1、2022-6-1第第7章章 人员配备人员配备p 本章要点：本章要点：p 1、企业人员的招聘与选拔的基本程序与方法。、企业人员的招聘与选拔的基本程序与方法。p 2、绩效管理的定义及常用的绩效管理的方法。、绩效管理的定义及常用的绩效管理的方法。p 3、培训与培训的评估工作。、培训与培训的评估工作。p 4、员工职业生涯发展理论。、员工职业生涯发展理论。p 5 、组织与员工职业生涯发展的关系。、组织与员工职业生涯发展的关系。2022-6-1引导案例引导案例p A公司，成立于二十世纪五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有公司，成立于二十世纪五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并
2、获得了较大的发展。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小较高的知名度并获得了较大的发展。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司非常重视绩效考核工作，认为其可以提高公司的竞争力。企业的挑战。为此公司非常重视绩效考核工作，认为其可以提高公司的竞争力。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法中层干部考核办法。在每年年底正式进。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作
3、化程度。行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在持，也觉得满意。考核者尽管需访谈三百人
4、次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得年都是那
5、套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。不应付。2022-6-17.1招聘与甄选招聘与甄选 p 7.1.1人员配备的重要性人员配备的重要性u 人员配备是组织有效活动的保证。人员配备是组织有效活动的保证。u 人员配备是组织发展的准备。人员配备是组织发展的准备。2022-6-1p 7.1.2招聘的途径招聘的途径p 外部招聘的优点外部招聘的优点u 被聘人员有被聘人员有“外来优势外来优势” u 有利于缓和内部竞争者之间的紧有利于缓和内部竞争者之间的紧张关系张关系 u 给组织带来更多的创新机会给组织带来更多的创新机会 p 外部招聘的缺点外部招聘的缺点u 外聘人员不熟悉组织内
6、部情况外聘人员不熟悉组织内部情况u 组织对外聘者的情况不能深入了组织对外聘者的情况不能深入了解解u 打击内部人员工作积极性打击内部人员工作积极性p内部招聘的优点内部招聘的优点u可以调动组织成员的工作积极性可以调动组织成员的工作积极性u有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性 u有利于被聘者迅速开展工作有利于被聘者迅速开展工作 内部招聘的缺点内部招聘的缺点u容易引起同事的不满。容易引起同事的不满。u可能造成可能造成“近亲繁殖近亲繁殖”现象现象 p企业常用的外部招聘方法企业常用的外部招聘方法u猎头公司猎头公司u媒体公开招聘媒体公开招聘u现场招聘现场招聘u互联网互联网u员工推荐员工推荐2
7、022-6-1p 7.1.3招聘与甄选的基本方法介绍招聘与甄选的基本方法介绍 p 心理测试心理测试u 能力测试能力测试u 人格测试人格测试u 兴趣测试兴趣测试u 学业成就测试学业成就测试p 笔试笔试p 面试面试p 背景调查（常用于高级管理人才的招聘）背景调查（常用于高级管理人才的招聘）2022-6-1p 7.1.4评价中心技术评价中心技术 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时
8、间，对个人的评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。价是在团体中进行的。u 评价中心技术的特点评价中心技术的特点u 针对性u 全面性u 可靠性u 动态性u 预测性 2022-6-1p 评价中心技术常用方法评价中心技术常用方法p 管理游戏管理游戏p 角色扮演角色扮演p 公文处理公文处理p 无领导小组讨论无领导小组讨论 2022-6-1p 评价中心技术优点评价中心技术优点u 突破了传统测评方法的局限，开创了人才测评技术的新局面突破了传统测评方法的局限，开创了人才测评技术的新局面u 测评的效度以及测评带来的效益较高测评的效度以及测评带来的效益较高u 集测评与培训
9、为一体，扩大了测评的功能和用途集测评与培训为一体，扩大了测评的功能和用途p 评价中心技术缺点评价中心技术缺点u 评价中心的测评费用较高评价中心的测评费用较高 u 操作难度大，对主试人的要求很高操作难度大，对主试人的要求很高u 当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实当模拟工作的内容与实际工作有误差时，测评中的能力表现与实际工作能力存在差距际工作能力存在差距 u 测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真测评的内容主要是管理技能和某些方面的心理素质，难以全面真实反映被试人的思想品德等内容实反映被试人的思想品德等内容 2022-6-17.2绩效管理绩效管理p 员工工作
10、的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目务。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的施、绩效考
