1、竞争情报分析方法竞争情报分析方法高晶高晶一、什么是竞争情报？一、什么是竞争情报？二、竞争情报的获取二、竞争情报的获取三、竞争情报分析方法论三、竞争情报分析方法论 目录目录何谓竞争情报何谓竞争情报美国竞争情报从业者协会： 竞争情报（Competitive Intelligence，CI）是一种监视竞争环境的持续过程，在此过程中人们用合乎职业伦理的方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本身的准确、相关、具体、及时、前瞻性以及可操作性的情报。什么是竞争情报？何谓竞争情报何谓竞争情报包昌火研究员： 竞争情报是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究。 它既是一种过程，又是一种产品。 过程是
2、指对竞争情报的收集和分析；产品是指由此形成的情报或策略。 狭义的竞争情报仅指情报产品。什么是竞争情报？什么是竞争情报？ 情报学研究生涯50年，32年在中国兵器工业情报研究所从事国防科技情报工作。 他主张中国情报学的方向应为Information的Intelligence化，即把信息转化为情报和谋略作为我国情报工作和情报学研究的核心任务，而非信息和知识的组织。“让情报为科学决策服务，让情报引领决策，这才是情报人员的正业。”乔家大院主题歌词来形容对这份事业的一生钟情：留住所爱，留住所想，留住一梦相伴日月长。何谓竞争情报何谓竞争情报企业竞争情报企业竞争情报 一个产品、一个过程、一种信息一个产品、一个
3、过程、一种信息一个过程一个过程一个产品一个产品一种信息一种信息 竞争情报是一种系统的合法的研究过程，即它是采用复合法律和道德的方法收集、存储、选择、组织、分析信息的活动； 竞争情报是一种产品或服务，是关于竞争对手、竞争环境、竞争策略的高度专门化和及时的具有战略意义的经过分析加工过的信息，能直接为企业的竞争战略管理服务。什么是竞争情报？竞争情报的特征竞争情报的特征针对性针对性 竞争情报的活动有着非常明显的目的、目标和针对性，就是通过对竞争对手的信息收集与分析，进行“知己知彼”的情报研究，为组织提供竞争服务，协助本组织拟定战胜竞争对手的战略，使自己立于不败之地。竞争情报的特征竞争情报的特征对抗性对
4、抗性 竞争情报产生于激烈的市场竞争环境，是市场竞争主体经营管理程序的分化，为企业经济利益服务，主要研究经济、技术、产品等竞争者敏感和相互保密的问题。 经济利益的冲突决定了竞争情报活动的内容与过程含有强烈的对抗性。竞争情报的特征竞争情报的特征科学性科学性 对于现代的市场，仅仅凭借管理人员的宏伟决心是不够的，没有清晰的思路，没有对整个竞争环境、竞争对手以及企业自身的基本情况了如指掌，是终究会被市场淘汰的。 竞争情报通过合法的手段，搜集、整理、分析各种信息、并在此基础上提供服务，这种信息的搜集、整理和分析、挖掘的过程并不是盲目的，而是遵循实事求是的科学方法的，因此，竞争情报是可信的、科学的。竞争情报
5、的特征竞争情报的特征谋略性谋略性 在市场竞争中，为了使竞争情报的研究成果独具特色、发挥作用，竞争情报活动必须具有高度谋略性。 谋略性体现在两个方面： 竞争情报研究的思维上具有谋略性； 竞争情报研究的方法上具有谋略性。竞争情报的特征竞争情报的特征预见性预见性 竞争情报主要是为决策服务的，决策是行动之前的活动。 所以，为决策服务的竞争情报，必须具有预见性，落后于决策的情报无任何意义。竞争情报的特征竞争情报的特征增值性增值性 经过分析和智化的竞争情报和策略是增值了的知识产品，能为企业带来巨大的经济和社会效益。 所谓一条信息救活一个企业、一种思路使一个企业腾飞就是这个道理。 但是但是 竞争情报不是藏在
6、锦囊里的“灵丹妙药”！ 竞争情报不是完全陌生的外部智慧！ 竞争情报更不是利用非法手段窃取对手商业秘密和其他违背法律和道德的行为！竞争情报分类竞争情报分类竞争企业情报企业的竞争对手及其各种行为是企业密切关注的焦点，是企业从事竞争环境监视的核心，围绕竞争对手的情报研究是竞争情报研究的核心内容。主要包括组织结构、管理模式（创新）、领导层状况、人员构成及素质、员工福利、业务范围、产品特色、技术水平（新产品、新技术）、营销策略、未来发展目标及规划。什么是竞争情报？竞争情报分类竞争情报分类竞争行业情报指同行业中尚未对本企业构成威胁的，即竞争对手以外的其他企业情况及同类产品信息。主要包括组织结构、管理模式（
7、创新）、领导层状况、产品特色、技术水平（新产品、新技术）、营销策略、未来发展目标及规划。专业竞争情报人员要做的工作 访问行业网站和竞争对手的站点访问行业网站和竞争对手的站点 阅读并概括专题剪报阅读并概括专题剪报 进行数据库检索进行数据库检索 公开或内部期刊的扫描公开或内部期刊的扫描 通过电话交流获取信息通过电话交流获取信息 响应企业内部人员协同情报作战的要求响应企业内部人员协同情报作战的要求 分析信息的重要性分析信息的重要性,战略性的还是战术性的战略性的还是战术性的,流转给谁流转给谁? 准备定期的情报报告准备定期的情报报告 将新的发现和分析结论提交决策者将新的发现和分析结论提交决策者 响应特别
