1、第十四章第十四章 企业物流与供应链管理企业物流与供应链管理14-1 企业物流的一般概念企业物流的一般概念一、物流的概念一、物流的概念二、企业物流的概念二、企业物流的概念三、几类典型企业的物流过程三、几类典型企业的物流过程四、企业主要物流工作四、企业主要物流工作一、物流的概念一、物流的概念n物流是指按用户的要求以最小的总费物流是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、半成品、用将物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求地产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息包装、装卸、配送、
2、流通加工、信息处理等活动。处理等活动。 物流的价值物流的价值n时间价值n缩短时间n弥补时间差n延长时间差 n场所价值n从集中生产场所流入分散需求场所 n从分散生产场所流入集中需求场所 n从甲地生产流入乙地需求 n加工附加价值二、企业物流的概念二、企业物流的概念n企业供应物流 n企业生产物流 n企业销售物流 三、几类典型企业的物流过程三、几类典型企业的物流过程（一）制造企业的物流过程 制造企业物流主要包括原材料供应物流原材料供应物流，产品生产产品生产物流物流和产成品销售物流产成品销售物流，以及回收物流和废弃物流。图14-1 制造企业物流图14-2 制造企业的物流构成（二）零售企业的物流过程 主要
3、包括商品采购环节的物流商品采购环节的物流、后库商品的储存后库商品的储存配送物流配送物流及销售环节的物流销售环节的物流，以及回收物流和废弃物流。 图14-3 零售企业物流图14-4 零售企业的物流构成（三）批发企业（配送中心）的物流过程图14-5 配送企业的一般物流构成四、企业主要物流工作四、企业主要物流工作n网络设计 指对企业物流设施的地理位置及规模的设计 。网络设计是整个企业物流作业的基础。物流作业的设施地点、数量及规模不同直接影响向顾客提供服务的能力和成本。n信息技术nGPS、GISnEDI、 RFID 快速、精确和全面的信息处理技术奠定了现代化物流技术中以时间为导向的物流作业基础。准时化
4、策略（JIT），快速反应策略（QR），连续补货策略（CR）以及自动化补货策略（AR）等物流技术均建立在现代化信息处理技术之上。n运输n运输总成本n运输速度 n运输的一致性n库存n客户细分化n产品分类 存货的目的是要以与最低的总成本相一致的最低限度的存货来实现所期望的顾客服务。n装卸和包装14-2 信息为基础的企业物流系统信息为基础的企业物流系统一、企业物流系统二、物流信息系统三、库存管理中的定量技术一、企业物流系统一、企业物流系统图14-6 企业物流系统的基本模式n企业物流系统的特点：n企业物流系统优势一旦被能动地利用，按新的观念建立物流系统，将迅速发挥系统的总体优势。n企业物流系统是一个大跨
5、度系统，这反映在两个方面，一是地域跨度大，二是时间跨度大。管理难度较大，对信息的依赖程度高。n企业物流系统稳定性较差而动态性较强。n企业物流系统结构要素间的“效益背反”现象。二、物流信息系统二、物流信息系统 由于一般企业管理是分层次进行的。例如企业管理分为战略计划、管理控制、运行控制等不同层次。相应地，企业物流信息系统根据其处理的内容及决策的层次可以分为三个功能层次，即业务处理、计划控制及决策分析三个层次。根据前述企业物流系统的基本模式，企业物流信息系统相应地又可划分成供应物流子系统、生产（库存）物流子系统及销售（配送）物流子系统。 销售（配送）子系统生产（库存）子系统供应（采购）子系统销 售
6、 计 划 及控制库存控制采购计划及控制采购管理库存管理销售管理决策分析层计划控制层业务处理层l战略联盟l核心能力形成l以利润为基础的顾客服务分析l网络设施选址配置图14-7 物流信息系统结构图三、库存管理中的定量技术三、库存管理中的定量技术（一）库存商品数量的确定 1. 最低库存量的计算最低库存量（即安全库存量）SS=-1(p) 其中， -1(p) 为随机变量分布函数的反函数，p为不缺货的概率， ：均方差； X ：变量值； ：变量的算术平均值； f ：次数。ffXX2)(X例如：某商业企业近几个月某商品的各月销售量及其均方差计算过程如表14-1。 销售量X次数ffX- （X- ）2 f2001
7、200-14821 9042503750-9828 81230051 500-4811 52035082 80023240041 6005210 81645031 35010231 212500150015223 104合计258 700127 400=348=71.4表14-1 销售均方差计算XXX6法则 若随机的商品销售量服从均方差为的正态分布，则该随机变量的值落在区间(-3 ，3 )中的概率达到了99.7%。 例题中，根据表14-2所列出部分概率分布可以确定，如商品库存量为71.4，则商品缺货概率为15.9。要使商品不缺货的概率为99.9，就必须要有三倍的均方差，即71.43=214的单