11、核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。人的绩效。2022-6-17.2.1绩效管理定义绩效管理定义p 绩效考核的含义绩效考核的含义u 作为人力资源管理重要职能之一的绩效考核就是对员工的工作行作为人力资源管理重要职能之一的绩效考核就是对员工的工作行为加以测量的过程，其依据是过去制定的各项绩效标准，其目的为加以测量的过程，其依据是过去制定的各项绩效标准，其目的是对人力资源的使用状况给以检查，加以控制。是对人力资源的使用状况给以检查，加以控制。p 绩效考核的重要性绩效考核的重要性u 绩效考核是人员任用
12、的依据。绩效考核是人员任用的依据。 u 绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据。 u 绩效考核是进行人员培训的依据。绩效考核是进行人员培训的依据。 u 绩效考核是确定劳动报酬的依据。绩效考核是确定劳动报酬的依据。 u 绩效考核是对员工进行激励的手段。绩效考核是对员工进行激励的手段。 u 绩效考核是平等竞争的前提。绩效考核是平等竞争的前提。 2022-6-1p 7.2.2绩效管理的流程绩效管理的流程目标设计目标设计过程指导过程指导考评反馈考评反馈激励发展激励发展2022-6-1p 7.2.3绩效管理的有效运行绩效管理的有效运行 p实施前提实施前提u有可操作
13、的有可操作的企业发展战略企业发展战略目标。目标。u组织结构图组织结构图对各层次岗位对各层次岗位的相互关系有的相互关系有准确的界定。准确的界定。u内部客户和内部客户和外部客户对所外部客户对所分析的岗位有分析的岗位有清楚的要求。清楚的要求。u岗位责任说岗位责任说明书对于各岗明书对于各岗位职责有明确位职责有明确的描述。的描述。p程序确定程序确定u考评时间考评时间u工作程序工作程序p培训策略培训策略u在绩效管理在绩效管理的准备阶段，的准备阶段，除了需要明确除了需要明确被考评者和考被考评者和考评者之外，一评者之外，一项重要的任务项重要的任务就是培训考评就是培训考评者和被考评者。者和被考评者。 p改进工作
14、绩改进工作绩效的策略效的策略u预防性策略预防性策略与制止性策略与制止性策略u正向激励策正向激励策略与负向激励略与负向激励策略。策略。 p组织变革策组织变革策略与人事调整略与人事调整策略策略u劳动组织调劳动组织调整整u岗位人员调岗位人员调动动u非常措施非常措施2022-6-1p 7.2.4绩效管理中的冲突管理绩效管理中的冲突管理 p 三种冲突三种冲突u 员工自我矛盾员工自我矛盾u 主管自我矛盾主管自我矛盾u 组织目标矛盾组织目标矛盾 u解决方法解决方法p 重视绩效面谈中的沟通交流。重视绩效面谈中的沟通交流。p 区分不同的目标体系区分不同的目标体系p 适当下放权限，鼓励下属参与适当下放权限，鼓励下
15、属参与 2022-6-1p 7.2.5绩效评估的一般方法绩效评估的一般方法p 书面描述法书面描述法p 关键事件法关键事件法p 评分表法评分表法p 行为定位评分法行为定位评分法p 多人比较法多人比较法p 目标管理法目标管理法 2022-6-17.2.6绩效管理常用方法简介绩效管理常用方法简介p 绩效管理常用方法关键绩效指标绩效管理常用方法关键绩效指标 关键绩效指标，又称关键绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通过），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计
16、算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。的定量化或者行为化的标准体系。 p 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 u S代表具体（代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；）：指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；u M代表可度量（代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；u
17、 A代表可实现（代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；免设立过高或过低的目标；u R代表现实性（代表现实性（Realistic）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；）：指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；u T代表有时限（代表有时限（Time bound）：注重完成绩效指标的特定期）：注重完成绩效指标的特定期 2022-6-1p 确定关键绩效指标的一般步骤确定关键绩效指标的一般步骤 u 建立评价指标体系建立评价指标体系u 设定评价标准设定评价标准u 审核关键绩效指标审核关键绩效指
18、标uKPI指标体系建立流程指标体系建立流程 u 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系u 确定各支持性业务流程目标。确定各支持性业务流程目标。u 确认各业务流程与各职能部门的联系。确认各业务流程与各职能部门的联系。u 部门级部门级KPI指标的提取。指标的提取。u 目标、流程、职能、职位目标的统一。目标、流程、职能、职位目标的统一。 2022-6-1p 绩效管理常用方法平衡记分卡绩效管理常用方法平衡记分卡 1992年美国哈佛商学院的卡普兰（年美国哈佛商学院的卡普兰（Kaplan）教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称）
