择与管理理 采购采购 工程管理工程管理 销售销售 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 项目考核项目考核 行政管理行政管理 物业管理物业管理 客户关系管理客户关系管理核心职能核心职能施工管理中心施工管理中心 项目进度项目进度 工程质量工程质量 现场管理现场管理 安全管理安全
23、管理 签证签证 验收验收区域公司项目公司顺驰管理模式总结顺驰管理模式总结项目公司是施工管理中心项目公司是施工管理中心顺驰地产顺驰地产管理模式管理模式必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当必须在当地有公司，必须在当地买地，必须有当地人地人 区域集团承担部分集团的管理和决策职能区域集团承担部分集团的管理和决策职能建立多区域的管理模式和考核体系建立多区域的管理模式和考核体系战略和投资决策集中在总部战略和投资决策集中在总部经营监控在区域集团经营监控在区域集团将权利和责任下放，区域公司要有活力将权利和责任下放，区域公司要有活力 “人人皆是领导人人皆是领导”以以“高速度和低利润高速度和低利润”的业务扩
24、张的业务扩张模式，称为房地产的戴尔模式模式，称为房地产的戴尔模式区域化管理区域化管理四级管理主体四级管理主体授权程度较高授权程度较高快速开发快速开发集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心中心区域公司是开发中心和项目管理中心区域公司是开发中心和项目管理中心用现金流整合所有的行动，开创了用现金流整合所有的行动，开创了“缩短从缩短从现金到现金现金到现金”商业模式商业模式 缩短开发周期、提高资金周转缩短开发周期、提高资金周转区域集团是区域投资管理中心、区域经营区域集团是区域投资管理中心、区域经营管理中心、区域业务指导中心管理中心、区域业务指导中心合生创
25、展介绍合生创展介绍合生创展合生创展1992年创建。1998年，合生创展在香港联交所主板成功上市，在企业的经营管理上引入了更加规范的外部机制，该集团也迅速发展成为广州房地产开发龙头企业。2004年销售规模达到44.5亿元(结算面积)。资产规模达128亿元。2005年销售额同比增长预计高达50%2001年，合生创展开始了在北京、上海、天津等全国各大城市排兵步阵的历程，合生已经从一个地区性房地产企业，成功地转型为全国性的房地产龙头企业。截止至2005年6月，合生在全国的总开发面积累计已超过18,000,000平方米。截止2004年12月31日，合生土地储备高达1,267万平米。合生创展三层次的管理平
26、台合生创展三层次的管理平台合生创展集团有限公司骏景花园/南苑逸景翠园华南新城华景新城北京珠江绿洲家园北京珠江帝景其它珠江帝景帝景华苑北京罗马家园天津京津新城上海合生滨江苑上海合生城邦康景物业北京帝景豪生酒店广州珠江帝景酒店广州地区公司行政人事中心营销中心经营财务中心开发中心设计工程中心开发与营销管理中心设计工程管理中心经营财务管理中心行政人力资源管理中心企业发展中心北京地区公司上海地区公司天津水上皇宫大酒店天津地区公司集团总裁集团常务副总裁集团副总裁集团副总裁开发与营销管理中心工程设计管理中心经营与财务管理中心人力资源管理中心企业发展中心开发中心营销中心工程设计中心经营与财务中心人力资源中心营
27、销管理部工程设计部成本控制部行政综合部地区经营班子地区经营班子项目经营班子项目经营班子集团经营班子集团经营班子合生创展三层次的管理平台（续）合生创展三层次的管理平台（续）项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。项目公司是生产中心，地区公司是经营中心，集团则是战略管理中心。合生创展集团总部结构和部门职责合生创展集团总部结构和部门职责集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业集团是战略管理中心。集团和地区公司都服务于项目公司的生产，集团主要从战略的层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项
