1、软件项目管理软件项目管理概论概论1 1北京大学信息学院软件研究所北京大学信息学院软件研究所王亚沙王亚沙I开始之前开始之前II项目管理项目管理III 软件项目管理软件项目管理IV 组织类型与项目组织类型与项目目录目录I开始之前开始之前l企业最重要、最根本的目标是什么？企业最重要、最根本的目标是什么？实现个人理想实现个人理想为中华之崛起为中华之崛起解决下岗职工再就业问题解决下岗职工再就业问题维护世界和平维护世界和平赢利赢利但不一定急功近利但不一定急功近利l软件企业的根本目标是什么？软件企业的根本目标是什么？赢利赢利对不起，还是对不起，还是l软件企业如何能够赢利？软件企业如何能够赢利？高水平高水平高
2、内聚高内聚稳定的稳定的团队团队短时间短时间低成本低成本高质量高质量生产生产满足市满足市场需求场需求的的软件产软件产品品赢利赢利并获得并获得软件工程软件工程管理管理其它其它l什么是软件工程？什么是软件工程？IEEE1993 软件工程：软件工程：将将系统化的、规范的、可度量的方法应用于软件的开发、运行和方法应用于软件的开发、运行和维护的过程，即将工程应用到软件上。维护的过程，即将工程应用到软件上。 计算机大百科全书计算机大百科全书软件工程：软件工程：研究如何综合应用计算机科学与数学原理来高效、高质地开发软研究如何综合应用计算机科学与数学原理来高效、高质地开发软件。主要包括：以软件开发方法为研究对象
3、的件。主要包括：以软件开发方法为研究对象的软件方法学，以，以软件生命周期为研究对象的软件生命周期为研究对象的软件过程，以及以自动化软件开发，以及以自动化软件开发过程为目标的过程为目标的CASE工具和环境。 与多、快、好、省地生产软件相关的工程化手段，包括与多、快、好、省地生产软件相关的工程化手段，包括技术、管理、工具、标准四个方面技术、管理、工具、标准四个方面l软件工程的四个方面软件工程的四个方面“技术技术 + + 管理管理 + + 工具工具 + + 标准标准”机器语言汇编语言高级语言结构化方法面向对象方法软件复用方法.软件生存周期ISO12207软件质量保证体系ISO9000能力成熟度模型C
4、MMCSCMMSPICE(ISO15507).软件建模工具软件测试工具软件配置管理工具软件项目规划、管理工具软件需求管理工具.ISOIEEEGB DoD.l什么是管理？什么是管理？管理是平衡平衡的艺术艺术某BLOG 平衡不是平均主义，不是取悦每一个人，而是有原则的取舍、很周到的集中。 战略性思考；老板、员工、消费者 ；昨天、今天、明天、后天；时间、质量、成本 管理這門學問，它和物理、化學、甚至經濟、心理這些學問不同，基本上它和外界環境的關係是如此緊密結合，它所追求的，不在於本身理論架構如何完整，模式和命題是如何嚴謹，而是如何配合外界環境條件和需要。換言之，管理學所關切的，是事實上的效果事實上的
5、效果，而非邏輯上的周延。台湾元智大學遠東管理講座教授、台湾管理科學學會理事長許士軍許士軍教授管理就是修理人人我的某个同学人、艺术、平衡、实效人、艺术、平衡、实效l软件项目管理的定位软件项目管理的定位软件工程软件工程管理管理软件软件项目项目管理管理II 何谓何谓“软件项目管理软件项目管理”项目项目项目项目管理管理软件软件项目项目管理管理一、一、 项目项目l一般认为一般认为项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。性工作。lP
6、MI的定义的定义项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力PMI（Project Management Institute ）美国项目管理协会）美国项目管理协会（1969年成立于美国年成立于美国www.pmi.org）PMI是著名项目管理研究认证机构，发布了项目管理标准是著名项目管理研究认证机构，发布了项目管理标准PMBOK（Project Management Body of Knowledge），拥有），拥有PMP认证（认证（Project Management Professional 美国项目管理资格美国项目管理资格认证）认证） l
7、项目的特点项目的特点一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束时间 1. 不一定历时短；2. 所提供的产品或服务通常不是一次性的;3. 市场机会稍纵即逝；4. 项目团队临时性。独特性 独特的产品、服务或结果渐近明细 需求获取、概要设计、详细设计资源约束l项目与运营的区别项目与运营的区别工作性质与内容的不同“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。工作环境与方式的不同“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部
8、门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。l提问：提问：我们的生活中有哪些项目的实例？二、二、 项目管理项目管理l定义定义对项目进行的管理对项目进行的管理望文生义（正确得令人发指）项目管理就是为了满足甚至超越项目干系人项目管理就是为了满足甚至超越项目干系人（stakeholder）对项目的需求和期望而将理）对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去动中去PMBOK项目管理的目标：满足甚至超越项目干系人对项目的需求和期望l项目干系人（项目干系人（Stakeholders）Project stak
9、eholders are individuals and organizations that are actively involved in the project, or whose interests may be positively or negatively affected as a result of project execution or project completion; they may also exert influence over the project and its results.一般项目中都涉及的项目干系人：一般项目中都涉及的项目干系人： 项目经理
10、（Project manager）the individual responsible for managing the project. 客户（Customer）the individual or organization that will use the projects product.有的项目中CustomerUser； 有的项目不是 执行组织（Performing organization）the enterprise whose employees are most directly involved in doing the work of the project. 项目团队成
11、员（Project team members）the group that is performing the work of the project. 负责人（Sponsor）the individual or group within or external to the performing organization that provides the financial resources, in cash or in kind, for the project.l项目管理管理什么？项目管理管理什么？流程、开发模式承诺成本与进度软硬件资源人员、组织与团队外包风险质量构造度量与分析结案l
12、项目管理的项目管理的5大流程大流程启动流程(Initiating)计划流程(Planning)执行流程(Executing)控制流程(Monitoring and Controlling)收尾流程(Closing)项目流程构架项目流程构架启动流程启动流程计划流程计划流程执行流程执行流程收尾流程收尾流程控制流程控制流程启动流程启动流程项目范围管理项目范围管理项目开始接计划流程启动流程启动流程计划流程计划流程辅助流程辅助流程质量规划项目质量管理项目质量管理沟通规划项目沟通管理项目沟通管理人员招募组织规划人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理发包规划采购规划项目采购管理项目采购管理管理管理
13、项目采购管理项目采购管理风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理项目风险管理咨询规划成本估算编制预算项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理项目成本管理发展项目计划书项目整合管理项目整合管理风险管理计划项目风险管理项目风险管理活动进度估算活动排序活动定义监控进度项目进度管理项目进度管理项目进度管理项目进度管理项目进度管理项目进度管理项目进度管理项目进度管理范围规划范围定义项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理接执行流程接启动流程接控制流程计划流程计划流程执行流程执行流程辅助流程
14、辅助流程质量保证项目质量管理项目质量管理项目整合管理项目整合管理执行项目计划项目团队建设人力资源管理人力资源管理信息发布项目沟通管理项目沟通管理卖方选择项目采购管理项目采购管理询价项目采购管理项目采购管理合同管理项目采购管理项目采购管理接控制流程接计划流程接控制流程执行流程执行流程控制流程控制流程成本控制范围确认质量控制风险监控进度控制范围变更控制项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目范围管理项目范围管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理輔助流程輔助流程项目整合管理项目整合管理计划变更控制项目沟通管理项目沟通管理绩效报告接计划流程接执行流程接
15、收尾流程接执行流程控制流程控制流程收尾流程收尾流程收尾管理合约收尾项目采购管理项目采购管理项目沟通管理项目沟通管理接控制流程收尾流程收尾流程项目整合管理项目整合管理制订项目管理计划执行项目计划计划变更控制项目成本管理项目成本管理资源规划成本估算编制预算成本控制项目沟通管理项目沟通管理沟通规划信息发布绩效报告收尾管理项目范围管理项目范围管理项目启动范围规划范围定义范围确认范围变更控制项目质量管理项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目风险管理项目风险管理风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监控项目进度管理项目进度管理活动定义活动排序活动进度估算监控进度进度控制项目人力资源
16、管理项目人力资源管理组织规则人员招募项目团队建设项目采购管理项目采购管理采购规划邀商规划询价卖方选择合同管理合约收尾l项目管理项目管理9大知识领域架构大知识领域架构启动流程计划流程执行流程控制流程收尾流程项目整合管理制订项目管理计制订项目管理计划划执行项目计划执行项目计划计划变更控制计划变更控制项目范围管理项目启动项目启动范围规划范围规划范围定义范围定义范围范围确认确认范围变更控制范围变更控制项目进度管理活动定义活动定义活动排序活动排序活动进度估算活动进度估算监控进度监控进度进度控制进度控制项目成本管理资源规划资源规划成本估算成本估算编制预算编制预算成本控制成本控制项目质量管理质量规划质量规划
17、质量保证质量保证质量控制质量控制项目人力资源管理组织规则组织规则人员招募人员招募项目团队建设项目团队建设项目沟通管理沟通规划沟通规划信息发布信息发布绩效报告绩效报告收尾管理收尾管理项目风险管理风险管理规划风险管理规划风险识别风险识别风险定性分析风险定性分析风险定量分析风险定量分析风险应对规划风险应对规划风险监控风险监控项目采购管理采购规划采购规划邀商规划邀商规划询价询价卖方选择卖方选择合同管理合同管理合约收尾合约收尾l5大项目流程大项目流程vs.9大知识領域大知识領域项目管理的项目管理的“铁三角铁三角”成本成本质量质量工期工期高质量的项目就是在成本、质量、工高质量的项目就是在成本、质量、工期上
18、最和谐的项目期上最和谐的项目三、软件项目管理三、软件项目管理l软件项目管理是一种项目管理软件项目管理是一种项目管理所以一般项目管理中的内容同样适用于软件项目管所以一般项目管理中的内容同样适用于软件项目管理理l软件项目管理的特殊性软件项目管理的特殊性软件的特殊性软件的特殊性 复杂、需求难以确定、易变、演化、难以验证、难以度量复杂、需求难以确定、易变、演化、难以验证、难以度量软件项目团队的特殊性软件项目团队的特殊性 人员独立意识强、知识密集人员独立意识强、知识密集l软件项目管理的特殊性渗透到其中的各个活动软件项目管理的特殊性渗透到其中的各个活动中中III 软件项目管理纵览软件项目管理纵览一、一、
