1、第第8 8章章 组织运行组织运行 如果说组织结构是静态的流程，组织运行就使其结构动态化。组织运行的目标是追求效率，促进发展。一、组织制度一、组织制度（一）组织制度的特点 n组织制度，组织制度，是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。良好而又健全的制度是组织健康运行的根本保证。n组织制度是保证共同劳动得以有效进行的重要管理手管理手段。段。组织体系中的任何制度都必须具有如下特点。1科学性。 2合法性。 3系统性。 4权威性。 5强制性。 6稳定性。 一、组织制度一、组织制度（二）组织制度体系 1 1组织的基本制度。组织的基本制度。 n组织的基本制度
2、是组织其他制度的依据和基础。它是规定组织（如企业）形成和组织方式，决定组织性质的基本制度。2 2专业管理制度。专业管理制度。n专业管理制度既是组织基本制度得以执行的具体依证，又是组织进行专业管理的具体手段。n制定专业管理制度的关键在于要形成既有核心又相互配套和衔接的体系。（1）责任制度。责任制度是规定组织内部各级部门、各类成员应承担的工作任务、应负的责任以及相应职能的制度。 一、组织制度一、组织制度（2）技术规范。组织的技术规范是针对组织的业务活动而制定的技术标准、技术规程等。 （3）业务规范。它是组织在反复的实践中总结出来的，通过行政命令的方式予以认可的工作程序和作业处理规定。 （4）个人行
3、为规范。个人行为规范是对个人在执行组织任务时应有的个人行为的规定。（三）现代公司制度1 1现代公司制度的形成。现代公司制度的形成。n随着现代工商业的发展，公司规模扩大，业务日益复杂化；同时，股东人数增多，股权也越来越分散，公司里原来那种大股东亲自担任高层经理人员的做法越来越不能适应新的形势。 一、组织制度一、组织制度n第一次世界大战后，越来越多的大公司的高层管理转移到了支薪雇员手中。 n1933年，美国法学家伯利（ABerle）和米恩斯（GMeans）根据这种情况得出结论：现代公司的发展，已经使它们由过去“受所有者控制”改变为“受经营者控制”，出现了所有权与控制权的分离。 n美国经济学家钱德勒
4、在他的名著看得见的手美国企业中的经理人员革命中指出，现代公司源于19世纪80年代开始的大规模生产和大规模销售的结合。n在公司从事多种经营活动的情况下，企业的经营管理只能交由专业经营人员来负责，于是，公司制企业就从旧时的“企业主企业”演化为现代的“经理人员企业” （managerial enterprises）了。一、组织制度一、组织制度n据钱德勒的研究，美国现代企业制度的成长过程可以从两个方面来把握：一是企业规模的扩张过程；二是资本所有权与管理权的分离过程。n与企业规模扩张相伴随的技术和管理过程的复杂化，导致专职经理人员作用的增强。这个过程在伯利和米恩斯的现代公司与私有财产一书中用“所有权与控
5、制权的分离”来概括。用钱德勒的语言，则是“经理人员资本主义的兴起和企业主资本主义（包括家族资本主义与金融资本主义二者）的衰落的过程”。 n钱德勒给现代企业制度下的定义定义：“由一组支薪的高、中层经理人员所管理的多单位企业，可以恰当地被称为现代企业。一、组织制度一、组织制度n这种企业在1840年的美国还不存在。到第二次世界大战时，这类公司已在美国经济的许多部门中成为占优势的企业制度。” 2 2公司制度的特性。公司制度的特性。 （1）公司是一个法人组织体，在独立的法人财产的基础上营运。 （2）公司是由一个公司治理（corporate governance）结构来统治和管理的。3 3现代公司的治理结
6、构。现代公司的治理结构。n公司治理结构由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构三个部分组成。一、组织制度一、组织制度（1）股东大会。）股东大会。股东是公司的所有者，他们通过股东大会行使自己的发言权和投票权，维护自己的法定权益。（2）董事会。）董事会。董事会是公司的最高决策和领导机构，是公司的法定代表。董事会由股东大会选出，代表全体股东的利益，负责制定或审定公司的战略性决策，并检查其执行情况。（3）执行机构。）执行机构。公司的执行机构由高层执行官员（executive officers，包括总经理、副总经理等）组成。这些高层执行官员即高层经理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内拥有对公司
