1、工程项目管理第一章 工程项目管理概述初识项目管理引言“项目管理如狂潮般席卷整个经济领域，而且在越来越多的领域中体现着非凡的生命力，到处都可以见到它的影子。在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理学者保罗格雷斯 现代社会的泛项目化趋势很多东西可以用项目的形式来表达人们可以吧具备项目特征的事物当成项目来运作婚庆人生如何策划婚礼并成功举办？怎样成为成功人士？做到一位成功人士的一生需要以项目的角度来审视，宏观上看人生，微观上看问题。 人生规划泛项目子项目子项目当前大学生面临的主要问题1.难以适应环境2.人际关系障碍3.生活上的挫折4.择业的难题。“铁三角”进度费用质量能在本门课程中，
2、找到自己需要的东西，实现人生的愿望和理想！1.1 什么是项目一、项目 自从有组织的人类活动出现至今，人类就一直执行着各种规模的“项目”。大型项目：长城、金字塔、尼姆水道日常项目：举办婚礼、家居装修、举办运动会、开发新软件、道路修筑战争的需要促使人们关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。“项目管理”这个词就是从这时才开始被认识的。项目有什么特点？ 项目的定义项目管理知识指南（PMBOK）将企业中各种社会经济活动划分为两种类型：运作和项目日常运作日常运作项目项目连续不断和重复连续不断和重复的活动的活动 临时性、一次性临时性、一次性和独特的活动和独特的活动1.需要有人来执行；2.受到有限资源条
3、件的限制；3.需要施行计划、执行与控制过程共同点：PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。 项目的定义PMI：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限（临时性）的任务。项目有确定的开始与结束时间项目产品与其它产品有确切的不同麦克吉多的定义 项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。 本门课程对项目的定义： 项目是指在一定资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性活动。 对项目定义的理解 项目可以在组织的各个层面上执行；它可以由一个人或数千人来执行；它可以历时几周或数年；它可以由一个组织的某个部门来执行，也可以跨越组织边界，多个组
4、织共同执行。项目作为实现战略目标的手段，对实现组织的战略目标是至关重要的。开发一种新的产品或服务项目；进行工厂的现代化改造；建设桥梁、房屋、高速公路或其它建筑；应用一个新的商业程序；组织一次同学聚会；泛项目化21世纪的社会，一切都是项目，一切也必将成为项目。 项目的基本特征1.临时性（一次性）是指项目有确切的开始时间与结束时间项目终止项目在什么情况下终止？美国Standish集团在1994年对 8 400余个项目的研究表明： 16%的项目实现了其目标 50%的项目需要补救 34%的项目彻底失败小贴士 项目的基本特征1.临时性（一次性）是指项目有确切的开始时间与结束时间临时性并不意味着项目历时短
5、临时性也与项目的产品不相关项目历时也许不长，但项目成果的影响却可能是长久而深远的。长城、纪念碑。项目与运作的根本性不同在于目标。项目目标是获取目标并结束项目，非项目化的运作目标是维持业务运行。目标实现后，项目中止，而运作则制定新的目标并继续工作。2.项目的唯一性 项目所涉及的某些内容是以前没有做过的，也就是说这些内容是唯一的。 项目的基本特征工作产品的相似性不能改变项目工作的根本性不同世界各地的办公楼有什么不同？3.项目的生命周期性 项目的基本特征启动计划实施收尾实现“时间-成本-绩效”的优化组合，是项目生命周期不同阶段所追求的永恒目标4.项目的约束性 项目的基本特征人力、物力、资金、时间、信
6、息任何项目都是在有限资源条件下进行的例外5.项目的冲突性人员、资源、权利、权力主导地位项目范围的变更双重命令的困惑项目协调和沟通迪拜棕榈岛-世界第八大奇迹 二、工程项目概念为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施等必要程序形成固定资产的一次性事业。投资建设工程项目特征建设目标的明确性 建设目标的约束性一次性和不可逆性 组织的特殊性影响的长期性 风险性复杂性二、工程项目分类新、扩、改、迁、重工业项目、商业项目、住宅项目、基础设施项目、工艺项目、国防项目、其他项目“建设项目”及其特征 1、投资额巨大，生产周期长。2、在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个可以形
