1、 Strategic Management第五章第五章 企业内部环境分析企业内部环境分析 Strategic Management 知己知彼，百战不殆知己知彼，百战不殆 孙子兵法孙子兵法 名人名言名人名言 Strategic Managementl 外部环境分析主要看企业可能做什么外部的机会与威胁。主要采用以波特为代表的产业组织学派的观点，强调行业吸引力，鼓励企业在有吸引力的行业里经营，从而获得水涨船高的经营效果。这引导企业积极从事多元化经营，纷纷进入有吸引力的但与原有业务不相关的领域。结果，绩效并不理想。 Strategic Managementl 80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新
2、的潮流，实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩，而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。l 自90年代以来，资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利润 ”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞争优势。因此，探讨企业能做什么企业的优势和劣势是内部环境分析的主要着眼点 Strategic Managementl企业的资源分析l企业能力分析l企业核心能力分析本 章 要 点 Strategic Management1 1 企业的资
3、源分析企业的资源分析 （一）企业有形资源（一）企业有形资源 有形资源是指可用的能量化的资产，包括企业的财务资源和实物资源，它们可以较容易地识别，而且也容易估计出它们的价值。 企业资源，指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。 Strategic Management 对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题： 1.有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。即用更少的资源去完成相同的事业；或用同等规模的资源去实现更大的事业。例如成功的企业可以通过有形资源的优化重组来达到提高效率的目的。 2.有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利
4、用。例如，通过资源的重新组合和开发或与他人达成战略联盟，甚至将一部分有形资源出售那些能更好利用它们的公司，达到提高企业资产利用率的目的。 3.评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标。明确企业有多大的有形资源缺口，这个资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。 Strategic Management（二）企业无形资源（二）企业无形资源第一类重要的无形资源是技术资源。它应具有先进性、独创性和独占性等特征。 第二类无形资源是商誉。主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。 Strategic Management（三）企业人力资源（三）企业人力资源 人力资源指的是
5、企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。 Strategic Management 1.达成目标。例如：企业财务目标的达成；各项工作的改善；战略步骤的实施和风险的分担等。 2.解决问题。例如：信息的收集、评估和判断能力以及系统问题的解决。 3.相互沟通。例如：员工之间的有效沟通，组织整体的灵活性和员工的信心。 4.团队工作。例如：能否面向未来发展团队使命感，团队的工作能力，团队的士气和团队的内聚力。 衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价： Strategic Management企业资源的分析
6、过程企业资源的分析过程资源分析过程分析现有资源分析现有资源分析资源利用分析资源利用（集中、有效、弹性）（集中、有效、弹性）情况情况分析资源应变力分析资源应变力进行资源平衡分析进行资源平衡分析 Strategic Management企业资源的分析过程企业资源的分析过程分析现有资源：分析现有资源：管理者和管理组织资源；企业员工资管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源施资源；组织资源；企业形象资源分析资源的利用情况：分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，原则上运用投入产出
7、比进行，具体可采用一些财务指标进行具体可采用一些财务指标进行分析资源的应变力：分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上特别敏感的资源上进行资源的平衡分析：进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析 Strategic Management2 2 企业的能力分析企业的能力分析一、研发能力一、研发能力1.企业科研成果与开发成果分析2.科研与开发组合分析3.科研与开发能力分析4.科研经费分析 Strategic Management二、生产管理能力二
8、、生产管理能力生产管理能力的构成要素包括以下几个方面：生产管理能力的构成要素包括以下几个方面：1.1.加工工艺和流程加工工艺和流程2.2.生产能力生产能力3.3.库存库存4.4.劳动力劳动力5.5.质量质量 Strategic Management 三、营销能力三、营销能力 企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力。这四种能力虽然自成系统但相互联系、相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。 营销能力分析分析离不开对这四种能力的分析评估 Strategic Management 产品竞争能力分析 反映一个企业产品竞争能力