7、事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。一、组织制度一、组织制度4 4公司治理结构中的规制关系。公司治理结构中的规制关系。 n在公司治理结构中，股东及股东大会与董事会之间、董事会与高层执行官之间存在着性质不同的关系，要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自的权力、责任和利益，从而形成三者之间的制衡关制衡关系。系。n从法律原则上说，公司法明确区分了股东大会与董事会之间的信任托管关系（fiduciary relationship）和董事会与高层经理人员之间的委托代理关系（pirncipalagent relationship）。（1）股东大会和董事会之间的信任股东大会和
8、董事会之间的信任托管关系。托管关系。在公司治理结构中，董事是股东的受托人（trustees），承担受托责任（fiduciary duties）。这是一种信任托管关系。 一、组织制度一、组织制度一旦董事会受托来经营公司，就成为公司的法定代表。股东可以使用“用手投票”和“用脚投票”等方式制约董事会。 受托经营的董事不同于受雇经理人员，他们不是雇佣关系，而是信任托管关系。 在法人股东占主导地位的情况下，大法人股东往往派出自己的代表充当被持股公司的董事。（2 2）董事会与公司经理人员之间的委托）董事会与公司经理人员之间的委托代理关系。代理关系。董事将公司委托给具有经营管理知识、经验和创新能力的经理人员
9、。经理人员作为董事会的意定代理人，拥有管理权和代理权。经理人员作为意定代理人，其权力受到董事会委托范围的限制。 一、组织制度一、组织制度公司对经理人员是一种有偿委托的雇佣。n委托人与代理人各自追求的目标是不同的。作为委托人的董事会，要求经理人员要为公司取得更多的“剩余收入”利润；而作为代理人的高层经理人员所追求的，则是他们的人力资本（知识、才能、社会地位）的增值和提供人力资本所取得的收入的最大化。为此就需要建立一套有效的激励机制对他们实行激励。n高层经理人员的报酬大体上可采取以下几种形式：薪金、奖金、在职消费、股票或股票期权（options）。n此外，高层经理人员还受到三重市场竞争机制的约束：
10、商品市场竞争的约束，资本市场对企业的评价（特别是股价）的约束，经理人员劳动力市场的约束。 一、组织制度一、组织制度（3）股东、董事会和经理人员之间的相互制衡。公司治理结构的要旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，形成三者之间的制衡关系，最终保证公司制度的有效运行。 股东作为所有者掌握最终的控制权，他们可以决定董事会人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利；但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了。 董事会作为公司的法人代表，全权负责公司经营，拥有支配公司法人财产的权利，并有任免和指挥经理人员的权力；但是，董事会必须对股东负责。 一、组织制度一、
11、组织制度经理人员受聘于董事会，作为公司的意定代理人统管企业的日常经营事务，在董事会授权范围之内，经理人员有权决策，其他人不能随意干涉；但是，经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会的授予权范围，经理人员经营绩效的优劣也要受到董事会的监督和批判。（四）组织制度的优化1组织制度要从组织的需要出发，以组织的实际状况为基础。2优化组织制度要以加强科学管理、尊重人为中心。 3制度要系统配套。4制度的修订要有广泛的群众基础。 5要定期和不定期地审视组织制度。 6要强化制度执行的监督和管理。一、组织制度一、组织制度（五）制度化管理n制度化管理，制度化管理，是以系统的制度为基本手段，协调共同劳动体中各成员行