8、位的库存量。214就是该商品的最低库存量。均方差（倍数）不缺货概率（%）缺货概率（%）184.115.91.593.36.727.72.32.599.40.6399.90.1表14-2 均方差概率表2. 最高库存量的计算最高库存量=最低库存量+经济存量（经济订购批量）其中， 经济存量 A ：销售总量； P ：每次进货的固定费用； H：单位产品的年存储费用HAP2（二）库存商品存储时间的确定其中，n毛利额：商品售价与进价差额与商品销售数量之积。n销售税金：所销售商品的应付税额。毛利与销售税金之差如与流通费用相同，则不亏不盈，实现保本。n固定费：与商品储存无直接关系的费用。如包装费、折旧费、工资等
9、。n日增长费用：商品多存储一天所增长的保管费、利息、商品损耗等费用。毛利额-销售税金-固定费用-目标利润存储时间日增长费用（三）库存商品结构的确定 库存商品结构是指组成库存的不同规格、不同品种的多种商品的组合。 nABC分析法 又称“80-20”定律，即起80%作用的是20%因素，起20%作用的是80%的因素。在具体操作时，一般要通过一定的程序将众多的因素划分为A、B、C三类，A类属于关键因素，B类属于一般因素，C类属于次要因素， ABC分析的具体过程如下：1.将商品按其库存额从大到小进行排序，并算出总库存额；2.增加累计库存额列，并计算其占总库存额的百分比；3.按累计库存百分比划分A、B、C
10、类。划分原则为：占库存总额比重70%至80%，品种数占全部库存品种数的10%左右的商品作为A类商品。占库存总额比重10%之内，品种数全部库存品种数的70%以上的商品作为C类商品。除A、C类外的商品作为B类商品。序号商品码库存额累计库存额累计库存百分比分类00110027 000.007 000.0070.00%A0026901224356701 100.008 100.0012.00%B0032004900.009 000.008.00%B004213568750352270.009 270.002.70%C0054658200.009 470.002.00%C0062234190.009 6
11、60.001.90%C0071067120.009 780.001.20%C0084061100.009 880.001.00%C00969133654258790.009 970.000.90%C010336730.0010 000.000.30%C合计10种10 000.00 从表14-3中可以看出，A类商品1种，品种数占10%，库存额占70%；B类商品共2种，品种数占20%，库存额占20%；C类商品共7种，品种数占70%，库存额占10%。在经营管理时，商业企业负责人应着重关注占品种1%的A 类商品，及时检查A类商品的库存情况，使之保持合理库存。对B类商品可以只作一般性管理，通常可以通过定
12、期检查，对库存进行适当控制。C类商品相对而言，品种多、占库存额少，可交给基层负责人直接管理。 表14-3 ABC分类表14-3 物流领域的若干新观点及发展趋势一、物流概念的产生与传播二、物流领域若干新观点三、国际物流发展趋势一、物流概念的产生与传播一、物流概念的产生与传播nPD(Physical distribution)。n二战期间美军的两个创举：“运筹学”（Operation Research）的理论，“后勤”（Logistics）理论 。nLogistics包含生产领域的原材料采购、生产过程中的物料搬运与厂内物流及流通过程中的物流或销售物流即Physical distribution，外
13、延更广泛，与供应链的概念有相同的外延。n物流概念传入我国的途径。 二、物流领域若干新观点二、物流领域若干新观点n德鲁克 的“黑大陆说”；n西泽修的“物流冰山说”；n第三利润源说三、国际物流发展趋势三、国际物流发展趋势（一）信息化n物流信息的商品化n物流信息收集的数据库化和代码化n物流信息处理的电子化和计算机化n物流信息传递的标准化和实时化n物流信息存储的数字化等 （二）自动化 条码/语音/射频自动识别系统、自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车、货物自动跟踪系统等 （三）网络化n物流配送系统的计算机通讯网络n组织的网络化 （四）智能化（五）柔性化 物流的柔性化是适应生产、流通与消费的需求而表现
14、出来的一种发展趋势，要求企业要根据消费需求“多品种、小批量、多批次、短周期”的特色，灵活组织和实施物流作业。n物流设施、设备及商品包装的标准化，物流的社会化和共同化等。 14-4 供应链管理的一般概念供应链管理的一般概念一、供应链管理产生的背景二、供应链及供应链管理的概念三、供应链的特征与类别一、供应链管理产生的背景一、供应链管理产生的背景n经济区域化、全球化、一体化n竞争全球化n消费者的个性化要求n企业生存的不确定性等 产品和服务的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定。必须以协同的方式，把企业内部和外部的资源有效地整合在一起，企业之间的竞争正在演变为不同供应链之间
15、的竞争。这种竞争模式将成为未来经济的重要特征。 二、供应链及供应链管理的概念二、供应链及供应链管理的概念n供应链的定义n中国国家标准物流术语：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。n美国供应链协会（Supply chain Council, SCC）：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。n美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society, APICS）：供应