8、情报需求响应特别情报需求什么是竞争情报？情报分析员的工作 AT& T（美国电话电报公司）为例 每天上午用一两个小时回答公司内部的问题请求。可每天上午用一两个小时回答公司内部的问题请求。可以利用知识库中的储备。以利用知识库中的储备。 每天大约花每天大约花30-45分钟来浏览有关竞争者的新闻，以分钟来浏览有关竞争者的新闻，以供每周的监控新闻简报使用。供每周的监控新闻简报使用。 每天大约用每天大约用45个小时来支持知识库、个小时来支持知识库、AT &T情报情报KM体系，以便保证内容与战略一直是新颖的。体系，以便保证内容与战略一直是新颖的。 情报主管要不断地以展示的形式将用户的反馈与想法情报主管要不断
9、地以展示的形式将用户的反馈与想法融入融入CI知识库的结构与内容，以及监控知识库的结构与内容，以及监控CI小组的活动小组的活动的有效性。的有效性。什么是竞争情报？信息搜集信息搜集中值得中值得注意的注意的问题问题1）信息情报信息（Information)是情报处理的原材料，是一种未予以评估和分析的数据资料 ；情报(Intelligence)是一种信息，或者说是一种特殊的信息，是由信息转化和加工提炼出来的。 两者在特性和获取过程方面是有区别的。 按竞争情报工作的要求，我们搜集的是信息，产出的是情报。2）商业秘密不是竞争情报工作的目标从理论上讲，商业秘密可能仅代表了企业所需竞争对手所有信息的5%。问题
10、不在于这个比例，问题在于公司所需的战术信息和战略信息并不在明确界定的商业秘密文件中，而是隐含在大量其他的信息源中，需要情报人员去挖掘、分析。获取商业秘密不是成功的保证，正如获取可口可乐配方，仍无法代替了解其销售网络、市场战略、定价策略等。竞争情报的获取信息搜集信息搜集中值得中值得注意的注意的问题问题3）一定要将需求了解清楚情报人员要经常与管理人员进行沟通，了解他们到底需要和使用什么情报；并应就情报人员与决策者的沟通方式和方法进行研究培训。4）对数据和信息进行分析情报人员不只负责数据采集，而且应该对数据进行分析。情报人员只有提供分析性的情报，才能与决策者平等地坐在一起讨论问题。不提供建议和可供实
11、施的方案，会导致决策者很少利用这些情报。5）专门化的情报调查应与企业的发展目标结合在一起情报不是越多越好，地毯式搜集来的情报对管理人员不适用。企业的情报工作应以特定项目、特定需求为重点，而不是面面俱到。 管理人员有时很少使用企业的情报系统，其中一个重要原因是在设计这一系统的过程中，管理人员并没有参予，其情报需求也没有被考虑在内。竞争情报的获取按情报的层次结构分的信息源 A级：关于事实和过程的情报； B级：关于趋势、动向的情报； C级：归纳事实、过程、趋势、动向的情报； D级：反映和认识事实、过程、趋势、动向、一般现象和规律的情报从A到D，密级、价值、离散性和获取难度递减。竞争情报的获取按载体及
12、形式划分的信息源及情报获取方法 公开资料 电子信息源 企业内部信息源 第三方信息源（人际网络） 口头及实物信息（包括会展信息源） 广告竞争情报的获取竞争情报的收集竞争情报的收集：公开的信息1 报刊杂志（刊登有上市公司股票交易简况、上市公司年度报告、工业企业规模/实力排序（有关“50强”或“百强”销售额或营业收入的排序）、竞争产品名单（按类排列的、市场占有率较高的“名牌产品”）；专家对某行业或产品竞争状况的分析，如价格战、商战的报道是许多报纸的热点，通过“点评”、“现象透视”、“热点追踪”“访谈”等专栏分析文章可以了解许多极有用的竞争性信息）2 行业协会和贸易组织出版物（集中了行业方面的企业动态
13、、竞争态势、市场状况、各种消息、人员情况。学术性（技术性）期刊、评述性期刊（政策、进展、成就、趋势）、通讯性期刊（快报、短讯、消息、最新成果、人员流动）、资料性期刊（实验数据、技术规范、法规、统计资料、商情）。）3 产业/市场调查报告 竞争情报的获取竞争情报的收集竞争情报的收集：公开的信息4 政府机构档案，贸易部数据(如工商企业注册登记通告,上市公司业绩报告,专利,工业标准等)5上市公司年度报告（上市公司的年度报告是极为有用的竞争情报信息源，几乎囊括了所有作为商业秘密的工业普查资料上的企业财务信息营业收入、净利润、总资产、股东权益、每股收益、每股净资产、股东户数、持股数、名列前几名的股东情况、
14、股本变化及股本结构、资金运用、会计政策、原材料、投资、负债、债券、库存等，以及客户情况、内部管理、人事等信息，不仅有数量指标，还有质量指标供分析时参考。）6 联机数据库竞争情报的获取竞争情报的收集竞争情报的收集：公开的信息7 国际互联网8 公司产品介绍、样本、手册/财务公报（产品样本是对定型产品的型号、技术规格、原理性能、技术参数所作的具体介绍，也附有结构图和照片；产品说明书的内容更详尽，往往还列出产品的工作原理、用途、效率、结构特点、操作规程、使用、保养和维修方法等。产品说明书和单项产品样本直观性强、数据多，是从事计划、开发、销售、外贸专业人员了解产品、掌握市场情况的重要信息源。）9 展览会
