1、（一）教学目的和要求：通过学习本节能使用PESTEL模型来描述组织宏观环境中的各种影响因素。（二）教学重点、难点：PESTEL模型（三）教学方法、手段：讲授、案例讨论分析（四）教学内容、过程：第二章第二章 战略环境分析战略环境分析第一节第一节 战略环境战略环境v一、战略环境的特点v二、企业面临环境的三个层次v三、环境分析v四、行业结构的战略分析五要素竞争力分析v（一）潜在进入者分析（一）潜在进入者分析v（二）竞争对手之间的抗衡分析（二）竞争对手之间的抗衡分析v（三）替代的威胁分析（三）替代的威胁分析v（四）供应商和购买者分析（四）供应商和购买者分析v（五）使用五要素竞争力分析应注意的问题（五）
2、使用五要素竞争力分析应注意的问题v五、成功的关键因素分析一、战略环境的特点一、战略环境的特点1对企业的影响是全局性的而非局部性的。对企业的影响是全局性的而非局部性的。v2对企业的影响是长远的、现在和未来对企业的影响是长远的、现在和未来的，而不是过去的。的，而不是过去的。 v3是动态的而不是静止的。是动态的而不是静止的。 v战略环境的三个层次战略环境的三个层次v企业面临的环境分为三个层次：宏观环企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行业环境和竞争环境。境、行业环境和竞争环境。v宏观环境因素可以概括为以下四类，即宏观环境因素可以概括为以下四类，即PESTv（Political，Economic，S
3、ocial，Technological） 政治与法律环境政治与法律环境垄断法律垄断法律;环境保护法；环境保护法；税法；外贸法规；政府税法；外贸法规；政府稳定性；社会福利政策；稳定性；社会福利政策；对外来企业态度等。对外来企业态度等。经济环境经济环境GNP趋势；利率；货币供给；趋势；利率；货币供给；通货膨胀通货膨胀;失业率失业率;可支配收入；可支配收入；能源供应；成本水平等。能源供应；成本水平等。社会文化环境社会文化环境人口统计、颁布情况；人口统计、颁布情况；收入分配；生活方式演变收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教人们工作期望水平；教育水平；育水平；消费者习俗等。消费者习俗等。技术环境
4、技术环境政府对研发投入；政府和行业政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。折旧和报废速度等。v注：关于宏观环境，后人又补充两注：关于宏观环境，后人又补充两个因素个因素环保（环保（environmental protection）和法律（）和法律（law）,所以所以综合称综合称PESTEL。v三、环境分析三、环境分析v（一）环境变化对行业边界的影响v环境的变化可以沿两个方向来考察：v1 1复杂性复杂性 组织所面临的环境影响因素的多少，它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性；v2 2动态程度动
5、态程度 环境影响因素随时间的变化趋势。如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营，则可以认为环境是静态的，反之，是动态的。v（二）环境变化对顾客行为的影响（二）环境变化对顾客行为的影响v环境变化也能显著影响企业消费者环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行为。的多少、特性和行为。v（三）环境变化对供应商的影响（三）环境变化对供应商的影响v环境变化直接影响供应商的数量、环境变化直接影响供应商的数量、类型及其产品和供货成本。类型及其产品和供货成本。v（四）环境变化对产品替代的影响v环境变化会导致产品替代，还有生活、工作方式的变化，已对建筑业、娱乐业产生重要影响。v社会价值观的变化也能引
6、起产品替代。v（五）环境变化对关键成功要素的影响v通常，开发技术能创造新的成功因素。 四、行业结构的战略分析 v行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。v行业行业泛指由于产品类似（相互可以替代）而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。v行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。 v五要素竞争力分析法五要素竞争力分析法v一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是：v潜在的加入者；潜在的加入者；v代用品的威胁；代用品的威胁；v购买者的讨价还价的能力；购买者的讨价还价的
7、能力；v供应者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；v现有竞争者之间的抗衡。现有竞争者之间的抗衡。 新入者新入者 产 业 内 的产 业 内 的竞竞争者竞者强度争者竞者强度替代替代买方买方供应供应商商新入者新入者的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力供应商的供应商的议价能力议价能力替代替代威胁威胁v（一）对行业（一）对行业潜在进入者的分析需要建立两个重需要建立两个重要概念：要概念：进入壁垒进入壁垒；退出壁垒退出壁垒；v把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势行业。势行业或劣势行业。 退出障碍退出障碍 低低 高高入入障障碍碍低低稳定低收
