1、1执行为什么是企业成长的关键执行为什么是企业成长的关键执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。 IBM前任董事长/CEO郭士纳2一、执行是什么一、执行是什么说法一：执行就是把事情做完。说法二：执行是有与公司的经营、构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）。说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。3执行：“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环”。 “ “缺失的一环缺失的一环”：比喻为目标和结果之间建立的关键：比喻为目标和结果之间建立的关
2、键但无法明确描述的联系。但无法明确描述的联系。 从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。据现实采取行动的系统化的方式。4关键要点：q执行是一种纪律，是策略不可分割的一环；q执行是企业领导人首要的工作。q执行必须成为组织文化的核心成分。5执行的核心： 执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。人员流程战略流程运营流程图1-1：执行的核心6图1-2：执行定义图示决策计划执行目标 能力 + 手段执行力7二、执行为何是企业成长的关键要素二、执行为何是企业成长的关键要素 坚定的执行是战略落地的根本保证何
3、为战略？ 战略是研究对手的学问。明天想做什么，而今天开始做什么？1、战略的本质中有许多不可控制、非常规和不可预料的因素，需要执行要素的充分配合。而且通常在战略的理解上存在巨大的差异。2、即便各部门、员工正确理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。3、并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励因为做正确的事而受奖励，并被激励去做改善另外一些方面。4、战备方案的变化是一种常态，需要执行手段的不断适应。8图1-3：战略与执行的关系示意图分析制定战略执行战略不被执行的战略已实现战略9二、执行为何是企业成长的关键要素
4、二、执行为何是企业成长的关键要素 准确的执行是策略实施的基本环节策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题。策略制定（马谡：蜀军大败、丢掉了自己的性命）策略制定（马谡：蜀军大败、丢掉了自己的性命）策略的成功策略的成功二者密不可分二者密不可分策略执行（赵云：常胜将军）策略执行（赵云：常胜将军）案例：N白酒制造企业的策略变味10二、执行为何是企业成长的关键要素二、执行为何是企业成长的关键要素 严格的执行是组织运行的核心技术案例：同一制度下的两家企业企业是一个组织，但不是一个一般的组织，而是一个需要在市场上拼生死的组织。孙武和吴起1、执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动
5、。（蝴蝶效应）2、管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。11二、执行为何是企业成长的关键要素二、执行为何是企业成长的关键要素 尊重执行是文化扎根的有效前提企业文化是企业成长的灵魂，一个优秀企业文化会使企业有一个好的前景，一个差劲的企业文化将葬送企业的前程。1、公司应该做什么？2、公司如何做你要做的？3、决定你需要谁？ 收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。案例：1、远大集团的“我制定，你执行”12图1-4：执行对于企业的意义战 略执 行管 理文 化策 略13三、执行怎样成为企业成长的关键要素三、
6、执行怎样成为企业成长的关键要素图1-5：企业成长三大要素示意图企业人 员资 源组 织要点：通过组织激励员工整合资源 组织：激活与启动制度（成功的企业家都是组织大师） 人员：让人员变成员工（领导人的品质影响员工心态） 资源：资源整合为要素（1+11）14第二单元第二单元什么构成执行的核心要素什么构成执行的核心要素 一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。要你不停地重复它，终会使之变成现实。 美国GE前任首席执行官杰克韦尔奇15图2-1：构成执行的四要素心 态角 色工具流程执 行16第三单元第三单元如何形成健康的执行心态如何形成健
7、康的执行心态 成功的程度取决于你的信念程度。成功的程度取决于你的信念程度。 拿破仑希尔17一、心态要素怎样构建执行力一、心态要素怎样构建执行力图2-2：态度是心态要素的基本活动状态信 念激 情态 度18积极的态度（PMA）与消极的态度（NMA）激情是心态要素的爆发状态信念是心态要素的最高境界19图2-3：心态影响执行的要素目标顺应 认同 内化目标 方式 规则案例：山东东阿阿胶集团“挥泪斩马谡”20部部属属具具有有良良好好的的态态度度负起责任来完成任务的态度对自己的工作保持荣誉感对自己所属组织的工作感到自豪21表表3-13-1：五种基本心态：五种基本心态 项目六种健康的心态定义事例现实心态让信念