15、（例如技术交流会、产品鉴定会、专题讨论会、展览会和展销会、技术贸易会、招标会、信息发布会、洽谈会、科技集市、各类交易会等。）10 企业招聘广告11专利文献竞争情报的获取竞争情报的收集：非公开的信息竞争情报的收集：非公开的信息12 经销商往来文件记录和谈话13 行业的供应商和制造商往来文件记录和访谈14 行业协会内部统计数据15 行业主管部门个人关系16 信用调查报告购买17 客户群进行有计划的访问18 竞争对手通过参加贸易展览与行业协会创造直接接触机会，招聘竞争者公司的关键员工19 反求工程获取竞争者产品20 专业调查咨询机构雇佣竞争情报专家竞争情报的获取竞争情报最省事的收集方式竞争情报最省事
16、的收集方式网上淘宝网上淘宝有专家认为：企业所需要的信息90%可以在互联网上收集得到 。通过百度、Google搜索。通过RSS阅读器订阅。通过学术期刊网查阅清华校园网、万方数据等付费网站。专业竞争情报系统竞争情报流程化管理工具。竞争情报的获取最传统的情报获得方式最传统的情报获得方式人际网络建设人际网络建设 行业专家 专栏记者 前雇员 亲戚、朋友 公司现有职员 供应商 政府官员竞争情报的获取竞争情报针对性最强的获取方式竞争情报针对性最强的获取方式专门访谈专门访谈竞争情报的获取专业竞争情报系统专业竞争情报系统 提供商提供商 标竿网络标竿网络易地平方易地平方竞争情报的获取竞争竞争情报分析情报分析竞争情
17、报分析方法论BHP 波士顿矩阵行业细分PEST分析模型 标杆分析法核心竞争力分析模型PIMS分析 波特五力分析模型话语分析普赖斯科特模型 波特价值链分析模型JS 波特竞争对手分析模型竞争对手分析论纲SWOT分析模型C竞争对手分析工具SLEPT分析 产业情景分析价值链分析方法STEEPLE分析 创新性反向工程久期分析三维分析法D金字塔模型V 多点竞争战略竞争对手跟踪VRIO模型FLW 反求工程利益相关者分析文献定性分析法GN文献定量分析法 GE矩阵NMN矩阵分析模型Z 关键成功因素分析法内容分析法专利分析法 共同利益分析O政治及国家风险分析 OTSW分析法 专利情报分析MichaelPorter
18、于于80年代初提出年代初提出认为产业认为产业的的结构会结构会影影响产业响产业之之间间的的竞争环竞争环境境了解了解产业结构与竞争产业结构与竞争的因素，的因素，构构建整体建整体竞争竞争策略策略影影响响竞争竞争、决决定定独独占强度的因素占强度的因素归结为归结为五五种种力量力量“波特五力模型波特五力模型”的的由来由来u供应商的议价能力u购买者的议价能力u 潜在竞争者进入的能力u替代品的替代能力u行业内竞争者现在的竞争能力波特五力模型成成为为企企业业制定制定竞争战竞争战略略时经时经常利用的常利用的战战略分析工具略分析工具 从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析
19、，可以有效的分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。现实意义潜在进入者潜在进入者行业竞争对手行业竞争对手购买者购买者替代品替代品供应商供应商新进入者的威胁Entry of Competitors 供方议价能力Bargaining Power of Suppliers 买方议价能力Bargaining Power of Buyers 替代品的威胁Threat of Subs
20、titutes 现有公司间的竞争Rivalry Among The Existing Player 五力模型五力模型框架框架波特五力模型五种竞争力量决定了行业的利润水平五种竞争力量决定了行业的利润水平竞争力量加强竞争力量加强竞争加剧竞争加剧公司对市场控制减弱公司对市场控制减弱利润水平降低利润水平降低 通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略。行的竞争
21、战略。波特五力模型 形成竞争加剧因素形成竞争加剧因素竞争者增加竞争者增加竞争者在规模和能力方竞争者在规模和能力方 面更为均衡面更为均衡对行业产品的需求下降对行业产品的需求下降削价更为普遍削价更为普遍用户使用品牌转换成本用户使用品牌转换成本低低 A.行业内竞争行业内竞争固定成本较高固定成本较高产品易变质产品易变质竞争者在战略、起竞争者在战略、起源和文化上有很大源和文化上有很大不同不同合并与收购很普遍合并与收购很普遍退出壁垒高退出壁垒高波特五力模型A. 行业内竞争行业内竞争竞争行为竞争行为削价削价增加广告增加广告提高质量提高质量增加产品特色增加产品特色提供服务提供服务延长保修期延长保修期波特五力模