19、教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡做平衡计分卡(Balanced Score Card 其简称其简称BSC)。p 平衡记分卡的内容体系平衡记分卡的内容体系p 财务方面：其目标是解决财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利指标，如销售额、利 润额、资产利用率等。润额、资产利用率等。 p顾客方面：其目标是解决顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们
20、顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间看一个企业，从时间(交货周期交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。合同取消数等。 p内部过程方面：其目标是解决内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影
21、关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率响的企业过程。如生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。等。 p学习和创新方面：其目标是解决学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向这一类问题，将注意力引向企业未来企业未来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。 在当在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断前市场环境下，光有竞争优势是不
22、够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新地创新 、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企业才能行效率，企业才能 够进入新的市场，增加收入和利润。够进入新的市场，增加收入和利润。 2022-6-1p 平衡记分卡的特点与意义平衡记分卡的特点与意义 u 综合测评：综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进 。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚
23、。 u 管理控制：管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理 者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。u 交流：交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进 步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更快的响 应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。 2022-6-1p 实施平衡记分卡的基本步骤实施平衡记分卡的基本步骤 u 定义企业战略。定义企业战略。u 就战略目标取得一致意见。就战略目标取得一致意见。u 选择和设计测评指标。选择和设计测评指标。u
24、制定实施计划。制定实施计划。u 监测和反馈监测和反馈 p 实施平衡记分卡应注意的问题实施平衡记分卡应注意的问题 u 因果关系。因果关系。u 与财务关联。与财务关联。u 绩效推动绩效推动u 对引起变化的因素进行测量。对引起变化的因素进行测量。 2022-6-1p 绩效管理常用方法绩效管理常用方法360度考评度考评 360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考
25、核方法。 p 360度考核的基本步骤度考核的基本步骤u 界定目标界定目标发展职能标准及主要行为发展职能标准及主要行为u 根据职能标准设计问卷根据职能标准设计问卷 u 选定被评估人及评估人选定被评估人及评估人 u 宣导及教育宣导及教育 u 测试测试 u 执行考评执行考评 u 资料计算及报告撰写资料计算及报告撰写 u 提供回馈提供回馈 p 360度考评反馈评价的实施步骤度考评反馈评价的实施步骤 相比其它的绩效考核方法，相比其它的绩效考核方法，360度考度考评对绩效反馈特别重视，从某种程度上说，评对绩效反馈特别重视，从某种程度上说，绩效的反馈决定了绩效的反馈决定了360度考评的成败。度考评的成败。
26、u 组建组建360度反馈评价队伍度反馈评价队伍 u 对评价者训练和指导对评价者训练和指导u 实施实施360度反馈评价度反馈评价u 统计评分数据并报告结果统计评分数据并报告结果u 让被评价人认识到让被评价人认识到360度反馈评价的目的度反馈评价的目的u 针对反馈问题制定计划针对反馈问题制定计划 2022-6-1p 360度考核的优点度考核的优点u 打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。u 一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。u 可以反映出不同考核者对于同一被考核者不
27、同的看法。u 防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。u 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。u 360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。p 360度考核的缺点度考核的缺点u 考核成本高u 成为某些员工发泄私愤的途径u 考核培训工作难度大 2022-6-1p 讨论：讨论：u中国文化情景对这三种绩效管理方法的负面影响有哪中国文化情景对这三种绩效管理方法的负面影响有哪些？些？2022-6-17.3培训与职业发展培训与职业发展p 7.3.1培训培训p 技