8、益稳定低收益稳定高收益稳定高收益高高风险低收益风险低收益风险高收益风险高收益进进入入障障碍碍 低低 高高 v从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标。v潜在的进入者分析：v1 1、行业扫描、行业扫描：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高额利润时，会刺激行业内现有企业投资生产能力 ，会吸引行业外企业的进入。这样，可能会价格 ，行业的利润率 v2可能的进入者和进入方式可能的进入者和进入方式v可来自行业内的竞争者或行业外一些企可来自行业内的竞争者或行业外一些企业。业。 v3进入障碍进入障碍v（1）规模经济）规模经济v如果一个企业的单位产品成本随着生产如果一个企业的单位产品
9、成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益；品或企业存在规模经济效益；v（2）差异化）差异化v（3）资金需求）资金需求v（4）绝对成本优势）绝对成本优势v（5）获得分销渠道）获得分销渠道v（6）转换成本）转换成本v（7）政府的有关法律和政策限制）政府的有关法律和政策限制v（8）特殊的资产）特殊的资产v（9）进入障碍的其他来源）进入障碍的其他来源v长期合同v专利和专有技术v学习曲线效应v在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的，单位产品的成本将 （看下图）v（4）首创品牌的优势）首创品牌的优势v品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决
10、于行业的特点。 单位成本单位成本 整个生产周期的累积产量整个生产周期的累积产量v（二）对（二）对竞争对手之间竞争对手之间的抗衡分析的抗衡分析v1产品研究与开发产品研究与开发v竞争对手的研发策略是否与其生命周期阶段生命周期阶段相适应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢，特别是研发的规模。实力不同的企业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。v2制造过程制造过程v评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。v3采购采购v外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时，分析竞争者的购买方式是非常重要的。v4市场市场v5销售渠道销售渠道v对手
11、销售渠道的成本、规模、质量。v6服务服务v7财务管理财务管理v对手对现有资产、债券和红利的管理方式。v8个性和文化个性和文化v产生激烈竞争的因素？产生激烈竞争的因素？v1工业增长缓慢工业增长缓慢v2众多的竞争对手众多的竞争对手 v3竞争对手实力相当竞争对手实力相当 v4固定成本或库存成本高固定成本或库存成本高v5缺少差异化缺少差异化 v6生产能力过剩或退出障碍高生产能力过剩或退出障碍高 v竞争对手面对激烈竞争的选择竞争对手面对激烈竞争的选择v竞争对手不止一个时，是四面出击？还竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？是利用其中某些对手或防范另一类对手？ v大量研究发
12、现：大量研究发现：v1增强竞争优势增强竞争优势 v2改善当前的产业结构改善当前的产业结构 v3协助市场开发协助市场开发 v4扼制进入扼制进入v（三）替代的威胁（三）替代的威胁v所有产业都面临替代的威胁所有产业都面临替代的威胁.为何为何?v从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用；有的是永久代替，并导致某一行业的衰退。由于替代的威胁限制由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上扬。了原有产品价格的无限上扬。v1、辨识替代品、辨识替代品v本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服务。v2、替代的经济性、替代的经济性v替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的损失。v
13、3、替代和防替代战略、替代和防替代战略v（1）针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好采取集体主义的反击行为。v（2）通过成本或改进产品来RVP（相对价值/价格）v（3）通过各种办法来顾客的转换成本v（4）为企业的产品寻找不受替代品影响的新用途v（5）目标转向最少受替代威胁的细分市场v（6）当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）v（7）当整个行业面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存与联合可能是更明智的策略。v（四）供应商和购买者（四）供应商和购买者v1、作为竞争对手的供应商（寄生关系）、作为竞争对手的供应商（