22、型 构成进入壁垒因素构成进入壁垒因素规模经济规模经济技术和专有知识技术和专有知识经验的缺乏经验的缺乏用户对产品的忠诚度用户对产品的忠诚度用户较强的品牌偏好用户较强的品牌偏好对大量资本的需求对大量资本的需求用户较高的转换成本用户较高的转换成本缺乏足够的分销渠道缺乏足够的分销渠道B. 潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入政府的管制政策政府的管制政策缺乏原材料来源缺乏原材料来源专利技术拥有专利技术拥有不尽人意的地理位置不尽人意的地理位置潜在的市场饱和潜在的市场饱和行业内公司的对抗行为行业内公司的对抗行为波特五力模型 进入和退出壁垒与盈利关系进入和退出壁垒与盈利关系B. 潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入盈
23、利低但稳定盈利低但稳定盈利高且稳定盈利高且稳定盈利高但有风盈利高但有风险险盈利低且有风险盈利低且有风险退出壁垒退出壁垒进进入入壁壁垒垒低低高高低低高高波特五力模型 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 形成替代产品竞争压力增大的因素形成替代产品竞争压力增大的因素替代产品价格下降替代产品价格下降替代产品性能替代产品性能 / / 价格比增加价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降用户改用替代产品的转换成本下降C. 替代产品威胁替代产品威胁波特五力模型 供应商议价力量增强的因素供应商议价力量增强的因素供应商集中度高供应商集中度高没有替代品没有替代品行业不是供应
24、商的主要客户行业不是供应商的主要客户供应品是买方主要投入品供应品是买方主要投入品供应品具有差异性或买方具有转换成本供应品具有差异性或买方具有转换成本供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主）供应商表现出前向一体化的现实威胁（客大欺主）D. D. 供应商议价力量供应商议价力量波特五力模型 购买者议价力量增强的因素购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的购买是大批量和集中进行的购买产品数额或成本比例较大购买产品数额或成本比例较大购买品是标准或非差异性产品购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买者转换成本低购买品对质量无重大影响购买品对质量无重大影响购买者掌握充分信息购买者掌握充分信
25、息购买者表现出向后一体化的现实威胁（店大欺客）购买者表现出向后一体化的现实威胁（店大欺客）E. E. 购买者议价力量购买者议价力量波特五力模型分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五分析行业的竞争程度，按高、中、低等级对五种竞争力量进行评价种竞争力量进行评价评价等级行业内竞争新竞争者进入威胁替代产品威胁供应商议价力量购买者议价力量高中低波特五力模型波特五力模型 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。波特五力模型 购买者议价力量增强的因素购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的购买是大批量和集中进行的购买产
26、品数额或成本比例较大购买产品数额或成本比例较大购买品是标准或非差异性产品购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买者转换成本低购买品对质量无重大影响购买品对质量无重大影响购买者掌握充分信息购买者掌握充分信息购买者表现出向后一体化的现实威胁（店大欺客）购买者表现出向后一体化的现实威胁（店大欺客）波特五力模型案例分析案例分析美国运动鞋企业的竞争状态 首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。因为大多
27、数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。 第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市
28、场份额并保持相对稳定。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。案例分析案例分析美国运动鞋企业的竞争状态企业宝事例企业宝事例 SWOT分析法又称为态势分析法。 早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，它是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。何谓SWOT ?波特五力模型SWOT Analysis Cha