7、成生产能力或使用价值的单项工程所组成。3、一般在行政上实行统一管理，在经济上实行统一核算。 投资固定资产三、项目阶段和生命周期项目的执行过程中总存在某种不确定性项目通常被化分为几个不同的阶段。项目生命周期就是一种典型的项目阶段划分方法。划分阶段的意义？每个项目阶段都以完成某一个或多个可交付成果为标志为完成项目或其中一部分，而必须做出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。可行性研究报告施工图设计三、项目阶段和生命周期 项目生命周期是总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由项目执机构的控制需要所决定。定义项目生命周期（1）各个项目阶段要做的工作是什么（2）在各个项目阶段需
8、要什么样的人员概念阶段规划阶段实施阶段结束阶段项目生命周期、增加价值的机会、变更成本和信息质量1.2 什么是项目管理一、项目管理的概念以项目为对象的管理一是指一种有意识地按照项目的特点与规律进行组织与协调的活动，即实践活动。二是指运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现特定目标的管理学科，即理论体系。项目管理的概念 “项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法来满足或超出项目利益相关者对某个项目的要求和期望。”PMBOK管理一个项目包括：识别要求；确定清楚而又能够实现的目标；权衡质量、范围、时间和费用方面互相冲突的要求；使技术规定说明书、计划和方法适合于各种各样利益
9、相关者的不同需求与期望。项目管理必须在下面这些相互冲突的要求中寻求平衡一是范围、时间、成本和质量二是有不同需求和期望的项目相关人员三是明确表示出来的要求（期望）和未明确表示出来的要求（期望）对项目管理概念的理解项目管理是一种管理方法体系 是一种公认的管理模式和方法论，而不是任意的一次管理过程，但不是唯一的方法。 项目管理作为一种方法体系，受不同国家、行业和发展阶段的限制项目管理的对象和目的项目，即一系列唯一的、临时的任务应具体化项目管理的任务项目管理与其他管理的职能一样，即是对组织资源进行计划、组织、控制等限定更强项目管理与其他管理方式之间的联系及区别独特的知识和方法CPM和WBS项目管理主要
10、由项目经理来实施项目成功与否的关键二、为什么需要项目管理 项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理手段，已成为适应新经济时代最具生命力的管理模式之一。是有效降低成本和提高效率的系统管理方法面向客户、面向过程、面向变化经济发展的客观需要应用范围已经有很大的拓展三、项目管理的历史发展 （一）我国古代的项目管理1.中国曾有辉煌的项目： 古代以宫殿、水利工程、道路、城墙、园林工程为主体。如长城、都江堰、运河、故宫等。 这些工程的建设过程都是项目。有项目必然有与之相应的项目管理。我国古代和现代都曾经完成过许多大型、特大型项目， 有自己适宜的项目形式和方法。所以，不能说项目管理是西方的东西。 如孙子兵法“
11、庙算多者胜”，国家的建设必有“庙算”，即项目计划；南京明代城墙的质量控制：在砖上刻生产者的名字；儒林外史萧云仙修青枫城墙，“工部核算： 该抚题销本内：砖、灰、工匠，共开销19360两1钱2分15毫核减7525两”。北宋皇宫大火后，由丁谓负责建造。他设计和组织建造过程：先在皇宫中开河引水，以河运料，同时以土烧砖；建成后以建筑垃圾填河，最终节约“几万万两白银”。 2.古代的项目管理3.项目管理的实施 大型项目的管理者为军人或政府官员，如建筑都江堰的李冰为太守，长城的蒙恬和蒙毅为将军。 体现军事化的管理方法。 管理组织为独立的或强矩阵的组织形式。 第一阶段：1960年以前 通常认为，现代项目管理作为
12、管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。 （二）现代项目管理的发展历程（二）现代项目管理的发展历程第二阶段：1960年-1985年 到了20世纪60年代，美国的阿波罗登月项目通过应用现代项目管理方法，证明了现代项目管理的科学性和使用价值，同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展，初步确立了它的科学地位。 （二）现代项目管理的发展历程第三阶段：1985年-1995年 20世纪90年代以后，科学技术飞速发展，在整个管理科学内部出现了知识结构重组和一些新的内部核心，项目管理也以全新的面目出现在很多企业，包括一些政府部门、一些各级组