14、寄生关系）v什么时候供应商的力量较大？v2、作为合作伙伴的供应商、作为合作伙伴的供应商 v为了获得原材料或者其他货物的稳定供应和维持质量的一致性及与供应商的长期灵活的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。v3、顾客的讨价还价能力、顾客的讨价还价能力v顾客是企业产品或服务的购买者，是服顾客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。限制顾客的讨价还价能力和务的对象。限制顾客的讨价还价能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。的基础、前提。v（1）顾客的讨价还价能力v相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购买），也即顾客非常集中；v顾客的转换成本较低，较易
15、找到其他供应商或替代品； v顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常敏感；v顾客具有后向一体化的资源、能力；v顾客充分了解供应商的产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时间、条件。v（2）顾客的购买行为和特性分析v顾客分析的目 的在于了解顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠服务？广告？推销能干？） v应用应用“五因素模型五因素模型”是认识行业结构特点的重是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意：要分析工具之一，在应用时，需要明确和注意：v1、只能用于战略业务单位层面上分析，公司、组织层面上不宜；v2、不同行业的获利性
16、有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的关键要素之一；v3、即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不同。v4、行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。v5、由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之相匹配。v6、注意结合五要素对行业中的变革驱动性因素进行分析。v常见的驱动性因素有常见的驱动性因素有：行业增长率的长期变动、购买者结构变化、产品革新、技术革新和营销革新、大型公司的进入或退出、购买者消费偏好差别及变化、管理条例和政府政策的变动、社会因素及人们生活方式的变化等。v（五）成功的关键因素分
17、析（五）成功的关键因素分析v(一)概念v 在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段，在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。v我们把企业在特定行业或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素称为成功关键因素(KeySuccessFactor，KSF)。v 回答以下3个问题有助于确认行业的成功关键因素：v 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么?v 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力?v 行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施?v注意：v第一， 在不同的行业中，企业的成功关键因素各不相同；v第二，在某一行业中，成功
18、关键因素在各个细分市场上并不相同，或者各成功关键因素在各个细分市场所表现出的重要程度不同；v第三，随着产品生命周期的演变，成功关键因素也将发生变化。如下表：阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传 、开拓销路建立信誉、品牌巩固、渗透选择市场区域生产经营提高效率、制定标准提高质量、增加品种加强与顾客联系、降低成本缩减生产、保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统效率人事培训，以使员工适应发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、推销
19、、产品质量提高生产效率、增加产品功能、开发新品种回收投资、缩减生产能力v(二)最常见的成功关键因素v1与技术相关的成功关键因素：v(1)科研能力；v(2)在产品生产工艺和过程中进行有创造性的、改进的技术能力；v(3)产品革新能力；v(4)在既定技术上的专有技能；v(5)运用因特网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力。v2与制造相关的成功关键因素：v(1)低成本生产效率；v(2)很高的固定资产利用率；v(3)低成本的生产工厂定位；v(4)能够获得足够的娴熟技能的劳动力；v(5)能够灵活地生产一系列类型和规格的产品满足顾客的订单。v3、与分销相关的成功关键因素：v(1)强大的批发分销商和特约经