16、链是自原材料供应直至最终产品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。原材料供应商制造商批发商零售商消费者工作流程工作流程实物流程实物流程资金流程资金流程信息流程信息流程n供应链的一般构造图14-9 供应链的一般构造n基本供应链（基本供应链（basic supply chain）：）：基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了供需的最小循环。它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个基本供应链的组成部分。n段落供应链（段落供应链（extended supply chain）：）：每个段落供应链均由
17、若干基本供应链组成，每个段落供应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。n最终供应链（最终供应链（ultimate supply chain）：）：各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链，每一个最终消费者享用的产品或服务都由一条最终供应链所提供。n全球供应链（全球供应链（global supply chain）：）：顾名思义，全球供应链是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。 n供应链管理的基本原则n以消费者为中心的原则；n贸易伙伴之间密切合作、共享赢利和共担风险的原则；n促进信息充
18、分流动的原则。 n供应链管理与传统管理有着显著的区别：n系统观念。n战略决策。n动态管理。n建立新型的企业伙伴关系。n开发核心竞争能力。三、供应链的特征与类别 （一）供应链的若干特征n1. 供应链是一个复杂网络系统n受不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。n同一供应链上的各种行为主体，可能具有不同甚至是相互冲撞的目标。n2. 供应链上的供需匹配是一个持续的难题 供应链上的消费需求和生产供应，始终存在时间差和空间分隔。通常，在实现产品销售的数周或数月之前，制造商必须先期决定生产的款式和数量。这一策略直接影响到供应链系统
19、的生产、仓储、配送等功能的容量设定，以及相关的各种成本构成。因而，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务和供应风险。n3. 供应链系统的动态变化 n不断变化的消费需求、消费季节性波动、消费趋势、广告、促销、竞争对手的定价策略等影响因素。n行业竞争约束。n原材料供应商、制造商、物流者和销售商等合作伙伴的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合。n4. 供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题n产品生命周期不断缩短的趋势造成生产和销售厂商可能只有一次订单或生产机会，没有历史数据可供制造商用于判断和分析消费需求。n消费需求变得更为难以判断，价格和消费成为互动的博奕关系。（二）供应链的类别n1. 按供应链功能分
20、类n（1）有效性供应链和反应性供应链n（2）生产推动型和需求拉动型n2 . 按供应链产品分类n（1）功能性商品与创新性商品n（2）消费品供应链与生产物品供应链内容有效性供应链市场反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求，提高服务水准，减少缺货等对不可预测的需求作出快速反应，使缺货、库存最小化产品设计策略获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别提前期在不增加成本前提下，缩短提前期大量投资以缩短提前期制造策略保持较高的设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略保持合理库存部署零部件和成品的缓冲库存选择供应商以成本和质量
21、为核心以速度、柔性和质量为核心表14-4 有效性供应链与市场反应性供应链优缺点比较 优缺点生产推动型需求拉动型优点能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性大大降低各类库存和流动资金占用，减小库存变质和失效的风险。缺点需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险表14-5 生产推动型与需求拉动型供应链优缺点比较 主要特征特征内容功能性商品创新性商品产品特征产品生命周期（年）产品款式和多样性产品品牌效应产品边际贡献（%）大于2较少一般52012
22、,或更短较多显著2060需求特征销售预测平均错误率（%）平均缺货率（%）季末降价率（%）市场需求的可测性10120较高4010010401025较低生产特征按订单生产的提前期6个月1年数天或数周表14-6 功能型商品与创新型商品的特征比较 比较项目比较内容消费品供应链生产品供应链物品主要流转物举例商品的多样性消费品日用品、服装、食品、家电商品功能、款式、尺寸、颜色生产物品机器、设备、工具等产品功能、功率消费特征用户需求特性消费者分布购买方式最终消费者直接需求基于人口分布形态，面广量大计划购买、即兴购买生产厂商间接需求相对固定、数量较少计划性采购，技术性采购需求变化外部影响因素收入、节假日、气候