8、与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实为基础了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区逆飞心态让行动与设想统一起来成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强能力无过心态让自信与谨慎统一起来可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕专注心态与专业精神专业化，职业化陀螺仪启示：直接与迂回预启心态让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动22一、现实心态：让信念与原则统一起来一、现实心态：让信念与原则统一起来 斯托克代尔悖论的启示 坚持以现实为基础斯托克代尔悖论：斯托克代尔悖论： 坚持你一定会成
9、功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。实，不论有多大困难，不论它们是什么。23二、逆飞心态：让行动与设想统一起来二、逆飞心态：让行动与设想统一起来 逆飞起飞与知难而进 可怕的敌人是自己 “多害怕一分钟”图3-1：跨过伤心坡伤心坡成功者所犯的错误比失败者多得多24三、无过心态：让自信与谨慎统一起来三、无过心态：让自信与谨慎统一起来 行莫大乎无过“处舍收藏，欲周以固；徒举进退，欲安以重，欲疾以速；窥敌观变，欲潜以深，欲伍以参。”（孙子兵法） 知止可以不怠艾森豪威尔VS麦克阿瑟“因为市场不给你犯错误的机会，也不给
10、你改正错误的时间” 张瑞敏25四、专注心态：让智慧与坚韧统一起来四、专注心态：让智慧与坚韧统一起来 知莫大乎弃疑“在实现自己的企图时，只要还没有充分的理由可以否定这个企图，就十分需要坚韧精神来同这些感受对抗。何况在战争中，任何丰功伟绩，几乎没有一件不是经过无限的劳累、艰辛和困苦才取得的。”（战争论） 专注心态与专业精神一是“专注”要求企业做事深入专业，而不是轻重无别二是“专注”要求企业做事精力集中三是“专注”要求企业做事追求相对优势，而不是孤芳自赏四是“专注”要求企业在确定的战略框架下坚决行动，排除万难取得胜利案例：5分钟的创意，15年的绝对执行“绝对”专注意味着“专业、注重、坚决”26五、预
11、启心态：让时间与空间统一起来五、预启心态：让时间与空间统一起来 不能等所有绿灯亮了才行动 “固定靶”与“游动靶”、“飞靶” 不能等问题出现了才行动 魏王与扁鹊案例：1、温州商人的快速反应2、三株对危机的迟钝反应27第四单元第四单元如何充分的利用执行工具如何充分的利用执行工具 天发杀机，龙蛇起路；人发杀机，天地翻覆；天发杀机，龙蛇起路；人发杀机，天地翻覆；天人合发，万变动基。天人合发，万变动基。 阴符经28一、势能：执行的环境管理工具一、势能：执行的环境管理工具 势能的必要性与利用“审时度势”（中国古代）“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危
12、则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如圆石于千仞之山者，势也。”（孙子兵法）“用兵任势，如峻坡走丸，用力之微，而战功甚博也。”（唐朝军事家李靖）29一、势能：执行的环境管理工具一、势能：执行的环境管理工具势的增长链优势运行劣势运行无效执行有效执行图4-1：“势”的运行过程注:寻求优势 :发挥优势:保持和强化优势、 ：优势再循环的各环节案例：尤伯罗斯的奥运“空手道”30二、矛盾：执行的过程管理焦点二、矛盾：执行的过程管理焦点 矛盾的不可避免性 建设性的和破坏性的矛盾 用组织方法来处理矛盾案例：海尔的市场链设计矛矛盾盾图4-2：矛盾无处不在31三、杠杆：执行的环节管理工具三、杠杆：执行的环节管理工
13、具 杠杆一：关键性人物 杠杆二：竞争对手的资源 杠杆三：竞争性情境案例：苏秦的合纵连横32四、桥梁：执行的路径管理工具四、桥梁：执行的路径管理工具 桥梁的功用 陀螺仪的启示案例：华立人力资源管理的“搓麻将”既有的执行目标部分既有的执行目标图4-3：架桥前进架桥变革与执行过程33第五单元第五单元如何扮演有力的执行角色如何扮演有力的执行角色 别上下之义，使得其理；制百官之序，使别上下之义，使得其理；制百官之序，使得其宜。得其宜。 晏子春秋34最高管理者最高管理者 最高执行者最高执行者中层管理者中层管理者 中层执行者中层执行者基层管理者基层管理者 现场执行者现场执行者图5-1：执行者的角色扮演35一
14、、如何扮演最高执行者一、如何扮演最高执行者 运用“替身”的能量 监督与检查 监督和反馈36二、如何扮演中层执行者二、如何扮演中层执行者 中层执行者的坚凝与松散 中层管理者是执行体系的“腰37三、如何扮演一线直接执行人三、如何扮演一线直接执行人 直接执行人与执行现场 激发创造力与现场控制案例：海尔的OEC现场控制模式38第六单元第六单元如何构建有效的执行流程如何构建有效的执行流程 持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。而不是新产品技术。 麻省理工学院莱斯特麻省理工学院莱斯特瑟罗瑟罗39为什么GE的服务业收入占到了整个收入的70%？为什么IB