13、织，都认为项目管理是一种新的管理科学，一种新的管理模式。项目管理越来越多的被各行各业广泛采用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。 （二）现代项目管理的发展历程第四阶段：1996年至今 这个时期是知识经济时代。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各种企业和组织纷纷采用项目管理模式。项目管理发展阶段及特点 发展阶段发展阶段特特点点应用领域应用领域2020世纪世纪6060年代以年代以前前关注关注工期工期和项目的和项目的成本成本，提倡做，提倡做什么事情都要有计划什么事情都要有计划主要应用于航空航天领主要应用于航空航天领域域2020世纪世纪6060年代中年代中期到期到8080年代年代出现了大量出
14、现了大量优化技术优化技术的应用的应用应用于一些大型项目，应用于一些大型项目，像航天项目，建筑像航天项目，建筑项目和一些军事项项目和一些军事项目等。目等。2020世纪世纪8080年代中年代中期到期到9090年代年代突破了人们传统概念上对项目的突破了人们传统概念上对项目的理解，并开始普及，具有各理解，并开始普及，具有各种不同的模式。种不同的模式。制造业、信息产业，制造业、信息产业，ITIT行业等行业等 2020世纪世纪9090年代后年代后半阶段半阶段项目管理在一些非传统的项目环项目管理在一些非传统的项目环境下应用。如政府部门、学境下应用。如政府部门、学校、金融部门等开始采用。校、金融部门等开始采用
15、。应用于各个领域应用于各个领域（三）现代项目管理的特点 1.项目管理的应用范围扩大 2.从偏重技术管理到注重人的管理 3.项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案1.3 工程项目管理一、概念指为使工程项目在一定的约束下，实现工程项目的目标，对工程项目的全过程实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等工作的总称。职能决策与计划组织与指挥控制与协调教育与激励我国为什么要进行工程项目管理 1、项目管理是国民经济基础管理的重要内容 宝钢工程、葛洲坝工程、京津塘高速公路以及南浦大桥等项目2、项目管理是建筑业企业成为支柱产业的支柱 企业经营是目的，项目管理是手段 3、项目管理是建筑业企业竞争实力的
16、体现 二、工程项目管理方式的演化自行组织建设自行组织建设 独立筹建处独立筹建处 工程建设指挥部 项目业主责任制项目业主责任制 项目法人责任制项目法人责任制 三、工程项目管理的任务项目管理组织三大控制合同管理信息管理建立组织机构制定制度配备人员分配任务四、工程项目管理的类型（一）工程项目的利益相关者项目项目业主业主 咨询单位咨询单位 用户用户 金融机金融机构构 社区公众社区公众 政府部门政府部门 供应商供应商 施工单位施工单位 设计单位设计单位 运营单位运营单位 监理单位监理单位 （二）不同主体的工程项目管理1.业主方的项目管理全过程的管理一协调两管理三控制2.施工方的项目管理质量、成本、工期和
17、安全3.监理方的项目管理监督施工质量、建设工期和建设资金使用五、工程项目管理的全过程 项目建议书可行性研究工 程 设 计施工招投标施 工 安 装建 设 准 备项目后评价生 产 运 营竣 工 验 收生 产 准 备投资估算设计概算施工图预算竣工决算常见的项目管理研究机构作业 自习教材34页 工程项目结构分析 了解工程项目的分解体系 第二章 工程项目前期策划与决策1 工程项目的策划与构思一、工程项目策划1、策划对未来要发生的事情作当前的谋划目标方法途径程序构思设计选择智力活动例子：准备一个发言稿，项目建议书，广告设计企业策划事业策划政府策划分类整体策划区域策划局部策划项目策划营销策划广告策划2、工程
18、项目策划 项目业主或策划人员根据业主投资设想与总目标要求，从不同角度出发，通过对工程项目进行系统分析，对项目建设活动的整体策略进行运筹规划，对工程建设活动的全过程作预先的考虑和设想。投资机会研究投资方案构思目 标 设 计方 案 策 划可行性研究项目构思项目决策二、工程项目的构思1、构思的产生市场研究发现新机会存在问题需解决为实现宏观战略目标项目需求项目实施的目的是什么？两个构成项目需求的重要问题：（1）我们了解本项目的目的（出发点）吗？（2）项目的最终结果（落脚点）明确吗？虽败尤胜、虽胜尤败2、构思的选择构思本身可行性环境和资源自身的能力项目构思和选择的方法：头脑风暴法德尔菲方法要素加权分析法