28、进行监控模式、相关政策等，进行集团的整盘发展规划，同时对过程重大节点和重要事项进行监控合生创展广州公司架构图合生创展广州公司架构图地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产地区公司是经营中心，具体负责所在地区的运营管理，整合资源支援项目的生产集团公司定位集团公司定位战略管理中心战略管理中心投资决策中心投资决策中心经营管理中心经营管理中心 集团战略规划集团战略规划 集团战略实施过集团战略实施过程监控程监控 集团战略实施结集团战略实施结果评价与战略目果评价与战略目标调整标调整 重大投资管理重大投资管理 土地购买决策土地购买决策 债权、股权融资债权、股权融资管理管理 经营
29、计划管理经营计划管理 资金计划管理资金计划管理 预算控制预算控制 财务分析财务分析 经营目标考核经营目标考核 审计审计 品牌管理品牌管理 核心人才管理核心人才管理核心职能核心职能集团公司区域公司定位区域公司定位区域投资管理中心区域投资管理中心 区域经营管理中心区域经营管理中心区域业务指导中心区域业务指导中心 区域市场研究区域市场研究 区域项目考察区域项目考察 可行性研究可行性研究 集团授权限额集团授权限额下土地购买下土地购买 区域公司经营计区域公司经营计划管理和预算划管理和预算 区域公司资金计区域公司资金计划划 区域公司经营目区域公司经营目标考核标考核 区域公司人力资区域公司人力资源管理源管理
30、区域公司策划区域公司策划方案审核方案审核区域公司规划区域公司规划设计方案审核设计方案审核核心职能核心职能区域公司项目开发中心项目开发中心项目管理中心项目管理中心 项目策划项目策划 方案设计方案设计 工程管理工程管理 销售管理销售管理 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 项目考核项目考核 行政管理行政管理 物业管理物业管理 客户关系管理客户关系管理项目公司定位项目公司定位核心职能核心职能施工施工/ /销售中心销售中心 项目进度项目进度 工程质量工程质量 现场管理现场管理 安全管理安全管理 签证签证 验收验收 销售执行销售执行项目公司合生管理模式总结合生管理模式总结项目公司是生产中心项目公
31、司是生产中心合生创展合生创展管理模式管理模式项目公司仅为生产中心，总部偏向战略管理、政项目公司仅为生产中心，总部偏向战略管理、政策研究、统一协调，资源较多集中于各地区公司。策研究、统一协调，资源较多集中于各地区公司。 根据各地区公司成熟程度不同，采用根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式不同集权分权方式早期利用总承包的关联关系，抢速早期利用总承包的关联关系，抢速度、赶工期，快速成长度、赶工期，快速成长纺梭模式纺梭模式三层次管理主体三层次管理主体权变管理权变管理规模制胜、速度为王规模制胜、速度为王集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理集团是战略管理中心、投资决策中心、经营管理中心中
32、心充分借鉴香港成功经验，实行拿来主义，缩充分借鉴香港成功经验，实行拿来主义，缩短学习时间短学习时间缩短开发周期、提高资金周转缩短开发周期、提高资金周转地区公司是利润中心、经营中心地区公司是利润中心、经营中心广州为模式输出中心，天津为总部重点管理广州为模式输出中心，天津为总部重点管理和支援区域，上海、北京介于两者之间，日渐成熟和支援区域，上海、北京介于两者之间，日渐成熟荣盛房地产荣盛房地产荣盛控股股份有限公司的前身为河北荣盛建筑安装工程集团有限公司，最初成立于1996年。截止到2002年底，公司已经发展到拥有注册资金1.5亿,资产总额6.4亿，年纳税额达2500多万元以上的生产规模和盈利水平。成
33、立几年来，公司累计纳税额达到8700万元。公司年平均从业人员4500多人，主要管理人员达1700人。下属荣盛建设工程有限公司和荣盛房地产发展股份有限公司两个子公司。 荣盛房地产发展股份有限公司注册资本11000万元，以开发住宅区为主项，集设计、销售、物业管理于一体，下设市场开发部、工程管理部，营销策划部、财务部等部门，拥有设计公司、物业管理公司、园林绿化公司等子公司，在南京、北京、安徽、河北等地设有五个分公司，分公司直接负责管辖区域内的项目开发及市场开拓。拥有荣盛物业、荣盛园林绿化等控股子公司。拥有房地产开发贰级、园林绿化叁级资质，2002年通过ISO9000质量体系认证，是廊坊市首家通过质量