15、M的服务收入直线上升，成为公司收入的基础？变化变化企业的竞争优势正在发生重大的变化：企业的竞争优势正在发生重大的变化：顾客越来越看你如何为他提供产品和服务，而顾客越来越看你如何为他提供产品和服务，而不是仅仅需要你的产品和服务。不是仅仅需要你的产品和服务。“流程”（韦氏大词典）“为达到预想的目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。”40一、目标流程：执行流程的枢纽一、目标流程：执行流程的枢纽 确立可行的目标确立可行的目标 目标是企业前进的指示器，没有目标的企业必然会迷失方向，执行缺少了目标，就谈不上什么执行，但目标体系的确定和选择本身就是最关键的一个流程。前期情况前期情况资源条件资源条件人员素
16、质人员素质管理水平管理水平政治因素政治因素社会因素社会因素经济因素经济因素技术因素技术因素自然因素自然因素提出方针目标提出方针目标建立指标体系建立指标体系制定对策措施制定对策措施确定确定图图6-16-1：企业目标的制订：企业目标的制订企业目标现实现实挑战性挑战性41目标的分解目标的分解长期目标长期目标中期目标中期目标短期目标短期目标月月/周周/日日/即时目标即时目标510年35年13年妥善利用每一天组织总目标组织总目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标个体目标个体目标剥剥洋洋葱葱法法终极目标终极目标图6-2：目标的金字塔SMARTSMART原则原则 目标必须是具体的（目标必须是具体的（Spe
17、cificSpecific） 目标必须是可以衡量的（目标必须是可以衡量的（MeasurableMeasurable） 目标必须是可以达到的（目标必须是可以达到的（AttainableAttainable） 目标必须和其他目标具有相关性（目标必须和其他目标具有相关性（RelevantRelevant） 目标必须具有明确的截止期限（目标必须具有明确的截止期限（Time-basedTime-based）42 确立关键目标确立关键目标 总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情总目标分解成很多个相互关联的分目标以后，接下来做的一件事情就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓紧分配
18、资源来实现。就是确定那些重点的目标，以便于按照目标的轻重缓紧分配资源来实现。研究表明：一般来说这些目标中的研究表明：一般来说这些目标中的80%80%目标都是辅助性目标，目标都是辅助性目标，这些辅助性目标对总目标的实现只有这些辅助性目标对总目标的实现只有20%20%的影响；剩下那的影响；剩下那20%20%的的目标对总目标的实现却有目标对总目标的实现却有80%80%的影响。的影响。1、选择重点目标为关键目标。、选择重点目标为关键目标。2、选取重点对策为关键目标。、选取重点对策为关键目标。3、选取重点单位为关键控制点。、选取重点单位为关键控制点。 方法：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位方法
19、：一是选先进单位；二是选后进单位；选试点单位43 选择事务的优先顺序选择事务的优先顺序设定优先秩序，可将事情区分为五类A=必须做的事情 B=应该做的事情 C=量力而为的事情 D=可以委托别人去做的事情 E=应该删除的工作最好大部分的时间都在做A类及B类的事工作性质区分不外乎下述四类，并依其特性列出优先秩序紧急性低/重要性低（D） 紧急性低/重要性高（B）紧急性高/重要性低（C） 紧急性高/重要性高（A）（3）假如有闲余的时间，你就亲自执行/追踪，否则授权给属下主要的人员（4）你亲自执行/追踪（1）延缓、忽视、避免，或交给另一个人执行（2）你亲自执行/追踪，或委派经主要属下代办紧急性高低重要性高
20、低图6-3：工作性质的区分44 识别主要因素识别主要因素影响执行计划顺利进行的因素：积极、反面；确定、不确定；影响执行计划顺利进行的因素：积极、反面；确定、不确定； 对于那些确定性因素，按照影响程度的大小排序。 对于那些非确定性因素，按照影响程度的大小和发生可能性的大小，可以把影响因素分为四类： 影响大/发生的可能性大； 影响大/发生的可能性小； 影响小/发生的可能性大； 影响小/发生的可能性小。45 传递简要信息传递简要信息 一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分一旦上述步骤完成，接下来要做的事情就是分配任务给你的下属。配任务给你的下属。 信息下达要简易、明了、准确； 从下属的反馈信息来确