19、头脑风暴法简介 通过创造一个无批评的自由的会议环境，使与会者畅所欲言、充分交流、互相启迪，产生出大量创造性的意见。集思广益法作用：打破思维定势，鼓励开放性的思考发挥集体智慧，在他人的看法上建立自己的意见打破交流障碍，形成团队精神防止少数人控制会议做法: 将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。 提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。 提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随时跳过。 将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。 提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。 继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。 提示：此过程一般
20、持续5-20分钟，视议题复杂程度而定. 复查意见记录，去除完全重复的条目 提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。项目构思练习题1、一个岔路口分别通向诚实国和说谎国。来了两个人，已知一个是诚实国的，另一个是说谎国的。诚实国永远说实话，说谎国永远说谎话。现在你要去说谎国，但不知道应该走哪条路，需要问这两个人。请问应该怎么问？2、教授选出两个从2到9的数，把它们的和告诉学生甲，把它们的积告诉学生乙，让他们轮流猜这两个数甲说：“我猜不出”；乙说：“我猜不出”；甲说：“我猜到了”；乙说：“我也猜到了”。问这两个数是多少？答案问其中一人：另外一个人会说哪一条路是通往诚实国的？回答者所指的那条路必
21、然是通往说谎国的。 3和4在龙城国际小区建设”游泳池项目“的分析优缺成功率一成一成三成三成五成五成七成七成九成九成2 项目目标一、项目目标的定义 目标是指需要在一定时间内完成的具有一定约束条件（质量、投资、规模等）的客观标的。它的主要功能包括提供一个中心点来分配各种资源和拟定各种计划，提供一个尺度作为评价各种指标的标准。 项目目标是指一个项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的数量标准。项目指标有很多，但核心的是质量目标、工期目标和投资目标。这些目标往往是由合同界定的。 质量目标 、工期目标和投资目标完成项目所必须达到的质量标准 指完成项目所必须达到的时间限制指项目投资必须限制在限定的数额内
22、YZ进度（快）成本（高）质量（好）XXZY0 时间质量成本合同目标： 850天 鲁班奖 3000万元规划目标： 800天 鲁班奖 2800万元项目目标： 780天 鲁班奖 3100万元二、项目管理目标分解 合同目标保证目标规划目标施工项目经理部目标施工队目标班组目标个人目标三、进行目标管理 1、目标指引行动精髓。2、目标自上而下展开。3、目标自下而上保证实现。 工程项目分解体系：工程项目单项工程单位工程分部工程分项工程 建设项目独立设计文件，独立盈利或发挥能力（车间，仓库）独立设计、施工，不能独立发挥作用（土建、安装）施工方法、构造及规格，土方，钢筋，抹灰不同工人用不同材料，基础，主体，地面，
23、装饰3 工程项目的可行性研究一、可行性研究在项目投资决策前，对拟建项目的所有方面进行调查研究，对被选方案从技术、经济等方面进行比较评价，选出最佳方案。1概念2、研究内容项目建设的必要性研究项目的技术方案及其可行性研究项目生产建设的条件进行财务和经济评价投资估算、资金筹措3、作用是项目投资决策的依据是项目设计的依据是项目实施的依据是申请项目贷款的依据是项目评估的依据1.筹划准备：委托和签订协议2.调查研究3.方案选择和优化4.财务分析和经济评价5.编制可行性研究报告6.可行性研究报告审批4、程序机会研究初步可行性研究详细可行性研究项目评估阶段划分二、项目评估在可行性研究的基础上，对拟建项目的可行
24、性经济行等进行的全面再分析、再评价。 1.概念2.项目评估内容审查可行性研究报告评估可行性研究报告可行性研究和项目评估有什么不同？3.可行性研究与项目评估的关系 联系区别均处于项目发展周期的建设前期工作内容基本相同理论、方法、依据都相同最终工作目标及要求相同可行性判断与选优行为主体不同立足点不同侧重点不同作用不同阶段不同可研投资者评估贷款及监督部门可研必要性与技术 评估可能性与偿还期可研立项依据评估贷款4 工程项目决策只讨论“决策方法”工程项目管理决策确定性决策不确定性决策风险决策盈亏平衡分析期望值准则决策树敏感性分析 决策方法习惯和经验科学决策阶段朝霞不出门，晚霞行千里决策方法的发展运筹学、