12、为的管理方式。n韦伯在他提出的“理想的行政组织体系理论”中认为，“理性法律的权利”即合法性权力，是行政组织体系的基础，因为它“提供了管理连续性的基础。所有的权力都加以明确的规定，并仔细地限制在完成组织任务所必需的范围内”。n所有管理行为都来自于制度的规定，管理权威集中于制度，而不是控制在某些人的手中。 n制度化管理的实质是以科学管理的制度体系为手段协调组织各层次行为的基本准则。一、组织制度一、组织制度n制度化管理的主要特点有：（1）以岗位责任制为核心，明确各种岗位的权利和义务。（2）根据在组织内的职位权力的大小，通过制度的形式建立组织的指挥体系或等级系统。（3）强调制度化的管理，所有权与经营管
13、理权相分离。（4）组织成员的关系必须以理性的组织制度为准则，不受成员个人感情因素的影响。（5）组织中人员的任用，完全按照职务上的要求，根据正式考试或教育训练后人员所获得的适合组织需要的技能程度来决定，每一位受任用的人员必须在素质、业绩上称职。制度管理规定，管理者不可随意免去下属的职务。（6）管理者是一个职业阶层。 二、职权的平衡二、职权的平衡（一）集权与分权n集权集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；与此相对应，分权分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。n在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 1 1过度集权的弊端。过度集权的弊端。
14、（1）不利于合理决策。 （2）不利于调动下属的积极性。 （3）阻碍信息交流。 （4）助长组织中的官僚主义。 二、职权的平衡二、职权的平衡2 2职权分散化的重要意义。职权分散化的重要意义。 （1）分权有利于组织决策的合理化。 （2）分权有助于培养组织管理专家。3 3衡量分权程度的标志。衡量分权程度的标志。（1）决策的数量。组织中较低管理层次作出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。（3）决策的重要性。组织中较低层次作出的决策涉及的费用越多，则分权程度越高。（4）决策的审核。上级对组织中较低层次作出的决策审核程度越低，分
15、权程度越大。如果作出决策后还必须报上级批准，则分权的程度就越小。二、职权的平衡二、职权的平衡4 4影响分权的因素。影响分权的因素。（1）决策的代价。决策失误的代价越大，对经济标准和信誉、士气等无形标准影响较大的决策，越不适宜交给下级人员处理。 （2）政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整个组织中采用一个统一的政策，则势必趋向于集权化。 （3）组织的规模。组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。 （4）组织的成长。组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。 二、职权的平衡二、职权的平衡（5）管
16、理哲学。对于专制、独裁的管理者往往采取集权式管理；反之，则会倾向于分权。 （6）人才的数量与素质。人才的数量和素质不高，会限制职权的分散。如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理能力强，则可有较多的分权。 （7）控制的可能性。最高主管在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作和绩效的控制。 （8）职能领域。在组织的经营职能中，生产和销售业务的分权程度往往很高，但财务职能中的某些业务活动需要较高的集权。二、职权的平衡二、职权的平衡（二）组织授权 1.1.授权分析授权分析n分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。n分权是授权的基础，授权以分权为前提。n授权
17、并不是将职权放弃或让渡。（1）授权的内容。具体包括： 分派任务。委任权力。明确责任。（2）授权的原则。 重要原则。 明责原则。 适度原则。 不可越级授权。（3）授权的特点。 上级必须通过他的职位把职权授予下属。 二、职权的平衡二、职权的平衡授权不等于授责，更不等于有意识地推卸责任。 授权不等于放任不管，授权以后的上级仍必须保留适当的对下属的检查、监督、指导与控制的权力。 授权不是上司的一种个人行为，而是一种组织行为。 职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的。职权的授予可以是书面的，也可以是口头的。 权力既可以授出去，也可以收回来。（4）授权的好处。 得到下属的尊敬。 有利于发挥下属的聪明
18、才智。 可以减轻上司的工作负担。二、职权的平衡二、职权的平衡2 2授权的心理障碍。授权的心理障碍。（1）害怕失去控制。 （2）害怕竞争。 （3）害怕失去权威性。 （4）被奖赏的欲望。 （5）需要工作的感觉。3 3授权的艺术。授权的艺术。（1）必须清楚而明确地陈述管理政策。 （2）必须明确地规定各种工作任务和目标。 （3）必须根据所要完成的任务挑选人员。 （4）必须保持信息沟通渠道的畅通。 二、职权的平衡二、职权的平衡4 4建立有效的授权控制方法。建立有效的授权控制方法。（1）授权的控制方法和技巧。首先要对准备授权的下属进行严格的培养，使之有资格、有经验、有能力来承担所要完成的工作任务。权力与责
19、任的加大要采取渐进的方式，要让他们在实际工作中逐步积累工作经验。当下属在工作中发生差错时，要能及时纠正并加以指导，当下属工作出色时，也应及时加以以赞扬，以增强下属的自信心。当下属的工作严重失误，或可能危及经理及下属的职位时，经理人员应能立即收回权力或完全接手过来。要建立正常的工作报告制度、绩效考核制度、预算审计制度等必要的控制。二、职权的平衡二、职权的平衡（2）使用任务式的命令方式。 要完成的任务或要解决的问题，必须在命令中作出清楚而明确的规定。必要的限制条件在命令中也要指出，即下属在哪些限制条件下才可自行解决问题。下属必须明确可利用的资源条件有哪些。（3）建立合理的奖惩制度。n在下属的权力扩
20、大的同时，他所承担的责任也加重了，此时，奖惩制度也应相应地建立起来，以便使授权更有权威性。（4）注意克服授权中的若干缺点。 不作明确的或完整的授权。 二、职权的平衡二、职权的平衡虚假的授权。作与完成任务的要求不一致的授权。在授权的同时又表现出对下属的不信任。刚授完权又马上把权力收上去，令下属左右为难。5 5对主管人员提出的新要求。对主管人员提出的新要求。 （1）要有接受他人意见的勇气。 （2）要愿意大胆地让下属去尝试。 （3）允许下属犯错误。（三）组织权力运行的约束与监督n现代组织中把决策者或决策部门、执行者或执行部门看作是“受控系统”，而把咨询者或咨询部门、监督者或监督部门看作是“反馈系统”
21、。所有这些系统又组成更大的一个大系统。如图8.1所示。 现代组织系统（图现代组织系统（图8.1）决策监督咨询执行二、职权的平衡二、职权的平衡1 1组织中的咨询系统。组织中的咨询系统。 n咨询系统的出现标志着决策过程中“谋”与“断”的分离。以决策内部再分工为特点的软专家集团制的产生，使得咨询与决断成为两个相互独立的系统。 n对于一个领导者或一个领导集团，能否充分利用咨询系统，是其决策能否科学化的关键，而决策是否科学又会直接关系到他们的决策目标能否实现。2 2组织中的监督系统。组织中的监督系统。 n如果说咨询系统的出现为决策科学化提供了可能，那么监督系统的独立则为决策科学化和执行专门化提供了有利的
22、保证。如图8.2所示。 组织中的监督系统（图组织中的监督系统（图8.2）决策执行咨询监督决策监督执行咨询二、职权的平衡二、职权的平衡（四）组织权力执行机关的专门化n所谓执行机关执行机关是指领导的执行机构，包括行政机关、军事机关等实施部门，在企业组织中则是经理机构。n执行机关的专门化，是相对于传统执行机关即专制体系来说的。执行机构的专门化是近代产业革命的产物。1家长式领导方式。 2组织的两权分立。（1）政治组织上的两权分立。（2）军事组织上的两权分立。（3）企业组织的两权分立。三、组织协调三、组织协调（一） 组织整合n组织内部协调组织内部协调是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完
23、成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力，故又称为组织整合。组织整合。n组织整合的需要程度由三大因素决定： 1 1工作的相互依赖性。工作的相互依赖性。 （1）并列式相互依赖。组织内各单位之间只有共享资源和共担目标的关系，彼此间相互联系很少，相互影响也较小。 （2）顺序式相互依赖。前后工作之间存在一种像链条般的衔接关系，其中任何一个环节的中断都会导致整个活动失败。三、组织协调三、组织协调（3）交互式相互依赖。这是一种往返双向式的关系，乙单位从甲单位接受投入后要将产出返送回甲单位，这样前后环节间的相互依赖程度就非常高。 n以上三种相互依赖关系的程度是渐次提高的，它们所需的整合与协调也要相应增强。n
24、从减少协调费用的角度考虑，应使交互联结的工作尽可能邻近并使其相关的活动包容于最低层次的部门组合中，顺序联结的可次之，并列联结的再次之。这是部门设计过程中将分化和整合问题统筹考虑的重要方面。2 2组织的分化程度。组织的分化程度。n组织的分化主要表现在三个方面：（1）纵向上的分化。（2）横向上的分化。（3）空间上的分化。 三、组织协调三、组织协调n组织的分化引起了如下的差异和分歧，给组织整合带来了困难和要求。（1）对组织目标和实现目标手段认识上的差异。 （2）时间导向上的差异。 （3）人际技巧上的差异。 （4）正规化程度上的差异。 （5）文化因素上的差异。 3 3合作带来的益处。合作带来的益处。（
25、1）合作提高了工作效率。 （2）合作获得雇员的团结和满意。 （3）合作促进了组织目标的实现。 （4）合作促进了创新和创造性。 三、组织协调三、组织协调（二）组织整合的主要手段1 1组织整合的主要手段。组织整合的主要手段。 （1）通过组织等级链的直接监督。 （2）通过程序规则的工作过程标准化。 （3）通过计划安排的工作成果标准化。 （4）通过教育培训的职工技能标准化。 （5）通过直接接触的相互调整。2 2组织整合手段的演化。组织整合手段的演化。 n组织整合的手段和协调的方式是由简单到复杂不断演化和发展的，其序列关系如图8.3所示。组织整合手段的演化（图组织整合手段的演化（图8.38.3） OOO
26、OMAOAOOOMO相互调整直接监督工作过程标准化工作成果标准化工作技能标准化相互调整MO三、组织协调三、组织协调（1）在组织发展的初期，简单的协作可以通过工作者（图中以O表示）之间的直接接触和相互协调直接接触和相互协调来取得。随着组织人员的增加，劳动分工和工作协调日趋复杂化，只依靠个人之间的相互调整已不足以满足需要，必须有一名或多名管理者（图中以M表示）来对全体工作人员的行动进行统一的指挥和监督。统一的指挥和监督。（2）当组织规模进一步扩大后，管理层次明显增多，通过逐级的直接监督来协调下层人员的活动就很容易使等级链上的管理人员负荷超重。为了减轻直线管理人员的负担，组织管理队伍中逐渐分化出专门
27、从事标准操作方法研究、产出计划和控制、人员招聘和培训等辅助管理工作的职能人员职能人员（图中以A表示），由他们帮助推进工作过程、成果和技能的标准化。三、组织协调三、组织协调（3）标准化协调方式因为缺乏灵活性，所以难以应付可能出现的复杂多变局面，这时，具有高度应变能力的高度应变能力的相互协调机制相互协调机制可能重新成为组织协调的一种重要机制。n与最初的相互调整主要是依靠简单的直接接触来取得协调不用，现代组织已发展出了联络职位、任务小组、项目小组乃至矩阵组织这些正规设置的结构性横向协调机制。（三）协作网络n由于组织内部协调内部协调可以通过减少边界和增加合作实现组织目标。同样，组织的外部协调外部协调可
28、以通过减少组织与组织之间的边界，增加合作，以便在剧烈的动荡环境中求生存。三、组织协调三、组织协调n在新的经济环境中，协作网络正在出现，组织将自己看成是共同创造价值的团队，而不是与所有其他组织处于竞争状态的自主组织。n资源依赖理论资源依赖理论反映了组织关系的传统看法。该理论认为，组织不希望轻易地受其他组织的影响，当组织感到资源或供应是有限的时候，它们就会调整战略，改变相互依赖的关系。 n如今，协作网络的观点协作网络的观点取代了资源依赖理论。认为在不确定的国际环境中，公司联合起来，变得更有竞争力，并且共同分享稀缺的资源。n目前合作和团队工作正在取代供应商、顾客和竞争者中曾经有过的痛苦的敌对情形。表
29、8.1 概括了更多的公司从敌对走向伙伴关系的变化特点。变化中的组织间关系的特点（变化中的组织间关系的特点（表表8.1） 传统的倾向：对手 新的倾向：伙伴 关系关系怀疑，竞争，互不信任信任，双方增值，高度承诺利益目标利益目标价格，效率，只是为自己平等，公平交易，所有人获益信息分享信息分享有限的信息交流和反馈通过电子联盟分享关键信息、问题反馈和讨论冲突的管理冲突的管理以法律手段解决冲突通过紧密协调，相关人员到现场解决冲突参与参与最小量的参与和先行投资广泛地参与伙伴的产品设计和生产合同期合同期短期合同长期合同合同的详细说明合同的详细说明业务关系的界线超出合同的业务援助四、组织运行机制四、组织运行机制
30、（一）产权规制机制n一个商业组织存在的最根本原因是为了将资产转化为资源，实现与其他经济主体进行交易的目的，这种交易是一组权利束一组权利束的交换。n产权理论告诉我们，产权制度是组织运行的根本基础，它决定了组织的类型和形式，也决定了经济效率的高低。n产权制度对经济增长和技术创新会产生重要影响，而经济增长和技术创新也是引起产权制度变迁的基本原因。n选择何种产权制度取决于能否使交易费用达到最低。 四、组织运行机制四、组织运行机制1 1现代公司的产权结构与组织行为。现代公司的产权结构与组织行为。n产权理论认为，现代公司的行为目标行为目标是追求适度利润。这种看法与新古典理论所认为的追求利润最大化的目标差异
31、很大。n目标差异的产生原因产生原因在于，股份公司的产权结构已发生了根本性变化。它表现在：（1）所有权分散在众多的股东手中；（2）所有权和控制权的分离。n股份公司产权结构的变化结果变化结果是，它使企业股东不能直接控制公司的行为目标，而公司高层管理者的决策对公司的目标影响更大。n产权结构发生如此大的变化，其根本原因在于大规模生产活动引起的交易成本的变化。交易成本的变化。四、组织运行机制四、组织运行机制n所有权的分散使股东直接经营公司的交易成本会很高，降低交易成本的一个方法，方法，就是让经理代表众多的股东进行直接管理（即实行两权分离）。n问题是让经理控制公司，股东的利润最大化目标将受到损失；但如果股
32、东直接管理，交易成本又会很高。n解决两难选择的原则原则是，如果利润损失小于交易成本，则采取两权分离的形式；反之，则采取股东直接经营的形式。 2 2内部产权规则。内部产权规则。 （1）资产体系界定。 （2）产权控制。 （3）产权控制规范。 四、组织运行机制四、组织运行机制（二）现代公司的运行机制 1 1动力机制。动力机制。n公司的动力机制，是指公司从事经济活动具有内在推动力的基本动机、目标或目标系统。n公司以利润最大化为主要经营目标或基本动机，是公司动力机制的基本表现。 2 2决策机制。决策机制。n公司的决策机制是指公司能够自主地作出为实现自身的主要目标或目标系统服务的政策性决定的可能性。n西蒙
33、把决策过程分为四个主要阶段：（1）找出制定决策的理由信息活动；（2）找到可能的行动方案设计活动；（3）在诸行动方案中进行选择选择活动；（4）对已进行的选择进行评价评价活动。四、组织运行机制四、组织运行机制3 3信息机制。信息机制。n公司信息机制，是指公司对与其决策有关的各种信息的收集、传导、处理、储存、取出和分析的机制和渠道。 4 4竞争机制。竞争机制。n根据迈克尔波特的观点，公司将受到来自包括产业竞争对手、潜在的进入者和替代品生产者以及买方与供方的竞争等五个方面的竞争压力， 。 5 5约束机制。约束机制。n公司的动力机制、竞争机制及其他一些因素，可使得公司形成自我约束机制。包括：（1）利益约
34、束机制。（2）预算约束机制。（3）财产约束机制。6 6社会责任。社会责任。本章小结本章小结 n组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。组织制度是组织运行的保证，也是保证共同劳动得以有效进行的重要管理手段。n企业组织制度有多种多样，目前来说，现代公司制度是企业组织的较好制度。随着各方面条件的变化，组织制度会有滞后问题，因此，不断优化组织的制度体系，是管理者的重要职责。本章小结本章小结 n集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。n授权与分权有一定的区别。授权有艺术，授权后还要控制。n组织运行的有效性取决于组织内外关系的协调。组织协调可以通过组织整合的诸多手段及协作网络等来进行。本章小结本章小结n完善组织运行机制是公司组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的一个主要原因，现代企业的运行机制有动力机制、决策机制、信息机制、竞争机制和约束机制。