20、销商网络；v(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间；v (3)拥有公司自己的分销渠道和网点；v (4)送货速度快。v 4与市场营销相关的成功关键因素：v (1)礼貌的客户服务；v (2)准确、准确地满足顾客订单（技术支持）；v (3)有效的商品推销技巧；v (4)有吸引力的款式和包装；v (5)顾客保修和保险；v (6)精明的广告。v5与技能相关的成功关键因素：v(1)劳动力拥有卓越的才能；v(2)有效的质量控制诀窍；v(3)在某一项具体的技术上的专有技能；v(4)产品研发和创新能力；v(5)从产品研发到生产和市场推广快速转换；v6其他类型的成功关键因素：v（1）在购买者中拥有有利的公司形象
21、和声誉；v（2）总成本很低；v（3）便利的设施或选址；v（4）公司职员与所有顾客打交道态度很好；v（5）能够获得财务资本；v（6）专利保护。第二节第二节 战略资源和能力战略资源和能力（一）教学目的和要求：通过学习本节能了解什么是企业的战略能力及运用SWOT分析法对企业战略能力进行分析。（二）教学重点、难点：swot模型（三）教学方法、手段：讲授、案例讨论分析（四）教学内容、过程：v一、战略能力的内涵v二、资源的战略重要性v三、核心能力v四、价值链分析v五、外部环境与内部条件的综合分析SWOT分析v一、战略能力的内涵一、战略能力的内涵v1、概念概念：战略能力是指向客户提供他们认为有价值的产品或服
22、务特性的能力。v2、内涵内涵：一是产品必备的特性（最低限度的要求）；二是成功的关键因素，也即那些被客户认为特别有价值的特性。v关键是理解哪些是客户认可的价值？不同的顾客会有不同的偏好，但总的说包括无形因素和有形因素两个方面：v无形因素无形因素：美感、自我满足、舒适、品牌形象等；v有形因素有形因素：性能、耐用性、外观、转卖价格、运行费用、支付方式或条件、零部件的获得以及销售与服务网点的便利性等。v理解理解：正因为不同的客户群体会偏好不同的产品特性，组织就需要在不同的基础上，使用不同的资源和能力进行竞争。v试比较街头便利店（小杂货店）与大型超市两者何以能同时竞争生存？关键在于各自的资源利用不同，从
23、而满足不同客户的不同需要。v二、资源的战略重要性二、资源的战略重要性v战略能力源于组织资源：缺乏最低的资源要求会妨碍组织向市场提供基本产品或服务；而缺乏某些独特资源则又会影响企业在竞争中获得优势。v（一）组织资源的分类：v1、实物资源：如机器、设备、厂房等；v2、人力资源：包括员工、员工的知识技能和适应能力等；v3、财务资源：比如资本、现金、债权债务、出资人等；v4、智力资本：如专利、商标、业务系统、客户数据库以及与合作伙伴的关系等。v（二）基本的最低限度资源要求v对于任何细分市场中的组织来说，都需要具备一定的最低资源。v对于已正式投入运营的组织所面临的问题是：怎样能根据时间、环境变化而导致的
24、行业最低基本要求的变化作一个合适的应对？v（三）独特资源v所谓独特资源就是那些对组织的竞争优势有着重要影响的资源。v经济学家将基于组织这种独特资源的优势而产生的收益称为组织租金。v三、核心能力（核心竞争力）（Core Competence）v1、概念：就是对形成组织竞争优势发挥关键作用的活动或流程。v核心能力的内涵：v（1）是企业内部一系列互补的技能和知识的组合；v（2）核心能力必须与一个活动或流程相关，该活动或流程可以实质性增加产品或服务的价值，而且是被客户认可的价值；v（3）核心能力必须导致组织活动或流程的业绩表现要显著优秀于竞争对手（利用标杆比较法）；v核心能力的特征：v1、独特性；v2
25、、叠加性；v3、扩散性；v4、增值性；v5、可变性。v2、核心能力的构成要素核心能力的构成要素v核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。部分，但决不是全部。(吴敬琏认为，过去讨吴敬琏认为，过去讨论产业升级的时候，有一点不够注意，论产业升级的时候，有一点不够注意，“一说一说就好像是新兴产业，是高技术产业，但其实很就好像是新兴产业，是高技术产业，但其实很重要的一条，要让我们的制造业向微笑曲线两重要的一条，要让我们的制造业向微笑曲线两端延伸，向它的研发、销售、售
26、后服务延伸，端延伸，向它的研发、销售、售后服务延伸，通过这样的一些东西来提高它的效率。通过这样的一些东西来提高它的效率。”v他举了佛山高明一个服装厂的例子，该厂重视他举了佛山高明一个服装厂的例子，该厂重视提高职工的素质和技能，现在工人的收入增长提高职工的素质和技能，现在工人的收入增长很快，企业竞争力也没有受到影响。很快，企业竞争力也没有受到影响。 )v核心能力的构成要素主要是：核心能力的构成要素主要是：v洞察、预见和抓住机遇能力；v战略企划能力；v由技术创新引导市场的能力；v融资及理财能力；v娴熟的独特的运作技巧；v市场营销能力；v品牌与企业形象；v政治及社会资源。v保持核心竞争力的措施：v（