25、计算机决策数学化浪潮组织行为、心理因素、人的创造性思维K线图失效经验决策阶段经验科学个人的、直观的、定性的规范性的定量的艺术直观的、定性的 决策的类型1、确定型决策 已确切掌握当前及未来所面临的自然状态 ，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策 2、风险型决策 每个方案都有几种不同结果可以知道，其发生的概率也可测算 3、（完全）不确定型决策 每个方案有几种不同的结果可以知道，但每一结果发生的概率无法知 1、确定型决策 决策者对决策目标的未来发展有十分清楚的了解，每种决策只可能有一种后果。决策过程并不复杂，只需从备选方案中选优即可进行决策。盈亏平衡分析线性规划价值效益评价法 对企
26、业（项目）总成本和总收益的变化进行线性分析的方法，目的是掌握企业（项目）经营的盈亏界限，确定企业（项目）的最优生产规模，以获得最大的经济效益，辅助决策。 线性盈亏平衡分析 和 非线性盈亏平衡分析运筹学的重要分支单目标最优化决策的重要方法计分模型（1）线性盈亏分析 对总成本和总收益做线性分析的方法，目的是掌握经营的盈亏界限假定企业的总成本和总收益均是产量的线性函数。设 TR总收益 TC总成本 Q销售量 p产品价格F固定成本 Cv单位可变成本总收入方程：QPTR总成本支出方程： QCvFTC故，利润方程为 CvQFPQTCTRB令B=0，则找到了项目成本和收益达到平衡时的点BEP故，盈亏平衡价格：
27、vCQFpBEP)(故，盈亏平衡产量：vCpFQBEP)(生产能力利用率的盈亏平衡点 BEP(f)： BEP(f)BEP(Q)/ Q0100%经营安全率：BEP(S)1BEP(Q) 成本或收入产量盈亏平衡点TCTR亏损区盈利区【例】某企业生产某种机床，需固定资本400万元，每台可变成本6万元，每台售价10万元，试求盈亏平衡点的产量和售价。现在实际销售量为200台，问盈亏情况如何？BEP（Q）=400/(10-6)=100(台)BEP（p）=400/200+6=8(万元)实际销售量为200台，则是盈利的（2）非线性盈亏分析TR = a1Q + a2Q2TC = b0 + b1Q + b2Q2方法
28、：求区间和极值【例】TR = 18 Q 0.3Q2 ，TC = 400 12Q + 0.2Q2 试做盈亏平衡分析。解：令TR-TC=0，则18 Q 0.3Q2 （400 12Q + 0.2Q2 ）=0Q2 30Q+800=0故盈亏平衡产量为Q1=20,Q2=40线性规划【例】A、B、C利润分别为2元，4元，3元，需要使用3种机械加工，情况如下。试决策生产计划。机器机器每件所需小时每件所需小时每台机器可用时间每台机器可用时间ABC134260221240313280解：设A、B、C分别生产X1 X2 X3件则要满足60243321xxx4022321xxx8022321xxx0,321xxx总利
29、润为321342xxxZ用单纯性法求解得17, 7, 0321xxx练习 某厂同时生产A、B两种产品，每月的电力消耗量不超过240千瓦小时，设备不超过150台时。每吨产品的消耗定额为电力设备3638AB资源限额240150产品A每吨可获利2000元，B为4000元，问A、B产品各生产多少，可使得充分利用资源条件下获利最多？解：0,150362408340002000max21212121xxxxxxxxz2408321 xx1503621 xx（0，50）（0，30）（0，0）（80，0）如图所示，x1，x2的可行域是一个凸集，所以记值在顶点处，在A点x1=160/1313，x2=330/13
30、25A故，max Z=1260002.风险型决策 决策者对未来的情况无法做出肯定的判断，但可判明其各种情况发生的概率（1）期望值准则发生的概率自然状态下的收益值，在自然状态方案自然状态代号；方案代号；期望值；式中，jPjiOjiEMVPOEMVjijjiji)(如果期望值比较的是利润，则期望值最大的方案最优如果期望值比较的是费用，则期望值最小的方案最优【例】根据期望值标准进行决策自然状态发生的概率设计方案大厂小厂销路好销路差0.710040-20100.3解：E1=100*0.7+（-20）*0.3=64E2=40*0.7+10*0.3=31故，建大厂为较合理方案3.决策树可以有效地解决多阶段
31、决策问题决策树的结构结点决策结点方案结点结局结点分支方案分支概率分支用决策树进行决策的步骤（1）绘制决策树（2）从从右至左计算各方案的期望值，将计算结果标在决策树上（3）根据各方案期望值大小进行选择，进行“剪支” 某研究所考虑向某工厂提出开发一种新产品的建议。为提出该建议需进一步进行科研，需花费2万元。建议提出后，估计有60%的可能得到合同，若得不到合同，2万元费用损失。 该产品有两种生产方法，老方法要花费28万元，成功的概论为80%，新方法花费18万元，成功率为50%。若得到合同并研制成功，该所获得70万元技术转让费，若研制失败，按合同需赔偿15万元。 问该所是否应该提出建议？14563不提
32、建议提建议 -2得不到合同 （0.4）得到合同（0.6）新方法 -18老方法 -280070-15成功（0.5）不成功（0.5）70-15成功（0.8）不成功（0.2）214563不提建议提建议 -2得不到合同 （0.4）得到合同（0.6）新方法 -18老方法 -280070-15成功（0.5）不成功（0.5）70-15成功（0.8）不成功（0.2）27.553150252故，应提建议，得到合同后，采用老方法 3、（完全）不确定型决策 决策者虽知有多少种自然状态，但无法获知各种状态发生的概率收益表【例】自然状态自然状态行动行动方案方案A A1 1A A2 2A A3 3A A4 4C C1 1
33、C C2 2C C3 3C C4 4606080803535404025254040-15-15-35-353535-30-30-70-7022225 59 9-10-10-5-5解：1）乐观准则（大中取大）自然状态行动方案A1A2A3A4C1C2C3C4608035402540-15-3535-30-702259-10-5方案方案A A2 2最优最优2）悲观准则（小中取大）方案A4最优3）等可能准则各种状态发生的概率相等，按期望值准则计算自然状态行动方案A1A2A3A4C1C2C3C4608035402540-15-3535-30-702259-10-54）后悔值准则（大中取小） 确定最大收
34、益值，列后悔值表，在最大后悔值中取一个最小值，对应的方案即最优方案2004540051815243940306550maxmaxmax大中取小故，方案A1为最优方案max课堂练习练习1： 有一种游戏分两阶段进行。第一阶段，参加者需先付10元，然后从含45%白球和55%红球的罐子中任取一球，并决定是否继续第二阶段，如继续要再付10元。根据第一阶段得到的球的眼神在相同颜色罐子中再取一球。已知白色罐子含70%蓝球和30%绿球，红色罐子中含10%蓝色球和90%的绿球。如第二阶段取得蓝色球时，参加者可得50元，如是绿球或不参加第二阶段游戏的均无所得。试用决策树法确定参加者的最优策略。练习2： 某商店每天
35、出售面包，每个面包的成本为2元，售价为4元，若当天没有售出则损失2元成本。据统计商店每天售出面包可能为：50个，60个，70个，80个，90个，100个。按照不同的判断准则，确定商店的最优进货计划。第三章 工程项目组织本章重点 项目组织的含义和职能 项目组织设计原则 项目组织结构形式 项目经理 项目经理部 1 概述一、 概念1.组织 组织是与人联系在一起的，哪里有许多人在一起工作，哪里就需要组织。所谓组织，简言之，即指为了实现某种目标，而由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构，是人们为了实现共同目标而形成的一个系统集合。 它们的群体是组织吗？一、有无共同的目标？二、有分工和合作吗？三、有不
36、同层次吗？组织的共性 组织由人构成，具有专业化的特点，每个组织都有自己的目标，人具有要求的专业技能 组织中成员有与众不同的活动 组织成员有自己的目标，成员的目标组成了组织的目标，组织的成员互相合作共同为组织工作组织的含义含义一：组织工作，对行为的策划、安排、协调、控制和检查。含义二：组织机构，为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，构成的人的集合。2 项目组织项目组织是指为了最优化实现项目的目标对所需资源进行合理配置而建立的一种一次性临时性组织机构。 3 工程项目组织 工程项目组织：指由负责完成工程项目中各项工作的人、单位、部门组合的群体，通常包括业主、项目管理单位（监
37、理单位）、施工和设计、供应单位等，有时还包括政府部门、鉴定部门等。 二、项目组织的基本功能 项目组织的基本功能项目组织的基本功能形成项目团队形成项目团队完成项目任务完成项目任务项目的目标项目的目标项目的人员项目的人员组织的形式组织的形式统一的目标统一的目标工作的目的工作的目的工作的内容工作的内容三、工程项目组织的特殊性1.目的性2.项目系统分解结构制约项目组织结构3.一次性、暂时性4.项目组织与企业组织之间关系复杂5.项目内的组织关系有多种形式（行政关系、合同关系或合同定义的管理关系）6.柔性组织项目目标的发展项目预期目标项目预期目标项目实际目标项目实际目标内部环境内部环境客户要求客户要求外部
38、环境外部环境概念阶段概念阶段 规划阶段规划阶段 实施阶段实施阶段 收尾阶段收尾阶段 运行与维护阶段运行与维护阶段四、项目组织设计 职能设计 建立部门 决定管理跨度 确定职权关系管理层次和管理跨度 管理层次和管理跨度，对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥是项目组织设计的理论基础。传统的组织形式 A最高管理者 B中间管理者 C任务执行者 最简单的任务 弊端： 管理层多 信息传递失真ABC垂直的组织结构传统的组织形式 A最高管理者 B到X任务执行者 只能简单的任务 假设A领导的下属数目是n，该组织的管理跨度是？ 弊端： 管理跨度大 上下级同级之间不易沟通、协调ABX水平的组织结构