19、软件项目管理的四个基本要素软件项目管理的四个基本要素1.人员人员2.过程过程3.工具工具4.度量度量1. 人员管理人员管理l软件从业人员的特质软件从业人员的特质成长需求、社会需求成长需求、社会需求 软件人员对专业知识与技术有成长需求，对社交技巧、更软件人员对专业知识与技术有成长需求，对社交技巧、更高的高的EQEQ同样也有需求同样也有需求创新、勤奋创新、勤奋 软件项目从信息技术领域拓展至结合通讯、企业经营、行软件项目从信息技术领域拓展至结合通讯、企业经营、行销、法律、金融等电子商务知识，为胜任工作必须努力学销、法律、金融等电子商务知识，为胜任工作必须努力学习新技术和新知识习新技术和新知识有才能的
20、人员只为自己工作有才能的人员只为自己工作软件生产力因人才而差异大软件生产力因人才而差异大l项目文化管理项目文化管理了解组织文化了解组织文化 前卫前卫 vs. 保守；灵活保守；灵活 vs. 稳健；专制稳健；专制 vs. 民主民主了解人员的专业和人员背景了解人员的专业和人员背景将文化和工程角色同人匹配将文化和工程角色同人匹配 工程角色：工程角色：分析员、设计师、程序员、分析员、设计师、程序员、SQA、客户联络员、工具专、客户联络员、工具专家家 文化角色：文化角色：领导者、聆听者、演讲者、抱怨者、反对者、专家、辛勤工领导者、聆听者、演讲者、抱怨者、反对者、专家、辛勤工作者（想想蓝精灵中的各位）作者（
21、想想蓝精灵中的各位）管理团队文化管理团队文化 让每个人明确其在软件工程中的角色让每个人明确其在软件工程中的角色 了解每个人的个性，并通过积极的方式让他们知道了解每个人的个性，并通过积极的方式让他们知道 表明、维护你对团队的看法表明、维护你对团队的看法 找出那些对团队带来负面影响的潜在角色问题找出那些对团队带来负面影响的潜在角色问题 解决这些问题解决这些问题l管理优秀的人管理优秀的人软件项目团队中有太多优秀的人软件项目团队中有太多优秀的人拒绝事必躬亲，做到心中有数拒绝事必躬亲，做到心中有数对事不对人对事不对人以德服人、以技服人以德服人、以技服人低调却坚决低调却坚决提醒自己：我不是包工头，我管理提
22、醒自己：我不是包工头，我管理的不是工程队的不是工程队l让团队在项目中成长让团队在项目中成长使专业发展成为一个项目目标使专业发展成为一个项目目标认清专业发展的长期和短期目标认清专业发展的长期和短期目标让每一个人确定个人进步的目标让每一个人确定个人进步的目标 技术、领导、领域、通用技术、领导、领域、通用/个人、交流、管理个人、交流、管理让团队成员跟踪自己的时间让团队成员跟踪自己的时间你的团队不过不能在项目中成长，你的团队不过不能在项目中成长，你永远不能得到更好的团队，你也你永远不能得到更好的团队，你也不会成长为更好的项目经理不会成长为更好的项目经理l激励胜过鞭策激励胜过鞭策软件人员的需求软件人员的
23、需求工作内容设计工作内容设计薪资薪资员工持股计划员工持股计划软件软件人员需求排名人员需求排名需求名稱激励或保健因素系统分析员程序员升迁成长的机会升迁成长的机会激励激励11薪资福利薪资福利激励激励 / 保障保障22成就的机会成就的机会激励激励33工作本身工作本身激励激励44认同感认同感激励激励56增加责任增加责任激励激励65领导的质量领导的质量保障保障78人际关系人际关系保障保障89公司政策、规则、行政公司政策、规则、行政保障保障107工作保障工作保障保障保障910工作环境、办公室、停车场工作环境、办公室、停车场保障保障1111、软件软件人员激励因素排名人员激励因素排名激励因素项目经理系统分析师
24、程式设计师工作满足工作满足122晋升预期晋升预期231薪资福利薪资福利413训练、生涯规划训练、生涯规划544好的管理领导好的管理领导355工作环境工作环境676工作保障工作保障767其他其他888l领导你的团队领导你的团队领导不是管理：领导是引导人们付出领导不是管理：领导是引导人们付出额外额外努力、承担义努力、承担义务以及得到他们的支持的能力务以及得到他们的支持的能力对自己和团队充满信心（至少表现得是这样）对自己和团队充满信心（至少表现得是这样）承担错误、并纠正他（除非你确信可以掩盖）承担错误、并纠正他（除非你确信可以掩盖）树立榜样树立榜样回忆解放战争利用团队的聪明才智利用团队的聪明才智不要