9、的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结结构性。 产品市场地位分析 分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。 Strategic Management 产品收益性分析 产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组合。 产品收益性分析的主要内容是： 进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。 进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。 进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。 Strategic Management 产品成长性分析 属于动态分析，主要计算销售增长率和市场扩大率。 产品竞争性
10、分析 分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面的优越性，一般采用定性的加分评分法。 产品结构性分析 分析企业产品线的系列结构（宽度）和同一系列的规格结构（深度），找出优势产品和重点产品，一般采用市场增长率相对市场占有率矩阵分析 Strategic Management 销售活动能力分析 分析优势产品和劣势产品在销售组织、渠道、业绩和促销等方面存在问题及原因、优势 及劣势。 新产品开发能力分析 从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划四个方面进行分析，目的在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。 市场决策能力分析 Strategic Managem
11、ent 四、组织效能分析 1.良好组织的四项基本原则 有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权对等原则。 Strategic Management 2.组织效能分析的主要问题 可以从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证； 可以从分析岗位责任制入手，看职责、职务、职权是否对等； 可以从分析管理层次（组织的纵向结构）和管理幅度（组织的横向结构）入手，看管理职能的分工是否合理。分析管理层次主要是考虑管理层次与企业规模、经营范围是否适应；分析管理幅度主要是对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价。管理层次与管理幅度之间成反比例关系。 还可以从人员素质、
12、管理体制等角度入手进行分析。 Strategic Management11153 资源资源战略能力评战略能力评估体系估体系资源资源战略能力评估框架战略能力评估框架 l 资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。l 价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。l 比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用的方法是水平比较一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。l 资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。l 确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险在哪里
13、？ Strategic Management 战略能力分析战略能力分析资源审核资源审核价值链分析价值链分析资源利用、资源控制资源利用、资源控制比较研究：比较研究： 历史分析历史分析 行业标准行业标准 最佳业绩最佳业绩资源平衡资源平衡确认关键问题：确认关键问题：优势、优势、 劣势分析劣势分析机会、机会、 风险分析风险分析战略能力分析（核心能力）战略能力分析（核心能力）制订战略目标制订战略目标 Strategic Management4 4 企业核心能力分析企业核心能力分析 一、企业竞争优势之源一、企业竞争优势之源核心能力核心能力 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（核心能力理论是美国战略学家帕
14、拉汉尔德（C CK K FrahaladFrahalad）和哈默）和哈默(Gary(GaryHamel)Hamel)等为代表的学者于等为代表的学者于19901990年提出的。年提出的。 他们在他们在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表了上发表了“公司核心公司核心能力能力”一文，其后，一文，其后， “ “核心能力说核心能力说”在企业界得到在企业界得到广泛的应用。广泛的应用。 Strategic Management有关核心竞争力的思考讨论问题有关核心竞争力的思考讨论问题 一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪些功能和作一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪些功能和作用？用？ 二、分析核心竞争力的结构与
15、维度。二、分析核心竞争力的结构与维度。 三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？ 四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。 Strategic Management1. 核心能力的含义与特征核心能力的含义与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义，根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。” 具体说，核心能力是指提供企业在特定经营具体说，核心能力是指提供企业在特定经