21、认。46 草拟执行路线草拟执行路线 只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一只是未来制定具体方案的指导方针，并非是一个具体的解决方案。个具体的解决方案。 和下属开会讨论是否可行，经过修正后才是最后的执行路线。47 强调现实措施强调现实措施 准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措准备工作做好以后，就要求制定一系列合理而具体的措施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多施来实现目标，作为管理者可以参与措施的制订，但是大多数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。数情况都是下属制订一个详细的实施方案提供给管理者。 无论哪种情况，下属花费心血写的计划书并非只是拿来做摆设的，
22、作为管理者必须对下属的方案做到心中有数。 尤其要注意和强调的是方案的现实性。48 青钢实施的“五个日”管理，即“日目标、日分析、日考核、日反馈、日工资”。 95年和96年，连续亏损1.2亿元，外债高达18.6亿元； 97年推行“五个日”管理，当年赢利1175万元。案例：青岛钢铁“五个日”全控管理49二、战略流程：执行流程的基石二、战略流程：执行流程的基石 任何企业都需要制定战略。企业通过这些流任何企业都需要制定战略。企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务服务开发、以及新流程的开发等。开发、以及新流程的开发等。50二、战略流程：执行流程的
23、基石二、战略流程：执行流程的基石 战略流程决定战略思想的实施战略流程决定战略思想的实施总之，战略思想决定了企业的流程实施的导向性，而有战略导向的流程又是最终促成了战略思想的实现。 公司设定的战略目标、使命和价值观是公司发展的方向公司设定的战略目标、使命和价值观是公司发展的方向所在，而通向这个目的地的轨道就是和战略目标相一致的各所在，而通向这个目的地的轨道就是和战略目标相一致的各种流程。种流程。 自查：自查：你的这些流程是否有效率？是否科学？你的这些流程是否有效率？是否科学？ 高效、科学的流程是指企业运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高
24、业务运行的效率。51二、战略流程：执行流程的基石二、战略流程：执行流程的基石 战略流程要素战略流程要素战略本身并不复杂 一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？1、外部环境变化的趋势如何？、外部环境变化的趋势如何？2、公司现有客户消费偏好如何理解？、公司现有客户消费偏好如何理解？3、公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？、公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？4、你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？、你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？ 我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻拦在它的客户门外？ 竞争对手
25、的销售力量如何？ 我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？ 在我们推出新产品之后，他们将采取什么应对措施？ 我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？ 我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？ 竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对竞争？ 竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们发起攻击？ 竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？52二、战略流程：执行流程的基石二、战略流程：执行流程的基石 战略流程要素战略流程要素战略本身并不复杂 一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？5、你的企业能否执行这项战略？、你的企业
26、能否执行这项战略？6、你的企业目前正面临着哪些主要问题？、你的企业目前正面临着哪些主要问题？（“人无远虑，必有近忧人无远虑，必有近忧”）7、你的企业执行该战略的能力如何？、你的企业执行该战略的能力如何？ 我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？这时你就会意识到自己可能需要聘请新的销售人员，并就新的组织结构、领导者的能力以及判断战略实施过程的阶段性标准等问题进行深入讨论。 我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解？ 我们的成本结构是否允许我们在保证利润的情况下与对手竞争？8 8、这一战略是否具有极强的针对性？、这一战略是否具有极强的针对性？ 这个计划是否过于宏伟了？我们