34、体系认证的房地产企业。公司近年来成功开发了群星小区、锦绣家园、方州花园等中高档住宅小区，且销售态势良好；正在建设中的阿尔卡迪亚、丽水花庭等住宅区也必将为城市建设和市民生活带来巨大变化。目前各地的土地储备量已经达到1200亩。荣盛房地产组织结构图荣盛房地产组织结构图董事会董事会项目评审委员会项目评审委员会薪酬管理委员会薪酬管理委员会总经理总经理发展部发展部市场策划部市场策划部工程部工程部物业管理部物业管理部财务部财务部人力资源部人力资源部办公室办公室设计公司设计公司物业公司物业公司园林绿化公司园林绿化公司南京分公司南京分公司蚌埠分公司蚌埠分公司沧州分公司沧州分公司北京分公司北京分公司廊坊分公司廊
35、坊分公司投资策划拿地项目策划销售策划工程监督成本控制采购配合物业公司进行管理物业公司预算资金管理招聘考核行政后勤总总部部分分公公司司子子公公司司荣盛集团荣盛集团荣荣盛盛房房地地产产发发展展股股份份有有限限公公司司荣荣盛盛建建设设工工程程有有限限公公司司荣盛房地产总部与各项目公司之间的权力划分荣盛房地产总部与各项目公司之间的权力划分招投标/成本/采购行业市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金管理物业管理荣盛房地产总部荣盛房地产总部区域分公司区域分公司决策阶段决策阶段策划阶段策划阶段施工阶段施工阶段销售阶段销售阶段q组织施工q组织采购q成本控制q配合总部
36、营销方案，完成销售任务q组织销售，完成销售任务q配合物业公司进行物业管理q主导项目的整体策划设计q确定设计院，并对整个过程进行管理人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持运营支持q配合当地人才的招聘工作q执行培训计划q绩效考核的执行q部分人力资源招聘q人力资源规划q培训计划的制定，信息的收集q高层绩效考核q配合总公司作好项目策划工作q材料、采购信息收集q负责大项目原材料招标、采购q工程、成本环节的监督q进行前期项目部组建q负责协助总公司进行当地新项目投资决策q使用资金需总部严格审批q 负责行业市场研究q 全面负责各分公司投资决策q 融资信息，资金支持q 总部统一调配资金，进行预算管理q营销方案制
37、定和组织实施荣盛企业文化荣盛企业文化创造财富、培育人才、服务社会、报效国家企业宗旨企业宗旨1.客户是荣盛存在的价值体现2.人才是荣盛的资本3.共赢、共享、共进体制4.永续的发展和超越核心价值观：追求卓越核心价值观：追求卓越诚信、谦和、认真、苦干、拼搏、创新企业精神企业精神企企业业文文化化荣盛以中高档住宅小区为主要产品，采取跨地区经营，已进入北荣盛以中高档住宅小区为主要产品，采取跨地区经营，已进入北京、南京、廊坊、沧州和蚌埠京、南京、廊坊、沧州和蚌埠5个地区个地区荣盛房地产廊坊分公司阿尔卡迪亚群星小区锦绣家园沧州分公司丽水花庭 南京分公司方州花园 北京分公司 蚌埠分公司 物业公司项目名称动工时间
38、项目类型项目状况方州花园小区1998年年中高档住宅小区中高档住宅小区占地面积占地面积6.3万，建筑面积万，建筑面积10.5万，小区总投资万，小区总投资1.2亿元，可容纳亿元，可容纳1000余户居民入住。余户居民入住。群星小区2000年初年初中高档住宅小区中高档住宅小区总建筑面积总建筑面积11.2万平方米，小区绿化率达万平方米，小区绿化率达48%锦绣家园小区2001年破土动工年破土动工集商用、住宅、娱乐、休闲于一体集商用、住宅、娱乐、休闲于一体的多功能园林式生态居住区的多功能园林式生态居住区占地占地160余亩，建筑面积余亩，建筑面积18万平米，共万平米，共28栋楼宇，以小栋楼宇，以小高层为主，多
39、层建筑为辅，小区绿化覆盖率高层为主，多层建筑为辅，小区绿化覆盖率69%。丽水花庭进入实质性运作阶段进入实质性运作阶段中高档住宅小区，中高档住宅小区，旧城改造项目旧城改造项目总投资约总投资约3.8亿元、旨在改造历史名城沧州的开发项目。亿元、旨在改造历史名城沧州的开发项目。阿尔卡迪亚2003年三月开工年三月开工中高档住宅小区，中高档住宅小区，廊坊市最大的住廊坊市最大的住宅小区宅小区整个小区占地面积达整个小区占地面积达600亩，总投资亩，总投资12个亿。个亿。设计卓越集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验设计卓越集团未来的组织体系，需要借鉴其它企业的成功经验标竿企业标竿企业启示启示不同不同相