16、营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。竞争优势的知识体系。 Strategic Management核心能力的特征核心能力的特征 1 1. .核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。市场进入模式，因此
17、，它是差别化竞争优势的源泉。 Strategic Management案例分析案例分析l 卡西欧在显示技术方面的核心能力卡西欧在显示技术方面的核心能力, ,使得其可参与计算使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。l 德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。l 后勤管理是沃尔玛特公司能向顾
18、客提供选择、可得性后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。和价值利益的核心。l 摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无无约束约束”通讯的利益。通讯的利益。 Strategic Management 2 2. .核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力应不易被竞争对手所模仿 由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。手模仿的。核心能力的特征核心能力的特征 Strategic Manage
19、ment案例分析案例分析 本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。 Strategic Management核心能力的特征核心能力的特征 3 3. . 核心能力可以叠加核心能力可以叠加 一种核心能力可以作为一种或几种
20、技术成分，一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。成为更高层次核心能力的组成部分。最终最终产品产品1最终最终产品产品2最终最终产品产品3最终最终产品产品4最终最终产品产品5最终最终产品产品6最终最终产品产品7最终最终产品产品8最终最终产品产品9最终最终产品产品10最终最终产品产品11最终最终产品产品12事业事业1事业事业2事业事业3事业事业4核心产品核心产品1核心产品核心产品2 Strategic Management 佳能的核心能力佳能的核心能力 Strategic Management 特别提醒特别提醒 核心能力是企业开拓市场的核心能力是企业开拓市场的“引擎
21、引擎”。应将企业。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。永续经营的战略选择。 Strategic Management图图5-2 核心能力竞争层次图核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技开发与获取构成核心能力的技能与技术之争能与技术之争 整合核心能力之
22、争整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争扩大最终产品的份额之争第四层次第四层次第三层次第三层次第二层次第二层次第一层次第一层次二、多层次的核心能力竞争二、多层次的核心能力竞争 Strategic Managementl 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。 l 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。些可能形成核心能力的单项技能或技术。第一层：开发与获得
23、构成核心能力的第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争技术与技能之争 Strategic Management第二层：整合核心能力之争第二层：整合核心能力之争 各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。 关键点关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才能、技术融合在一起的综合型人才通才。通才。
24、Strategic Management第三层：核心产品市场份额之争第三层：核心产品市场份额之争 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。l 教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。 Str
25、ategic Management第四层第四层 扩大最终产品份额之争扩大最终产品份额之争l目的：巩固核心能力地位。l方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。 Strategic Managementl 培育核心能力的途径？培育核心能力的途径？l 核心能力的培育应做好哪些工作？核心能力的培育应做好哪些工作？l 资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？系？三、核心能力的培育与发展三、核心能力的培育与发展 Strategic Management方式方式内部培育依靠自身培育发展核心能力内部培育依靠自
26、身培育发展核心能力外部发展外部发展兼并或购买兼并或购买结成联盟供应商、战略伙伴为主为主为辅为辅三、核心能力的培育与发展三、核心能力的培育与发展 Strategic Management 培育和发展核心能力是一项系统工程，涉及多培育和发展核心能力是一项系统工程，涉及多方面的长期的协同整合。方面的长期的协同整合。三、核心能力的培育与发展三、核心能力的培育与发展培育核心能力具体做法：寻无边界创新：创造出全新的行业改写行业成功的法则去找重新部署现有能力的方法创造顾客们的需要甚至还没被他们所想象到的产品或服务 Strategic Management资源资源 有形有形 无形无形能能力力核核心心能能力力核