23、、流行色经济增长和行业发展供应链核心驱动企业主要流通渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产厂商多渠道,零售商作用显著搜集即时动态消费信息消费者有效反应，快速反应食品类具有保鲜保质要求生产厂商渠道单一,技术服务作用大订单信息管理,需求预测技术创新,高质低价设备有防潮,防腐等要求增值效应主要增值效应物品、时间、地点、服务等物品、服务表14-7 消费品供应链与生产品供应链的比较 14-5 供应链管理主要内容与基本原理供应链管理主要内容与基本原理一、供应链战略二、供应链协调一、供应链战略一、供应链战略（一）竞争战略与供应链战略n企业竞争战略企业竞争战略指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类
24、型。建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。 n供应链战略供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部n产品开发战略、市场营销战略财务、会计、信息技术、人力资源新产品开发市场营销生产经营 配送 服务 为了执行公司的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。这里，战略是指每一种职能特别应做好的事情。图14-10 公司价值链（二）战略匹配与范围n战略匹配战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在
25、建立的供应链能力目标之间相互协调一致。n获取战略匹配的3个基本步骤n1. 理解顾客n每客户包装中所需要产品的数量n顾客愿意忍受的反馈时间n所需产品的种类n要求的服务水平n产品的价格n预期的产品创新周期n顾客需求不确定性n潜在需求不确定性潜在需求不确定性：指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。n需求不确定性需求不确定性：反映顾客对某种产品的需求不确定性。低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求高潜在需求不确定性纯粹功能性产品：汽油组装产品：佳洁士牙膏既有产品的新式样：手机全新产品：掌上电脑图14-11 潜在需求不确定性图谱 n2. 理解供应链n供应链反应能力供应链反应能力
26、是指供应链完成以下任务的能力：n对大幅度变动的需求量的反应；n满足较短供货期的要求；n提供多品种的产品；n生产有高度创新性的产品；n满足高服务水平的要求。n供应链赢利水平供应链赢利水平是指产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本之差。 每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。因此，每家企业的供应链战略必须在赢利水平与反应能力之间进行权衡。确定供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须作出的重大战略决策。 高盈利水平高盈利水平一定的盈利水平一定的盈利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢铁企业：提前数钢铁企业：提前数周或数月安周或数月安排生产计划，排生产
27、计划，缺少变化或缺少变化或弹性弹性服装企业：传统的服装企业：传统的生产生产-库存制库存制造商，生产提造商，生产提前期为几个星前期为几个星期期多数汽车制造商：多数汽车制造商：在在2周内送周内送达 多 种 产达 多 种 产品品戴尔公司：个性化的戴尔公司：个性化的PC机，数日内机，数日内供货供货图14-12 反应能力图谱 n3获取战略匹配图14-13 不确定性/反应能力供应链的反应能力反应能力变化范围供应链的盈利水平 低潜在需求不确定性 高潜在需求不确定性战略匹配带n影响战略匹配的其他问题n多种产品和顾客群 n产品生命周期n竞争性随着时间变动 n战略匹配范围战略匹配范围：指供应链上的各企业内职能部门
28、、基本供应链、段落供应链及最终供应链，他们拥有一体化战略，共有一个目标。 我们在两维空间再现战略匹配的范围。从横向讲，战略匹配范围跨越不同的供应链阶段：从供应商开始，沿着供应链前溯，直到顾客结束。从纵向看，战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略竞争战略，产品开发战略，市场营销战略和供应链战略。 供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化的观点公司内、职能部门间范围：公司利润最大化的观点公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化的观点二、供应链协调 （一）供应链失调与牛鞭效应n供应链失