40、同相同万科万科 集团和下属公司股权关系和管理关系一致为规范化管理奠定良好的基础 规范化管理可以保证企业长期稳定持续发展 三级或者四级管理体制是跨区域房地产集团企业的普遍选择 集团公司是战略和决策中心 区域公司是战略执行和业务中心 项目公司部门化是集团跨区域地产集团企业的普遍模式顺驰顺驰 充分授权是高速扩张的重要条件 充分授权需要一套有效的管控体系作为保障合生合生 根据各地区公司成熟程度不同，采用不同集权分权方式 合理集权分权是要建立在总部和区域公司所具备的资源和能力基础之上标杆企业给卓越的启示标杆企业给卓越的启示卓越集团的组织结构设计还需要系统地考虑外部市场提出的要求，卓越集团的组织结构设计还
41、需要系统地考虑外部市场提出的要求，以更好地适应市场竞争以更好地适应市场竞争集团管控体系集团管控体系房地产开发体系房地产开发体系 强大的区域管控能力强大的区域管控能力随着集团区域扩张的开始，根据各区域战略地位和发展阶段不同合理设计集分权管控模式 战略规划能力战略规划能力增强战略规划能力，保持集团快速有效持续发展，提高市场应变能力，增强各业务协调发展能力 计划预算管理能力计划预算管理能力结合战略目标制定的年度计划，进行动态管理并与考核挂钩，对下属公司采用预算管理，保证目标的实现 人力资源管理能力人力资源管理能力 搭建合理的人力资源管理体系，加强人力资源规划能力，提高薪酬和考核的激励作用外部市场对卓
42、越组织设计的要求外部市场对卓越组织设计的要求 项目投资决策和策划能力项目投资决策和策划能力市场竞争要求卓越集团准确地寻找并把握住市场机会， 并能够把握市场的变化进行灵活的调整 设计管理能力设计管理能力卓越的产品设计能力有效吸引目标客户，提升品牌 成本控制能力成本控制能力随着市场竞争的加剧，行业平均利润率降低，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一 营销能力营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和快速销售能力更加重要2 报告内容报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优化第三阶段项目进展回顾第三阶段项目进展回顾卓越集团总部核心管控流程优化
43、卓越集团总部核心管控流程优化 卓越集团人力资源战略卓越集团人力资源战略卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团融资战略卓越集团融资战略卓越集团品牌战略卓越集团品牌战略管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/顾问公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位通过初步诊断，卓越对下属公司的通过初步诊断，卓越对下属公司的管控需管控需根据具体情况在财务管理根据具体情况在财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分别设计型、战略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分别设计财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型
44、操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域
45、 局限性公司与下属业公司与下属业务单元的关系务单元的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式根据正略钧策管控模式选择模型，从下述四个维度考虑集团公司对下根据正略钧策管控模式选择模型，从下述四个维度考虑集团公司对下属业务单元的管控模式属业务单元的管控模式下属公司下属公司管理模式管理模式选择选择- 指下属业务单元经营的业务在整个集团指下属业务单元经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。团的管控强度越大。 指现阶段集团总部掌控的资源与下属企指现阶段集团总部掌控的资源与下属企业经营的业务之间的关联程度。资源相业经营的业务之间