27、核心心竞竞争争力力竞竞争争优优势势战战 略略竞争力竞争力发现核发现核心竞争能力心竞争能力四种持四种持久性竞争优久性竞争优势标准势标准价值链价值链分析分析价值性稀有性模仿性替代性外包外包战略竞争力的形成过程战略竞争力的形成过程发现与培 育 Strategic Management 外包外包指从外部提供者处购买一种创造价值的服务行为。（企业主要和辅助业务都不能创造价值时，就必须考虑外包） 注意的问题：注意的问题：v机会应与企业的核心竞争力相匹配v不能想当然自喻v易导致核心的僵化（是动态的，不可能为企业带来 永久性竞争优势）v易造成对环境变化的惰性 Strategic Management四、中国企
28、业核心竞争能力现状与问题四、中国企业核心竞争能力现状与问题l 缺乏核心竞争力观念l 缺乏敏感性l 大企业被细分削弱了核心竞争力l 关心品牌份额，不重视核心力建设l 企业没有真正创新主体（R&D投入少）l 把企业地位优势误为核心力 Strategic Managementl 优势误为核心力l 把“领导力”及“关系”误为核心力l 我国大多数企业核心竞争力并未形成。表现在： 员工知识技能水平不高 技术体系不完整（加工力强，装备力差） 管理水平较落后（停留在经验管理和科学管理阶段） 具有个性企业文化未形成四、中国企业核心竞争能力现状与问题四、中国企业核心竞争能力现状与问题 Strategic Mana
29、gement 综合前三步所产生的信息，针对那些影响企业为顾客、员工和所有者创造价值相关，并与竞争有关系来明确企业的优势和劣势。须回答四个问题： 1.价值问题：企业能否通过利用机会和（或）抵消威胁，使得企业的资源和能力增加价值。 2.稀缺性问题：有多少竞争对手拥有所讨论的资源和能力。 评价优势与劣势评价优势与劣势 Strategic Management评价优势与劣势评价优势与劣势 3 3. .模仿性：易被人学会，或被对手所效仿，模仿性：易被人学会，或被对手所效仿，那么它可能，在短期内很重要，但不可能那么它可能，在短期内很重要，但不可能提供长期的、可持续的竟争优势。提供长期的、可持续的竟争优势。
30、 4 4. .组织问题：组织的适应性和保障程度，组织问题：组织的适应性和保障程度，包括报告制度制系统及薪酬政策等。包括报告制度制系统及薪酬政策等。 Strategic ManagementU U 型曲线规律对战略思维的启示型曲线规律对战略思维的启示利润率业务环节制制 造造采采 购购商品化研发关键零件研发组组 装装配配 销销服服 务务研发研发营销服务营销服务提升供应链体系附加价值，提供客户价值服务与客户端协同设计，建立客户转化成本真正赚钱是赚在无形部分真正赚钱是赚在无形部分 Strategic Management案例分析：福美乐的成功案例分析：福美乐的成功 l 1985年，当艾柯公司组建福美乐
31、一条旅店连锁链的时候，在该行业内存在着两个明显的市场部分：l 一个部分包括了非星级和一星级旅店，它们每个房间的平均价格在60法郎到90法郎之间，顾客光顾这些旅店的唯一理由是廉价；l 另一个部分则是二星级旅店，其每个房间的平均价格为200法郎，它们吸引顾客的地方是能提供比那些非星级和一星级旅店更好的睡眠环境。l 人们也早已明白他们付出的价格所能得到的是什么：他们或者多付点钱得到一晚舒适的休息，或者少付点钱但得容忍糟糕的床铺和嘈杂声。 Strategic Management案例分析：福美乐的成功案例分析：福美乐的成功l 艾柯经理们通过分析得出结论，所有顾客非星级的、一星级的和二星级的需要的是以较
32、低的价格获得一夜舒适的睡眠。l 注意到那些广泛的需求，艾柯的经理们发现了一个机遇，因为目前该行业在迫使顾客做出妥协。他们向自己提出了以下四个问题： 我们这个行业中认为理所当然的因素中哪些应该摒弃？ 哪些因素应该被提升到大大高于行业平均的水平？ 哪些因素应该被降低到远远低于行业平均的水平？ 哪些行业内尚未存在的因素应该被创造出来？ Strategic Management案例分析：福美乐的成功案例分析：福美乐的成功l 第一个问题迫使经理们考虑公司现在为之竞争的那些因素是否真的能给顾客带来价值。这些因素通常被认为是理所当然的，即使它们根本没有价值甚至带来负面价值。有时候，顾客们的偏好已经根本改变了
33、，但互相参照来进行竞争的公司却没有相应改变，甚至没能察觉到这种变化。l 第二个问题有助于经理们发现并消除那些因行业原因而迫使顾客做出的妥协。l 第三个问题让经理们考虑一下在追赶或打败竞争对手的过程中，产品和服务是否已经开发过头了。l 第四个问题则帮助经理们打破行业边界，为顾客们发现全新的价值源泉。 Strategic Management案例分析：福美乐的成功案例分析：福美乐的成功l 在回答这些问题的过程中，艾柯公司促使了后来福美乐的创立，并提出了关于旅店的新概念。首先，公司消除了诸如昂贵的饭店和引人注目的休息室之类的标准旅店的特点。艾柯认为，即使这可能会失掉一部分顾客，大多数顾客则不会介意这
34、些东西。l 艾柯的经理们相信，旅店在一些方面提供的服务也是过头了的。在那些方面，福美乐提供的甚至比许多非星级旅店还少。比如说，接待员仅仅在入住和结账高峰时段才会提供，其他时间里则由顾客使用自动答话器来完成。福美乐的房间很小，里面仅备有一张床和其他不加装饰的必需品没有文具、书桌及装饰物。屋子里也没有镜橱和壁橱，只是在一个角落里有几个架子和一个挂衣服的杆柱。房间本身也是由工厂按标准尺寸生产的套件，这是一种可以带来生产规模经济、较高质量控制和良好隔音效果的方法。 Strategic Management案例分析：福美乐的成功案例分析：福美乐的成功l 福美乐给艾柯带来了极大的成本优势。公司在每个房间的
35、建造成本上平均可节省一半的费用，在员工支出方面，其占销售额的比重也从行业平均的25%至35%下降到20%至23%。公司可以凭借节省下来的这些费用将顾客最看重的几个方面提高到超过一般二星级旅店的档次，而其价格只不过比一星级旅店稍稍高出一点儿而矣。 Strategic Management案例分析：福美乐的成功案例分析：福美乐的成功l 顾客们对艾柯的价值创造给予了回报。公司不仅争到了法国旅店顾客中的很大部分，而且还扩大了整个市场容量。从原先在自己车上睡觉的卡车司机到仅仅需要几个小时休息时间的生意人，新的顾客被吸引进了这个市场。福美乐使得竞争不再是你死我活的了。在上次统计中，它在法国的市场份额比其他五个较大竞争对手的总和还要大。l 思考题：思考题：用核心竞争力的理论来解释，为什么福美乐能获得这么优良的业绩？