29、调的两种可能性：n由于供应链上不同企业的目标发生冲突；n由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应。 如果供应链的所有阶段都采取能促进总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每一个阶段都考虑自身行为对其他阶段的影响。零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单图14-14 需求量在供应链不同阶段企业之间的波动业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本库存成本补给供货期运输成本送货进货成本产品供给水平盈利能力增加增加增加增加增加降低降低表14-8 牛鞭效应对供应链运营业绩的影响（二）实现协调的管理杠杆n使激励措施和目标一致；n
30、（1）协调各部门的激励机制。n（2）协调定价n（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量n提高信息的准确度；n（1）共享销售量数据n（2）联合进行预测和规划n（3）设计单企业控制的补给策略n提高运营业绩；n（1）缩短补给周期n（2）减少批量规模n（3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享n设计定价策略以稳定订单规模；n（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣n（2）稳定价格n构建合作伙伴关系和信任机制。进一步阅读书目进一步阅读书目1（美）Donald J.Bowersox等著，林国龙等译. 物流管理. 北京：机械工业出版社，19992 王之泰. 现代物流学. 北京：中国物资出版社，
31、19983 Benjamins.Blanchard. Logistics Engineering and Management. .Indiana： Prentice-Hall，19984 马士华等. 供应链管理. 北京：机械工业出版社，20005 （美）SunilChopra等著，李丽萍等译. 供应链管理战略、规划与运营. 北京：社会科学文献出版社，20036 孙元欣. 供应链管理原理. 上海：上海财经大学出版社，2003思考与练习题思考与练习题 1. 什么是物流，物流活动创造哪些价值？2. 举三个例子说明物流活动所创造的价值。3. 企业中有哪些主要的物流作业？4. 为什么现代信息技术是物流
32、活动取得成功的关键因素？5. 物流信息系统有哪些主要的功能？6. 举一个生活或工作中的例子说明信息技术对物流作业各方面的渗透。7. 供应链管理思想的核心是什么？8. 举例说明企业物流发展的新趋势。9. 什么是供应链、供应链上有哪些流？10. 试举例说明不同类别的供应链。11. 沃尔玛已经在竞争战略与供应链战略之间取得了很好的战略匹配，论据是什么？12. 什么是牛鞭效应，试举例说明。13. 激励不当会导致供应链失调，采取什么措施才能消除这种影响？14. 批量订购对供应链协调会产生什么影响，采取什么措施才能减少批量规模，提高协调能力？15. 商业促销与价格波动是如何影响供应链协调的？ 第十五章第十
33、五章 企业环境与企业发展企业环境与企业发展因势而变！因势而变！15-1 企业与环境的互动企业与环境的互动n管理万能论与管理象征论n企业管理系统n企业管理者的作为n企业管理环境分析n企业对环境的影响作用管理万能论与管理象征论n管理万能论：n管理是万能的，只要管理的好，企业就一定获利。n管理象征论：n管理只是象征意义的，不起太大作用，环境因素最重要管理万能论案例管理万能论案例n克莱斯勒汽车公司董事会主席李克莱斯勒汽车公司董事会主席李 艾柯艾柯卡（卡（Lee IacoccaLee Iacocca）使公司起死回生。）使公司起死回生。n艾柯卡艾柯卡7070年代末接管克莱斯勒公司时，年代末接管克莱斯勒公司
34、时，该公司已濒临倒闭，该公司已濒临倒闭，19801980年亏损年亏损1717亿美亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到产品（包括新型小客车）。到19841984年，年，该公司扭亏为盈，净利润达到该公司扭亏为盈，净利润达到2424亿美元，亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。高声望。管理象征论案例管理象征论案例n国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇国际收割机公司董事会主席兼首席执行官阿奇 麦卡德尔的解雇。麦卡德尔的解雇。n由于美国经济萧条，农产品价格下降，农场主由于美国经济萧条，农产品价
35、格下降，农场主无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重无力购买国际收割机公司生产的农用机械和重型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇型卡车，公司每月亏损上千万美元，导致阿奇 麦卡德尔被解雇。麦卡德尔被解雇。n农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解农业萧条是麦卡德尔造成的吗？将麦卡德尔解雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？雇能带来农用机械和重型卡车需求的上升吗？你倾向于那一种？n 企业管理系统n 管理者资源转化过程成果开放环境n w 管理者资源转化过程成果正确认识环境n管理者是在一个开放系统里从事管理工管理者是在一个开放系统里从事管理工作的，这个系统不可避免地限制他们的作的，这个系统不可