29、rt STRENGTHS 优势优势OPPORTUNITIES 机会机会WEAKNESSES 劣势劣势 THREATS 威胁威胁SWOT分析法SWOT分析法分析法-S竞争竞争优势（优势（S） 技术技能优势技术技能优势有形资产优势有形资产优势无形资产优势无形资产优势人力资源优势人力资源优势组织体系优势组织体系优势竞争能力优势竞争能力优势SWOT分析法SWOT分析法分析法-W竞争竞争劣势（劣势（W）缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的缺乏有竞争力的 有形资产有形资产 无形无形资产资产 人力资源人力资源 组织组织资产资产 SWOT分析法企业中的机会企业中的机会(O)：
30、客户群的扩大趋势或产品细分市场客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移，为技能技术向新产品新业务转移，为 更更大客户群服务大客户群服务 前向或后向整合前向或后向整合 市场进入壁垒降低市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲，可快速扩张市场需求增长强劲，可快速扩张 出现向其他地理区域扩张，扩大出现向其他地理区域扩张，扩大市场市场份额的机会份额的机会SWOT分析法分析法-OSWOT分析法SWOT分析法分析法-T企业生存的外部威胁企业生存的外部威胁(T)： 出现将进入市场的强大的新竞争对手出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额
31、替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动汇率和外贸政策的不利变动 人口特征，社会消费方式的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击容易受到经济萧条和业务周期的冲击SWOT分析法SWOT优势优势劣势劣势内部因素内部因素机会机会威胁威胁外部因素外部因素环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境
32、机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力。SWOT分析法优势优势劣势劣势机会机会杠杆效应杠杆效应杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而
33、，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。抑制性抑制性抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。威胁威胁脆弱性脆弱性脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。问题性问题性当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威
34、胁到企业的生死存亡。SWOT分析法建立建立SWOT表时考虑的问题表时考虑的问题 1、擅长什么？、擅长什么？ 2、组织有什么新技术？、组织有什么新技术？ 3、能做什么别人做不到的？、能做什么别人做不到的？ 4、和别人有什么不同的？、和别人有什么不同的？ 5、顾客为什么亲？、顾客为什么亲？ 6、最近因何成功？、最近因何成功？1、市场中有什么适合我们的机会？、市场中有什么适合我们的机会？2、可以学什么技术？、可以学什么技术？3、可以提供什么新的技术、可以提供什么新的技术/服务？服务？4、可以吸引什么新的顾客？、可以吸引什么新的顾客？5、怎样可以与众不同？、怎样可以与众不同？6、组织在、组织在5-10
35、年内的发展？年内的发展？1、什么做不来？、什么做不来？ 2、缺乏什么技术？、缺乏什么技术？ 3、别人有什么比我们好？、别人有什么比我们好？ 4、不能够满足何种顾客？、不能够满足何种顾客？ 5、最近因何失败？、最近因何失败？ 1、市场最近有什么改变？、市场最近有什么改变？2、竞争者最近在做什么？、竞争者最近在做什么？3、是否赶不上顾客需求的改变、是否赶不上顾客需求的改变？4、政治环境的改变是否会伤害组织？、政治环境的改变是否会伤害组织？5、是否有什么事可能会威胁到组织的、是否有什么事可能会威胁到组织的生存？生存？优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁SWOT分析法 基本规则基本规则 进行SWOT分析的