27、1）加强对核心竞争力携带者的管理和控制；v（2）自行设计和生产核心产品；v（3）谨慎处理某些经营不善的业务；v（4）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度；v（5）把好质量管理、监督关。v四、价值链分析（四、价值链分析（Value Chain Analysis）v概念：企业所从事的各种活动（如设计、概念：企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等）生产、营销、发运以及支持性活动等）均能为顾客创造价值，虽然互不相同但均能为顾客创造价值，虽然互不相同但相互关联，构成一个动态的创造价值的相互关联，构成一个动态的创造价值的过程过程这被称为价值链。这被称为价值链。v企业的活动分为两大
28、类：v1基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出。主要包括：v供应活动（来料储运）；v生产活动（生产运营）；v销售活动（市场营销）；v发送活动（外部后勤）；v服务活动（商务支持和顾客服务）。v2辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。可以分为下列方面：v采购及基础性活动；v技术开发（技术活动）；v人力资源管理与开发；v企业基础管理。波特的价值链波特的价值链边边 际际 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤经营销售经营销售销售服务销售服务企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持性性活活动动行业行业
29、盈余盈余潜在进入者潜在进入者价值链价值链潜在进入者潜在进入者价值链价值链直接价值链关系直接价值链关系企业企业 供应商供应商 销售渠道销售渠道 顾客顾客间接价值链关系间接价值链关系与竞争对手和其他企业与竞争对手和其他企业供应商供应商价值链价值链企业企业价值链价值链竞争企业竞争企业价值链价值链顾客顾客价值链价值链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾客潜在顾客价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值链替代品替代品价值链价值链价值系统价值系统供应商价值链供应商价值链 经销商价值链经销商价值链 顾客价值链顾客价值链 价值体系价值体系企业价值企业价值链链 v迈克尔迈克尔波特：波特：“企业的价值链体现企业的
30、价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中。获取和保持竞争优连串活动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理势，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合某解，而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解个价值系统的理解”。v怎样进价值链分析：v（一）构造企业价值链：结合自己的经营活动的特点，将每一项活动进行分解，并进行成本核算分析；v（二）关键活动的成本标杆学习核心是比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度，学习行业内在该项活动最好的做法，从而降低成本；v（三）获得成本竞争力的战略选择v五、外部环境与内部条件的综合
31、分析五、外部环境与内部条件的综合分析SWOTSWOT分析法分析法v1、概念：是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁机会、威胁和企业内部条件的优势、优势、劣势劣势进行的综合分析，据此对备选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。（其中，S是Strengths,即优势；W是Weaknesses,即劣势；O是Opportunities,即机会；T是Threats,即威胁）v2 2、SWOTSWOT法的分析过程法的分析过程v（1）列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为510个v（2）确定各因素的权重（在一个行业中对企业成功的重要性）v0.0 不重要 1.0 很重要v各因素权数总和为
32、1v（3）按四分制打分v重大威胁 1；轻度威胁 2；一般机会 3；重大机会 4。v（4）加权分数=权数分数v（5）企业的总加权分v最高 4；最低 1；平均2.5。v最高：有吸引力，有许多外在机会。v最低：无吸引力，面临许多严重威胁。v同样，分析企业内部优势、劣势也是同同样，分析企业内部优势、劣势也是同样的步骤和方法。样的步骤和方法。v3、运用SWOT进行战略分析，确定企业战略vSWOT分析，分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。vSOSO战略战略：利用企业内部优势去抓住外部机会vWOWO战略：战略：利用外部机会改进内部劣势vSTST战略战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击vWTWT战略战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁
