1、 绩效管理绩效管理目录目录第一章第一章 为什么做绩效管理？为什么做绩效管理？第一节绩效目标制定第一节绩效目标制定 第二节绩效执行与辅导第二节绩效执行与辅导 第二章第二章 怎么做绩效管理？怎么做绩效管理？ 第三节绩效评价第三节绩效评价 第四节绩效沟通第四节绩效沟通 思考思考现象：“我业务很忙、会议很多，没有时间作绩效管理”，“业务总是紧急而重要的，绩效管理虽然重要但不紧急，等有时间再做”讨论：您在做下属的时候，最希望主管满足工作中的哪些需求？绩效管理的原动力到底是什么？简而言之简而言之2 2、给我表现能、给我表现能力的力的机会机会就是希望主管做好绩效管理就是希望主管做好绩效管理, ,做不好这些，
2、做不好这些，员工怎会愿意和你干？员工怎会愿意和你干？工作中员工对主管的五类需求工作中员工对主管的五类需求1 1、告诉我，你、告诉我，你对我的对我的期望期望5 5、根据我的贡、根据我的贡献，给我献，给我回报回报3 3、告诉我，我、告诉我，我做得怎么样，做得怎么样，进展如何进展如何4 4、我需要时，、我需要时，给我给我必要辅必要辅导导绩效管理的目的绩效管理的目的 The ultimate goal of performance managing is not to get an employee to perform as expected, but to have them willingly
3、go beyond the call of duty because they want to. 绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。 杰克.韦尔奇绩效管理的根本目的是为了绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工引导并激励员工贡献于贡献于组织的战略目标组织的战略目标，同时，同时实现实现组织和个人的共同成长组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个，它不是绩效考核，而是一个管理过程管理过程 IBMPage 6推责推责尽责尽责当责当责举一反三型举一反三型主动思考型主动思考型机械应对型机械应对型不推不动型不推不动型责任心责任心使命感使命感价值观
4、价值观对结果负责对结果负责系统思考系统思考当责当责绩效管理的真谛和终极目标绩效管理的真谛和终极目标目目 录录第二章第二章 怎么做绩效管理？怎么做绩效管理？ 第一章第一章 为什么做绩效管理？为什么做绩效管理？第一节绩效目标制定第一节绩效目标制定 第二节绩效执行与辅导第二节绩效执行与辅导 第三节绩效评价第三节绩效评价 第四节绩效沟通第四节绩效沟通 绩效管理四部曲绩效管理四部曲绩效目标绩效目标制定制定双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效评价绩效评价绩效沟通绩效沟通最长期的也是最疏忽的绩效执行与辅导绩效执行与辅导最重要的也是最困难的绩效目标制定绩效目标制定最犹豫的也是最痛苦
5、的绩效评价绩效评价最不自信的也是最被抱怨的绩效沟通绩效沟通PBCPBC：澄清期望，激发潜能：澄清期望，激发潜能Page 9THEN:员工不知道部门的方向和主管的期望，或者执行中任务变化大，都会导致不知道自己做得到底是否有效果？IF:方向不明确、衡量标准不清晰；IF:目标没有牵引性THEN:难熬的沟通、不敢面对沟通、效果很差THEN:干了很多事却没完成目标；没有依据的、有偏颇的评价；集体评议时的僵持和混乱员工对目标感的丧失是管理者的最大失职！清晰的目标是激发潜能的基础清晰的目标是激发潜能的基础PBCPBC与具体任务的承接关系与具体任务的承接关系PBC是目标和方向，以及交付件的衡量标准。PBC不能
6、也不应该承载过多的细致任务。日常的周计划，月计划，季计划是任务的罗列，是对PBC目标的分解。任何员工，主管都必须掌握的工具。PBCPBC与具体任务：不断迭代的绩效管理循环与具体任务：不断迭代的绩效管理循环Page 11l 绩效管理按照考评周期的流程运作为周期性绩效管理，但对每一个任务/子目标的PDCA而言，就是微观绩效管理，一个个微观绩效管理的有效开展就是对宏观绩效管理的支撑。PBC：明确工作目标、方向 计划 执行 检查/辅导 改进/行动任务2任务3任务1（子目标）标准是按人还是按岗位制定？标准是按人还是按岗位制定？不可接受标准：基于工作目标的要求，而不是基于个人的能力差异，不能因为下属的能力
7、水平不够标准就设定更低。达标标准：基于目标必须达到“符合要求”的程度而设的标准，而不是基于个人能力的不同而设不同标准，不能照顾“能力不足”的人而设置“低一些”的标准；卓越标准：员工基于达标标准要求上的自我挑战，自我超越的目标，是员工的个人追求，是个人的自我期许。是不是PBC100%完成就一定有好的评价？请思考：谁的绩效会更好？为什么？请思考：谁的绩效会更好？为什么？卓越标准是考核标准，还是牵引标准？卓越标准是考核标准，还是牵引标准？卓越标准设的高的人，可能只达到了他设标准的卓越标准设的高的人，可能只达到了他设标准的70%，但比卓越标准设得低的人但比卓越标准设得低的人100%达到的绝对值还要大得
8、多！达到的绝对值还要大得多！l是工作方向，不是工作计划 日常的周，月以及季度计划是对PBC的支撑l是按岗位制定达标标准，并结合个人实际设定挑战目标 员工基于客户要求，主动设定挑战目标l是目标而不是指标 有效的量化指标还要继续保留，但不可过分追求量化Key PointKey PointPBC目标不是单纯为了考核，而是给员工指明业务和努力方向的激励工具第二步：绩效执行与辅导绩效执行与辅导绩效执行与辅导绩效目标绩效目标制定制定双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效评价绩效评价绩效沟通绩效沟通绩效辅导对象区分绩效辅导对象区分积极性积极性能力能力 高高 高高 低低 学习与发展的
9、计划针对性的绩效管理流程授权授权增加曝光度增加曝光度方法：方法：行动：行动：教导教导培训培训方法：方法：行动：行动：PIP淘汰淘汰方法：方法：行动：行动：训诫训诫调岗调岗方法：方法：行动：行动：高潜力人才未来的领导者特征：特征：高绩效者高绩效者 技能高但态度不积极特征：特征：低意愿者低意愿者态度不积极且技能不足特征：特征：低绩效者低绩效者态度积极但技能不足特征：特征：可塑之材可塑之材Level 3 - Global Listening第三级：全面聆听第三级：全面聆听17聆听的三个层次聆听的三个层次FocusLevel 1 - Internal Listening第一级：关注内部第一级：关注内部
10、/ /自己自己FocusLevel 2 - Focused Listening第二级：关注对方第二级：关注对方关注自己：重点在自己的目标，典型的信息收集模式，关注的是自己想要的答案/所关心的问题，往往容易：打断他人，问封闭式的问题，快速下结论关注对方以及全面聆听：关注你问的问题如何影响对方以及对方的回应。帮助对方认识周边的影响和策略分析沟通辅导中主管常见表现沟通辅导中主管常见表现烟友型烟友型乱箭穿心型乱箭穿心型曲高和寡型曲高和寡型提问/引导指示/教育严肃的/战略的亲和的/落地的“口袋口袋”型型绩效辅导绩效辅导tipstipsl是不是只有绩效差的员工才需要辅导？ 雪中送炭 Vs 锦上添花l是不是
11、只有出现问题才需要辅导？ 亡羊补牢 Vs 未雨绸缪l是不是辅导等于告诉员工所有问题的答案？ 授之以鱼 Vs 授之以渔Key Pointl辅导注意倾听l不同准备度的员工，不同的辅导方式l不同的任务，即使同一个人，采用不同的辅导方式l不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终的辅导效果随时随地，不拘泥于形式，关键是效果第三步：绩效评价第三步：绩效评价让员工感知到客观公正让员工感知到客观公正绩效评价绩效评价绩效目标绩效目标制定制定双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效评价绩效评价绩效沟通绩效沟通活力曲线：活力曲线：激活组织，提升公司、团队、个人的绩效激活组织，提升公司、团
12、队、个人的绩效 在明星团队里，达到上级目标是远远不够的，需要不断追求卓越在明星团队里，达到上级目标是远远不够的，需要不断追求卓越杰克杰克. .韦尔奇：活力曲线超越职责的努力韦尔奇：活力曲线超越职责的努力组织绩效提升组织绩效提升Top20%The Vital 70%Bottom 10%绩效评价过程绩效评价过程Step1 Step1 根据团队测评结果根据团队测评结果确定比例分配确定比例分配Step5Step5 集体评议集体评议Step3Step3 考评前沟通考评前沟通（第一次沟通）（第一次沟通） Step4Step4 初评结果（排序）初评结果（排序）Step6 Step6 绩效反馈绩效反馈（第二次
13、沟通）（第二次沟通） Step2 Step2 360360度意见收集度意见收集（可选）（可选）员工自评员工自评绩效评价过程绩效评价过程 所有的过程、方法和工具，都是为“公平回报每个人的贡献”目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行l绩效评价的目的： 公平回报每个人的贡献 激励大多数人l绩效评价的基础： 公平公正l360/两次沟通/集体评议： 公平公正的方法和工具Step1 Step1 根据团队测评结根据团队测评结果确定比例分配果确定比例分配Step5Step5 集体评议集体评议Step3Step3 考评前沟通考评前沟通（第一次沟通）（第一次沟通） Step4Step4 初评结
14、果（排序初评结果（排序）Step6 Step6 绩效反馈绩效反馈（第二次沟通）（第二次沟通） Step2 Step2 360360度意见收度意见收集（可选）集（可选）员工自评员工自评l是相对考评，而 不是绝对考评l完全量化不能保证结果客观公正l因为了解，所以客观，走近人l要让员工感知到客观、公正Key Point统一对相对考评的认识，关键让员工感知到评价的客观、公正人员管理和评价是一门艺术，不是计算器第四步：绩效沟通坦诚与信任结果反馈结果反馈绩效目标绩效目标制定制定双向沟通双向沟通激发潜能激发潜能绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效评价绩效评价绩效沟通绩效沟通l 没有肯定下属的成绩l 没有日常的辅
15、导记录，空泛的批评使下属大吃一惊l 评述针对的是下属的个性而不是业绩（“你太草率了”）l 没有举例证明空泛的说法（“我就是对你不满意”）l 肢体语言咄咄逼人、让人紧张l谈论下属的表现，而不是让下属自己去谈 主管所犯的错误主管所犯的错误主管在绩效沟通中的亮点主管在绩效沟通中的亮点l不要刺激别人l要就事论事l尽量表扬别人l讨论表现而非个性l引向积极的方面l让他人进行自我评价绩效沟通小提示绩效沟通小提示l 双向交流，要让员工也参与、表达l 关注倾听，确保首先听懂被考评人，然后让被考评人听懂自己l 勇于给出真实准确的评价以帮助他们提升l 事先准备好绩效计划及关键事件记录l 不要拿“相对考评”制度做挡箭
16、牌，不要把责任推给考评制度或部门主管，所以员工得到了当前的考评结果。l 认真准备员工的改进点l 不要对团队成员进行比较，不要点名评论其他员工l 不要失去耐心，使沟通最终变成争论DosDosDontDonts sl回顾个人绩效l评估个人发展计划l制定下一绩效周期具有挑战性的目标与个人发展计划 Key PointKey Point绩效沟通的核心不在于技巧，而是明确期望、帮助成长IDPIDP辅导辅导PBCPBC定期审视定期审视有变化及时调整有变化及时调整PBCPBC明确目标设定明确目标设定和牵引和牵引（业务（业务+ +组织与人组织与人员管理员管理+ +价值观行价值观行为为+ +个人发展）个人发展）分析绩效原因分析绩效原因帮助找到差距帮助找到差距给出改进建议给出改进建议相对考评相对考评（以（以PBCPBC为基础）为基础）集体评议集体评议绩效管理四部曲绩效目标绩效目标制定制定双向沟通双向沟通绩效执行绩效执行与辅导与辅导绩效评价绩效评价绩效沟通绩效沟通是持续而非突击是持续而非突击是日常而非负担是日常而非负担绩效执行与辅导绩效执行与辅导是目标而非指标是目标而非指标是方向而非考核是方向而非考核绩效目标制定绩效目标制定是了解而非量化是了解而非量化是公正而非精确是公正而非精确绩效评价绩效评价是坦诚而非技巧是坦诚而非技巧是帮助而非说服是帮助而非说服绩效沟通绩效沟通 感谢聆听！感谢聆听！