28、能的类型技能的类型u 技术技能技术技能u 人际关系技能人际关系技能u 解决问题技能解决问题技能 p 培训的目的培训的目的u 适应企业外部环境的发展变化适应企业外部环境的发展变化 u 满足员工自我成长的需要满足员工自我成长的需要 u 提高绩效提高绩效 u 提高企业素质提高企业素质 p 管理人员培训的方法管理人员培训的方法u 辅导辅导u 会议与研讨会议与研讨u 行为模仿行为模仿p 员工培训的方法员工培训的方法u 机器操作技能的开发机器操作技能的开发 u 智力的开发智力的开发 u 专业知识教育专业知识教育u 态度的转变态度的转变 2022-6-1p 培训的评估培训的评估2022-6-17.3.2职业
29、发展职业发展p 职业生涯发展理论职业生涯发展理论u 萨伯的职业生涯发展理论萨伯的职业生涯发展理论 u 施恩的职业生涯发展理论施恩的职业生涯发展理论 p 职业选择理论职业选择理论u 霍兰德的人职互择理论霍兰德的人职互择理论 （现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和（现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型常规型 ）u 施恩的职业锚理论施恩的职业锚理论 （自主型职业锚、创业型职业锚、管理能力型职业锚、（自主型职业锚、创业型职业锚、管理能力型职业锚、技术职能型职业锚、安全型职业锚技术职能型职业锚、安全型职业锚 ）2022-6-1p 7.3.3个人职业生涯管理个人职业生涯管理p 个人职业生涯管
30、理过程个人职业生涯管理过程 u 自我职业探索自我职业探索u 确定职业目标确定职业目标u 确定发展规划确定发展规划u 采取实际行动采取实际行动 p 了解自我了解自我p 了解职业了解职业p 职业选择职业选择p 7.3.3组织职业生涯管理组织职业生涯管理p 组织职业生涯管理的任务组织职业生涯管理的任务u 生涯目标生涯目标u 配合与选用配合与选用u 绩效规划与评估绩效规划与评估u 生涯发展评估生涯发展评估u 工作与生涯的调适工作与生涯的调适u 生涯发展的支持生涯发展的支持 p 组织职业生涯管理的实施组织职业生涯管理的实施u 员工自我评估员工自我评估u 组织评估组织评估u 职业信息的传递职业信息的传递u
31、 职业咨询职业咨询u 职业道路指引职业道路指引2022-6-1p 个人与组织职业生涯管理的关系个人与组织职业生涯管理的关系2022-6-1本章小结本章小结p 1、人员配备，是指对企业员工进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其、人员配备，是指对企业员工进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。对员工进行恰当而证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。对员工进行恰当而有效地选拔和甄选是整个人员配备的第一环节。有效地选拔和甄选是整个人员
32、配备的第一环节。p 2、企业招聘的途径主要有两个：内部招聘（主要是通过内部提升、内部、企业招聘的途径主要有两个：内部招聘（主要是通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部招聘（主要是通过采取熟人介绍、媒体调用、岗位轮换等形式）和外部招聘（主要是通过采取熟人介绍、媒体广告、从人才机构、高校获取信息等方法）。这两个途径在企业人才的广告、从人才机构、高校获取信息等方法）。这两个途径在企业人才的配备过程中各有优缺点。配备过程中各有优缺点。p 3、企业人才的招募过程中常采用心理测验、笔试、面试、背景调查及评、企业人才的招募过程中常采用心理测验、笔试、面试、背景调查及评价中心技术对应聘人员全面了解。价
33、中心技术对应聘人员全面了解。p 4、绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行、绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是：目标设计、过程指导、考评反馈和激励发展。别是：目标设计、过程
34、指导、考评反馈和激励发展。2022-6-1p 5、关键绩效指标，又称、关键绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。 6、围绕企业的战略、围绕企业的战略目标，利用平衡记分卡（目标，利用平衡记分卡（ Balanced
35、 Score Card ，BSC)可以从财务、顾可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。 p 7、360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。评价的一种绩效考核方法。p 8、培训是组织开发现有人力资源和提高员工素质以适应组织发展要求的、培训是组织开发现有人力资源和提高员工素质以适应组织发展要求的基本途径。职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技基本途径。职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。能、知识的一种方法。p 9、个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理密不可分，两者相互呼应、个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理密不可分，两者相互呼应、相互作用，如果两方面的计划相吻合，对于个人和组织来讲才有可能是相互作用，如果两方面的计划相吻合，对于个人和组织来讲才有可能是卓有成效的。卓有成效的。