39、直线式组织形式总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管主管 问题1：上图中有几个管理层次，多少个管理人员和执行人员？ 直线式组织结构来源于早期军事组织 问题2：直线式组织优点是什么？ 组织结构管理较严密，组织分工明确，整个组织易于管理和协调 缺点： 管理层次多，指令传递时间长 所有行动必须接受最上一级的指令，组织成员的主动性和积极性受到影响。扁平式组织结构 问题：几个管理人员和多少执行者？ 现代项目管理中推崇的组织形式 更能发挥专业人员的作用，组织对环境的适应能力增强
40、 缺点？ 成员素质要求高 成员间协调工作量大总经理总经理经理经理经理经理经理经理确定项目目标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实现目标实现目标实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是项目组织结构的设计目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原
41、则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项项目目组组织织设设计计原原则则项目组织设计的原则2 项目组织结构的形式 职能式 项目式 矩阵式一、职能式组织 职能式组织是按专业技术或专业分工确定管理职能，由职能部门的专业技术人员组成的项目组织。职能式组织结构总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能式组织 核心管理层是职能经理，统属于总经理管理 组织中职能经理的设置是根据企业的专业性质所决定。 房地产公司的职能部门： 工程部 市场部 财务部 销售部职能式组织 职能经理对本部门的工作范围有独立管
42、理的权力和职责 本部门的职员只接受本部门经理的领导 问：各职能部门之间是什么关系？ 合作关系案例 某一从事医药研发的上市公司，因发展需要修建一座科研大楼。成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。 矛盾一：工程部和财务部 矛盾二：项目经理和人事部门职能式组织的优缺点 普遍采用，大多运用在某一职能领域对项目的完成发挥着主导性作用的项目 优点：1.人员使用灵活2.能充分发挥专业技术人员的专业技能，减少企业内部专业技术人员重复配置3.有利于专业人员成长4.提高了工作效率职能式组织的优缺点 缺点1.项目成员受双重领导，不利于项目整合管理2.各部门责任不明确、交流协调少3.工作业绩不易确定，职工工作
43、积极性不高4.沟通与合作缓慢而有限5.组织的适应性差二、项目式组织 项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直结构，一个部门就是一个项目部。 根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，项目部成员接受项目经理的领导。 克服了职能式“组织松散”、“适应性差”的缺点项目式组织结构总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目式组织 总公司战略决策 项目部专心进行项目的决策和管理 项目式组织以项目为核心 问：项目式组织结构的公司做什么？ 统筹管理所有项目部，协调关系，分配公司资源。项目式组织 项目部独立
44、进行成本核算 项目经理对项目全权负债 苹果公司 和 IBM 的个人计算机的新生产线案例 某公司从事建筑项目施工的著名企业。项目式组织的管理模式。12个项目部，每个项目部都有相应的职能部门和专业技术人员。 问题一：各项目部管理成效差异大 问题二：公司施工资源的紧缺，对资源计划不满。项目式组织的优缺点 项目式组织经常用于同时从事几个项目或大规模生产的专业化公司 优点：1.避免多头领导，有利于项目的沟通和协调2.便于评价团队和个人工作业绩3.成员动力强、凝聚力高。易于积累项目管理经验4.项目组织反应灵活项目式组织的优缺点 缺点：1.难以发挥企业整体实力2.项目部工作、人员、设备重复设置，增加了项目成