36、时候对公司的优势与劣势有客观的认识； 区分公司的现状与前景； 考虑全面 与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 简洁化，避免复杂化与过度分析； 最终SWOT分析法需因人而异。 SWOT分析法企业企业SWOT分析步骤分析步骤STRENGTHSWEAKNESSESTHREATS1、 确认当前的战略是什么？2、 确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST）3、 根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。潜在资源力量潜在资源力量有利的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购潜在资源弱
37、点潜在资源弱点没有明确的战略导向陈旧设备资产负债高额成本缺少关键技能和资格能力内在运作困境过分狭窄的产品组合市场规划能力缺乏公司潜在机会公司潜在机会服务独特的客户雀替新的地理区域扩张产品组合扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源战略联盟或并购新技术品牌形象拓展外部潜在威胁外部潜在威胁强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长缓慢交换率好的贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求下降人口与环境的变化SWOT分析法企业企业SWOT分析步骤分析步骤STRENGTHSWEAKNESSESTHREATS4、将结果在S
38、WOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。内部因素外部因素利用这些改进这些机会监视这些消除这些威胁优势劣势SWOT分析法IBM的SWOT分析 SWOT分析法德基机械 需求 1、竞争企业动态：中交西筑 玛连尼 三一 安迈 日工 林泰阁 铁拓机械 陆德筑机 南方路机 吉公 北京加隆 2、行业动态：工程机械行业标准 沥青再生设备市场 竟企动态 行业会议动态 行业展会动态 技术创新动态 行业进出口动态 信息来源：中国工程机械工业协会 中国机械工程学会 中国沥青协会官方网站 中国公路网 中国工程机械工业协会筑路机械分会 中国高速网 中国路面机械网 3、沥青混合料
39、搅拌设备、再生设备招标信息德基机械 需求 1、竞争企业动态：中交西筑 玛连尼 三一 安迈 日工 林泰阁 铁拓机械 陆德筑机 南方路机 吉公 北京加隆 设计方案1、竞争企业基本情况汇编：企业简介、领导人/主要技术人员简介、系列产品参数、企业管理方法等汇编；德基机械2、潜在资源力量（优势）3、潜在资源弱点（劣势）中交西筑玛连尼 三一安迈日工林泰阁铁拓机械陆德筑机南方路机 吉公北京加隆资产负债消费舆论设备陈旧高额成本产品单一中交西筑玛连尼三一 安迈日工林泰阁铁拓机械陆德筑机 南方路机吉公北京加隆新技术资讯新产品资讯广告资讯产品质量资讯产品服务资讯合作与并购资讯融资等金融活动参加行业会议（展会）获奖资
40、讯德基机械 4、公司潜在机会（机会） 5、公司潜在威胁（威胁）中交西筑玛连尼 三一安迈日工林泰阁 铁拓机械陆德筑机 南方路机 吉公北京加隆新技术地理区域扩张新产品产品组合扩张合作或并购垂直战略整合客户群体品牌形象国家政策中交西筑 玛连尼 三一安迈日工 林泰阁铁拓机械 陆德筑机 南方路机 吉公北京加隆中标情报替代品国家政策国家、行业标准德基机械 需求3、沥青混合料搅拌设备、再生设备招标信息 设计方案1、沥青混合料搅拌设备、再生设备招标信息跟踪2、筑路工程项目招标、拟在建信息跟踪3、产品份额分析（近3年内沥青混合料搅拌设备、再生设备中标分析）：沥青混合料搅拌设备沥青混合料搅拌设备中标公司中标金额项
41、目名称（分类）项目地区产品型号再生设备再生设备中标公司中标金额项目名称（分类）项目地区产品型号u供应商的议价能力u购买者的议价能力u潜在竞争者进入的能力u替代品的替代能力u行业内竞争者现在的竞争能力潜在资源力量潜在资源力量有利的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购潜在资源弱点潜在资源弱点没有明确的战略导向陈旧设备资产负债高额成本缺少关键技能和资格能力内在运作困境过分狭窄的产品组合市场规划能力缺乏公司潜在机会公司潜在机会服务独特的客户群体新的地理区域扩张产品组合扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形式分享竞争对手的市场资源战略联盟或并购新技术品牌形象拓展外部潜在威胁外部潜在威胁强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长缓慢交换率好的贸易政策的不利转换由新规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求下降人口与环境的变化