46、的关联程度。资源相关度越高，集团的管控强度越大。关度越高，集团的管控强度越大。 指下属公司管理是否成熟，管理越指下属公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。相不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属公司管理发展得比较成熟反，下属公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部则应适当放权的时候，集团总部则应适当放权战略重要度战略重要度业务风险度业务风险度资源匹配度资源匹配度管理成熟度管理成熟度 指下属企业所处行业的风险水平。风险越指下属企业所处行业的风险水平。风险越高，集团的管控强度越大。高，集团的管控强度越大。根据上述管控模式的选择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人根据上述管控模式的选
47、择，集团对业务单元在战略管理、投资管理、人力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控力资源、财务监控以及业务运营方面实施不同的管控财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权集权房地产公司房地产公司物业管理公司物业管理公司顾问公司顾问公司集团对物业管理公司、顾问公司实施财务管理、战略管理、投资管理、关键人力资源管理集团对担保公司实施财务监控，对其发展战略和人力资源管理提供指导集团对房地产公司除实施财务管理、战略管理、投资决策、关键人力资源管理外，还对业务运营的重点环节如定位、设计、关键业务外包实施管理和监控担保公司担保公司根据管控的需要，卓越的集团总部的职能定位为五大中
48、心根据管控的需要，卓越的集团总部的职能定位为五大中心战略和投资管理中心战略和投资管理中心职能支持中心职能支持中心经营协调中心经营协调中心财务监控中心财务监控中心核心职能：核心职能： 集团及关键业务单元战略规划 战略实施过程监控 战略实施结果评价与战略目标调整 房地产项目投资决策和监控 多元化投资决策和监管核心职能：核心职能： 资金计划管理 预算控制 财务分析 财务核算核心职能：核心职能： 关键岗位人力资源开发与管理 人力资源规划 人力资源管理政策制定和实施监控信息系统行政核心职能：核心职能：关键业务单元经营协调重要业务职能监控指导监控关键业务单元的计划完成情况品牌协调市场协调关系协调集集团团定
49、定位位审计中心审计中心核心职能：核心职能：确保下属关键业务单元经营信息资料的可靠性和完整性评价主要业务单元资源使用的经济性和有效性解决发展问题，培解决发展问题，培育核心竞争能力，育核心竞争能力，提高决策能力提高决策能力解决发展的可持解决发展的可持续性问题，提高续性问题，提高集团的生存质量集团的生存质量解决集团的有效解决集团的有效运转问题，提高运转问题，提高效率效率解决协同性问解决协同性问题，实现价值的题，实现价值的最大化最大化解决风险控制问解决风险控制问题，提高经营效题，提高经营效率率2 报告内容报告内容:卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优化卓越集团管控模式和组织结构优
50、化卓越集团管控模式和组织结构优化管控和组织结构优化思路卓越管控体系优化卓越组织结构优化物业管理公司/顾问公司管控设计担保公司管控设计房地产业务单元管控设计集团总体定位1.整体利益最大化；2.可持续发展；3.群体优势（1 11 12 2）；4.规模经济效益；5.提高产品质量；6.财务协同收益（如合理避税）；7.占有市场，减少竞争（垄断）。集团管控的核心目标：整体持续价值最大化集团管控的核心目标：整体持续价值最大化集团管控的集团管控的系统目标系统目标卓越将以战略操作型的管控模式对卓越集团内部房地产板块进行管理卓越将以战略操作型的管控模式对卓越集团内部房地产板块进行管理集团化企业现代化管理的要求集团