36、避免地限制他们的行动自由，同时也扩大了他们的寻求外行动自由，同时也扩大了他们的寻求外来资源和支持的机会。来资源和支持的机会。n不要抱怨环境；也不要任由环境摆布。不要抱怨环境；也不要任由环境摆布。企业管理者的作为n卓有成效的管理者总是跨越他们所经营卓有成效的管理者总是跨越他们所经营的那些系统的边界，以便最有效地获得的那些系统的边界，以便最有效地获得支持，最大限度地减少竞争对手们的阻支持，最大限度地减少竞争对手们的阻力和对抗力和对抗。界限跨越在管理上承担的三项主要活动n一、监视界限n二、发展关系n三、适应变化管理环境分析n经济n政治与法律n社会与文化n技术经济环境经济环境n1宏观经济环境n(1)经
37、济增长及其周期性 n(2)通货膨胀与就业 n(3)资本市场与货币市场 n(4)外汇管制 n2税收环境 政治和法律环境政治和法律环境n构成一个国家政治环境的要素有n(1)政党多寡n(2)执政党的主张n(3)政权的稳定性n(4)政府官员的廉洁勤奋程度n(5)行政手续繁简n(6)社会开放及民主程度n(7)对工商企业管制程度n(8)对外国投资企业管制程度 社会和文化环境社会和文化环境n社会环境 n家庭 n社会团体 n读书观念的改变 n文化环境 n对权威及部属的看法 n机构间的合作精神 n追求团体成就并努力工作的态度 n社会阶层及就业迁移性 n追求财富及物质享受的态度 n追求改变与冒险的态度 技术环境
38、n1技术进步迅速 n2产品寿命缩短 n3集体研究 n United 航空公司的票价对航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的航空公司票价的影响。影响。n1993年年1月的一个上午，月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，从一份贸易报上获悉，United 航空公司将洛杉矶到航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从西雅图的往返票价从399美元降到美元降到289美元。美元。n作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。外别
39、无选择。n结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中结论：环境的某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。起着主要作用。外部环境对管理的冲击外部环境对管理的冲击 企业对环境的影响作用企业对环境的影响作用n企业可以影响，甚至改变环境企业可以影响，甚至改变环境n企业对环境影响的主要方面企业对环境影响的主要方面 n影响供应者影响供应者n如对供应商必须通过如对供应商必须通过ISO9000认证的要求认证的要求 n影响竞争者影响竞争者 n如通过竞争战略与策略的实施影响竞争者如通过竞争战略与策略的实施影响竞争者n影响顾客影响顾客n如引导顾客需求如引导顾客需求n影响其他方面影响其他方面n如对政府、工会等
40、组织的影响如对政府、工会等组织的影响 19821982年，著名的药物和医疗产品年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（生产商强生公司（Johnson & Johnson & JohnsonJohnson）的管理者经历了一场前所）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的些人由于服用了含有氰化物的TylenolTylenol胶囊后相继死去。这条骇人胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走理者不得不作出下一步应该如何走的决定。的决定。 强生公司和道强生公司和道
41、- -康宁公司康宁公司 鉴于在芝加哥以外出售的该胶鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到囊受到氰化物氰化物污染的可能性不大的污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。回，会使公司蒙受巨大损失。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司 但公司管理人员还是立即下令停但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的将已出售的TylenolTylenol胶囊统统收回，胶
42、囊统统收回，尽管公司蒙受了尽管公司蒙受了1.51.5亿美元损失，但亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。负责的良好信誉而扩大了市场份额。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司 而作为开发硅胶乳房植入片先而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道驱的美国另一家大型制药公司道康宁（康宁（Dow CorningDow Corning）公司却在）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。同
43、样的事情上做出了不同的选择。19921992年，美国各地越来越多的医生年，美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。疲劳症、关节炎甚至癌症。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司 尽管在尽管在19761976年公司内部就有工程年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑并提师对植入片的安全性提出过质疑并提交了研究成果备忘录，但公司管理者交了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚信目前所得到的却一再声称，他们坚信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会
44、证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公引起上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。录及上百页内部文件。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司 上百名妇女向法庭提起诉讼，上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片，并关闭了生产工厂。房植入片，并关闭了生产工厂。强生公司和道强生公司和道- -康宁公司康宁公司15-2 企业变革
45、与发展企业变革与发展n企业变革的定义n企业变革的动因n企业变革的阻力n企业变革的程序与方法n企业变革的阻力的消除n企业的发展变革变革(change) n变革是企业环境、结构、技术或人员的变迁 结构职权关系工作重新设计控制幅度+技术工作流程工作方法设备+人事态度期望认知行为变革的外部力量External Forces of Change管理者是管理者是变变革的革的发动发动者者 薪资和福利制度 引进新设备 員工的态度变革过程的两种不同的观点变革过程的两种不同的观点 n静海扬帆静海扬帆(calm waters metaphor) n1. 改变是偶有的风雨改变是偶有的风雨n2. Kurt Lewin的
46、变革三部曲的变革三部曲 n湍流泛舟(white waters rapids metaphor)n1. 变革是自然的状态n2. 管理变革是持续的过程管理变革是持续的过程 组织变革的阻力n利益冲突n对已有权力关系的威胁n对已有资源分配方式的威胁；n对专业知识的威胁n结构惯性n对不确定性的规避组织变革失败的原因组织变革失败的原因n在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；时候，就开始实施变革；n未能建立起强有力的联合指导委员会未能建立起强有力的联合指导委员会;n低估了设想、目标的作用低估了设想、目标的作用;n设想、目标的宣传效果不佳
47、设想、目标的宣传效果不佳;n对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;n未能创造短期效益未能创造短期效益;n过早宣布获得成功过早宣布获得成功;n不重视使改革意识扎根于企业文化之中不重视使改革意识扎根于企业文化之中.动物寓言动物寓言 四只猴子四只猴子老鹰老鹰螃蟹螃蟹 土虱土虱 煮青蛙的故事煮青蛙的故事n可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没
48、有立即必要的动力往外跳，变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。 四只猴子的寓言四只猴子的寓言(1)(1)n提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿
49、很吱吱叫。几天后，喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的当牠还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹只好望蕉兴叹。四只猴子的寓言四只猴子的寓言(2)(2)n几天后，实验者换进一只新猴子进入房几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当
50、新猴子肚子饿得也想尝试爬上去内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫仅剩下的二只老猴子制止牠，连没被烫过的半新猴子也极力阻止牠。过的半新猴子也极力阻止牠。四只猴子的寓言四只猴子的寓言(3)(3)n实验继续，当所有猴子都已换新之后，实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热