27、应该怎样设定各项工作的先后顺序？ 我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否影响了我们在原有市场空间中的主导地位，或者我们是否因为进入新的市场而彻底失去原有的市场？（GE，PG）53二、战略流程：执行流程的基石二、战略流程：执行流程的基石 战略流程要素战略流程要素战略本身并不复杂 一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？9、人员和企业运营之间的连续是否清晰？、人员和企业运营之间的连续是否清晰？ 如果需要对原有的组织结构进行调整，新的组织结构将需要怎样的销售管理技能？ 企业是否分配了足够的资源来保证企业能够在来年进入新的市场空间？ 企业每个季度的
28、具体工作项目是哪些？这些项目的资金来源如何解决？对于一个企业来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司的季度项目相冲突？（高明的领导者们总是能够在短期和长期利益之间做出适当的选择。） 你是否拥有必要的人员来完成这些任务？ 你是否分配了足够的时间来完成必要的工作？54二、战略流程：执行流程的基石二、战略流程：执行流程的基石 谁是战略流程的主导者谁是战略流程的主导者 一份真正有效的战略应当是由执行者制定的，是由最高执一份真正有效的战略应当是由执行者制定的，是由最高执行者与具体执行者在互动中形成的。行者与具体执行者在互动中形成的。55案例：铱星的战略设计失败56三、人员流程：执行流程的核心
29、三、人员流程：执行流程的核心 一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优秀的人才来实现这个目标。为了找到这些人来完成秀的人才来实现这个目标。为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。 人员流程比战略流程或运营流程更为重要。人员流程比战略流程或运营流程更为重要。57三、人员流程：执行流程的核心三、人员流程：执行流程的核心 人力资源与战略需求的动态结合人力资源与战略需求的动态结合 人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：1、它与公司在各阶段
30、发展目标（包括为期、它与公司在各阶段发展目标（包括为期2年以内的短期目标，年以内的短期目标，为期为期25年中期目标，以及时间度跨为年中期目标，以及时间度跨为5年以上的长期目标）和年以上的长期目标）和运营计划之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者运营计划之间存在着的联系。为了建立这种联系，企业领导者必须确保足够适当的人选来执行预定的战略。必须确保足够适当的人选来执行预定的战略。2、一个组织当中总有一些目前表现比较优异但无法满足组织未、一个组织当中总有一些目前表现比较优异但无法满足组织未来的发展需要的人，对这种人员的确定是一个比较复杂的流程来的发展需要的人，对这种人员的确定是一个比较复杂的
31、流程谁愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工，谁愿意告诉那些在当前岗位上表现出色的员工，“你不适合你不适合公司下一阶段的发展目标公司下一阶段的发展目标”呢？但必须面对。呢？但必须面对。3、还有一些人无法完成任务，作为高层管理者必须做出相应的、还有一些人无法完成任务，作为高层管理者必须做出相应的处置。处置。4、为公司提供完善的领导层培养渠道。、为公司提供完善的领导层培养渠道。58三、人员流程：执行流程的核心三、人员流程：执行流程的核心 人力流程的核心要素人力流程的核心要素案例：德隆的人力资本实践一是刺激与激励系统一是刺激与激励系统二是等级与流动系统（封闭性和开放性）二是等级与流动系统（封闭性和开
32、放性）三是控制评估系统三是控制评估系统四是培训教育系统四是培训教育系统59四、运营流程：执行流程的体现四、运营流程：执行流程的体现 将运营流程与人员将运营流程与人员/战略流程相结合战略流程相结合 战略流程通常定义了企业的发展方向，人员流程定战略流程通常定义了企业的发展方向，人员流程定义了战略实施过程中的人员因素，而运营流程则为这些义了战略实施过程中的人员因素，而运营流程则为这些人员提供了明确的指导方向。人员提供了明确的指导方向。 在运营计划当中，领导者的主要任务应当是监督计划的实施工在运营计划当中，领导者的主要任务应当是监督计划的实施工作。作。 通常情况下，运营计划应该包括企业准备在一年之内完
33、成的项通常情况下，运营计划应该包括企业准备在一年之内完成的项目目它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。预期的目标。 制订一份营运计划需要企业的领导者，所有负责执行工作的人制订一份营运计划需要企业的领导者，所有负责执行工作的人亲自参与，因为参与到计划制定的人越多亲自参与，因为参与到计划制定的人越多无论是应急计划还是无论是应急计划还是企业为来年制定的计划，了解企业目标的人也就越多，从而你取得企业为来年制定的计划，了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。成功的概率就越大。60四、运营流程：执行流程的体现四、运
34、营流程：执行流程的体现 如何将运营流程与人员如何将运营流程与人员/战略流程相结合战略流程相结合运营计划的制订运营计划的制订第一步：确定目标第一步：确定目标第二步：制定行动计划（包括短期任务和长期目标之间把握平第二步：制定行动计划（包括短期任务和长期目标之间把握平衡）衡）第三步：和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并第三步：和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。61四、运营流程：执行流程的体现四、运营流程：执行流程的体现 以客户为核心让各部分的运营协调起来以客户为核心让各部分的运营
35、协调起来各个部门要以客户为核心，指明了企业执行力的方向。各个部门要以客户为核心，指明了企业执行力的方向。 “仅仅管理你自己部门内的事务还不够。部门经理最仅仅管理你自己部门内的事务还不够。部门经理最重要的职责之一，便是改进自己部门与其他部门之间的重要的职责之一，便是改进自己部门与其他部门之间的协调。如果你无法胜任此项工作，那么请去美国公司高协调。如果你无法胜任此项工作，那么请去美国公司高就吧！就吧！” 丰田高级管理人员丰田高级管理人员62四、运营流程：执行流程的体现四、运营流程：执行流程的体现 运营系统的稳定与变革运营系统的稳定与变革稳定的运营系统主要表现在以下几个方面：稳定的运营系统主要表现在
36、以下几个方面：1、是否能迅速反应，满足顾问的需求？、是否能迅速反应，满足顾问的需求？2、是否资源闲置和重复劳动？、是否资源闲置和重复劳动？3、内部信息纵向和横向沟通是否迅速？、内部信息纵向和横向沟通是否迅速？4、是否能够适应外部环境的剧烈变化？、是否能够适应外部环境的剧烈变化？流程再造流程再造63四、运营流程：执行流程的体现四、运营流程：执行流程的体现案例：宜家全球成功的宝典1、“有价值的低价格”2、与供应商情同鱼水3、能省一分是一分的设计4、“我们不想花钱运空气”64第七单元第七单元如何进行有效的执行评估如何进行有效的执行评估 不是因为你不了解的东西对你造成了伤不是因为你不了解的东西对你造成
37、了伤害，而是你了解的东西实际并非如此。害，而是你了解的东西实际并非如此。 马克吐温65一、执行评估要义一、执行评估要义 评估的演变评估的演变无法评估，就无法管理。 执行评估的内涵执行评估的内涵从员工的角度出发，绩效评估的目的主要包括以下4个方面：1、告诉我，你想要我做的是什么也就是需要明确评估的对象和内容是什么？2、告诉我，我做得怎么样也就是需要告诉员工评估指标的目标值和权重的分配？3、帮助我提高我的绩效也就是需要发现取得高绩效的关键要素并不断进行相互沟通；4、奖励出色的工作业绩也就是需要将评估结果与奖罚制度挂钩。66一、执行评估要义一、执行评估要义 目标管理与执行评估目标管理与执行评估 执行
38、评估的特殊性执行评估的特殊性第一，执行评估让执行者对于他们提升执行力的方法，获得一些有益的反馈意见和审视；第二，执行评估可以为员工对目标实现的贡献度提出指标，也据此来决定奖惩工资、加薪、红利、升迁、轮岗、降职和解雇等。记住：执行评估的成本不可以超过收益/因为员工的执行力会受到许多非他能控制的因素所影响/既然大多数员工都要求对风险有额外的弥补，平均工资会激励的强度也就该因此高一点，以弥补员工遭遇的变动太大所带来的额外压力。67一、执行评估要义一、执行评估要义 执行评估体系执行评估体系案例：盲目重视短期效果的评估摧毁了安然1、计划的按时完成、计划的按时完成2、标杆、标杆3、对绩效评估的评估、对绩效
39、评估的评估4、基于价值链的评估、基于价值链的评估5、领导力评估、领导力评估68二、实施执行评估的关键二、实施执行评估的关键 选择优先执行项目选择优先执行项目问题问题人人料料机机法法环环鱼骨图鱼骨图69二、实施执行评估的关键二、实施执行评估的关键 选择优先执行项目选择优先执行项目财务角度财务角度我们怎样满足我们怎样满足股东？股东？战略因素战略因素超出需要的服务超出需要的服务顾问满意度顾问满意度持续改进持续改进雇员素质雇员素质创新与学习角度创新与学习角度我们能否持续提我们能否持续提高并创造价值？高并创造价值？内部业务角度内部业务角度我们必须擅长我们必须擅长什么？什么？顾问角度角度顾问角度角度顾问怎
40、样看顾问怎样看我们？我们？战略导向的平衡计分卡战略导向的平衡计分卡70战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分卡将战略落实到执行71提高资产总额、降低资产负债率完善适用的产品体系对客户的价值体现按时交付使用品牌管理品牌知名度品牌美誉度市场研究提高项目决策准确率质量管理增加工程优质率销售管理客户落单率成本管理降低项目总成本项目过程控制房地产事业部财务中心对房地产事业部对外接项目内部结算体系财务中心预、决算体系房地产事业部财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设完善的项目支持财务客户内部学习和提高天朗实业总公司经营目标体系（三年）天朗实业总公司经营目标体系（三年）缩短资金使用周期降低风险增加销售收入提高利润率