45、本，浪费了企业资源3.对项目经理素质要求高4.人员使用灵活性差5.项目成员个人去向问题三、矩阵式组织 矩阵式组织将职能式组织和项目式组织有机结合的一种混合的组织形式 发挥两者的优点，避免两者的缺点。 矩阵式组织存在两个系统： 项目组织横向的 职能组织纵向的矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工项目经理定义项目确定项目计划明确项目时间确定费用让客户满意职能经理如何做制定技术标准确定施工资源调配施工资源让项目经理满意矩阵式组织的分类 根据项目经理和职能经理相对权利的不同，可分为： 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵弱矩阵式组织结构总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员
46、职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理协调项目经理协调弱矩阵式组织 保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权力是非直接的2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什么工作，何时完成任务平衡矩阵式组织结构总经理总经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目协调平衡矩阵式组织 平衡矩阵式组织加大了项目式组织的特征 职能经理对项目成员的影响力降低 平衡矩阵式中，重点是保持项目经理和职能经理的权力平衡 过分追求平衡是其主要缺点强矩阵式
47、组织结构总经理总经理项目经理部项目经理部职能经理职能经理职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员项目协调强矩阵式组织 强调项目式组织的特征 项目经理对整个项目负责 职能经理则协助项目经理完成项目任务案例 某公司是专门从事工程施工的大型专业化公司。成立了职能部门：工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部。每个部门都配备了专业技术人员。 同时也针对项目成立了以项目管理为中心的项目部。有项目时从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理。项目结束后，项目成员再回到各自的职能
48、部门案例 项目管理过程中，常常产生矛盾，如 项目二部认为技术部对工程施工质量标准定的太高，安全部对施工安全的要求过严，增加了施工成本。 项目三部的经理认为项目成员不服从管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。矩阵式组织的优缺点 矩阵式组织常用于从事项目生产的专业化大公司 优点：1.更强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置2.充分发挥个人的知识、经验和技术3.发挥了项目部和职能部的优势 实施 资源和技术支持4.双向信息交流，信息量大，有利于合理、有效解决问题矩阵式组织的优缺点 缺点：1.项目部和职能部的权利平衡2.项目经理和职能经理易产生矛盾3.违反命令统
49、一性原则矩阵式组织的特征变化强强 职能化特征职能化特征 弱弱弱弱 项目化特征项目化特征 强强职能化组织职能化组织 弱矩阵式组织弱矩阵式组织 平衡矩阵式组织平衡矩阵式组织 强矩阵式组织强矩阵式组织 项目式组项目式组织织 各种项目组织形式的特点职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式平衡矩阵式强矩阵式强矩阵式沟通沟通困难困难较困难较困难一般一般容易容易容易容易项目经理管理权限项目经理管理权限很少很少有限有限一般一般大大全权管理全权管理资源分配效率资源分配效率差差一般一般较好较好很好很好好好对环境的适应性对环境的适应性差差一般一般较好较好高高好好组织的稳定性组织的稳定性差差一般
50、一般较好较好高高好好对客户的注重程度对客户的注重程度很不重视很不重视一般一般高高很高很高很高很高3 工程项目组织管理体制 1、了解传统的组织管理体制； 2、明确组织管理体制改革的必然性； 3、认识项目组织管理体系的建立。目的要求：一、传统的组织管理体制 （一）建设单位自管方式 即基建部门负责制（基建科）中、小项目 建设单位物资供应单位施工单位设计单位委托设计合同委托设计合同工程承包合同（二）工程指挥部管理方式即企业指挥部负责制各方人员组成，适合大、中型项目 工程指挥部政策主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门设备生产主管部门物资主管部门建设银行设计单位施工单位物资供应单位设备供应单位指挥部通