25、比赛谁的爱更多不要比赛谁的爱更多领导者获得称赞，是因为他赢得了称赞领导者获得称赞，是因为他赢得了称赞2. 实施过程实施过程l什么是软件过程什么是软件过程软件过程是生产软件产品的一个任务序列软件过程是生产软件产品的一个任务序列软件过程包括：角色、任务、制品及其之间软件过程包括：角色、任务、制品及其之间的关系的关系典型的过程标准：典型的过程标准： CMM（CMMI）、）、ISO 9000、RUP、AGILE、IEEE1517等等好的产品源自好的过程好的产品源自好的过程l实施过程的步骤：实施过程的步骤：过程准备过程准备 剪裁过程剪裁过程 开发过程开发过程实施过程实施过程评估、改进过程评估、改进过程3
26、. 使用工具使用工具l选择工具选择工具列出可能需要的工具的范围列出可能需要的工具的范围 列出过程中能够从工具支持中获益的所有活动和列出过程中能够从工具支持中获益的所有活动和任务任务 列出项目必须产生的产品列出项目必须产生的产品 鉴别满足过程和产品需要的工具鉴别满足过程和产品需要的工具制作比较表格对工具进行比较制作比较表格对工具进行比较 表格包括：成本、培训天数、本项目所需功能表格包括：成本、培训天数、本项目所需功能对每个工具，从使用它的人那获得信息对每个工具，从使用它的人那获得信息就像自己购物，选出合适的工具就像自己购物，选出合适的工具l培训时间培训时间项目进度中应该包含培训时间项目进度中应该
27、包含培训时间学而时习之学而时习之培训前每个人应该知道在项目中需要用什么培训前每个人应该知道在项目中需要用什么l培训方法培训方法上大课上大课 评审教材评审教材 面试老师面试老师 采访过去的学生采访过去的学生自学自学 方法上的策略性指导方法上的策略性指导p一个逆向工具：先逆向教材上的源程序、再逆向以前编过的代码、再一个逆向工具：先逆向教材上的源程序、再逆向以前编过的代码、再逆向一段新代码逆向一段新代码 做到有的放矢做到有的放矢 制造团队学习制造团队学习l使用工具使用工具必要的坚持和耐心必要的坚持和耐心这个工具就像一个榴莲，你先是讨厌它、然后接受它、最后这个工具就像一个榴莲，你先是讨厌它、然后接受它
28、、最后爱上它爱上它4. 使用度量使用度量l度量让管理成熟度量让管理成熟定量让艺术渐变为技术定量让艺术渐变为技术交流经验、提取知识的途径交流经验、提取知识的途径定量令人信服定量令人信服l将度量加入过程中将度量加入过程中度量什么？度量什么？ GQM方法：方法：Goal、Quality、Measurement规定如何度量规定如何度量 什么时候、谁、用什么方法度量，数据存储在哪里？什么时候、谁、用什么方法度量，数据存储在哪里？ 注意：注意：“测不准原理测不准原理” 注意：项目团队不是科学实验的机器，他们还要干活交差注意：项目团队不是科学实验的机器，他们还要干活交差l计划度量计划度量将度量作为项目计划中
29、的一部分将度量作为项目计划中的一部分为度量分配资源、确定时间为度量分配资源、确定时间l使用度量使用度量检查过程是否就绪（人、工具、存错等）检查过程是否就绪（人、工具、存错等）检查数据是否精确、一致检查数据是否精确、一致分析度量值，指导项目，改经过程，积累经分析度量值，指导项目，改经过程，积累经验验二、二、项目流程项目流程客户需求分析系统需求分析系统设计硬件需求分析硬件设计硬件构造与单元测试软件需求分析软件设计软件构造与单元测试软件整合与测试软件整合与测试软件质量测试系统质量测试硬件质量测试软件安裝系统安裝硬件安装增加进化增加进化软件系统系统软件A21346578899CDDB1 : 系统需求审
30、查2 : 系统设计审查3 : 软件规格审查4 : 软件初步设计审查5 : 硬件初步设计审查6 : 软件关键设计审查7 : 硬件关键设计审查8 : 测试就绪审查9 : 功能和实体建构稽核A : 系统功能基准B : 配置基准C : 发展建构D : 产品基准功能流程回顾/修订信息交换项目里程碑基准三、软件项目的成功因素三、软件项目的成功因素 1/2成功因素成功因素类别类别 1.1.及时回应最终使用者的意见及时回应最终使用者的意见 2.2.在开发阶段重大的设计更改应该降到最少，除非万不得在开发阶段重大的设计更改应该降到最少，除非万不得 已，否则延至下一版本再更改已，否则延至下一版本再更改 3.3.沟通
31、与协调的问题应该降到最低沟通与协调的问题应该降到最低 4.4.项目领导者应具备良好的管理技巧项目领导者应具备良好的管理技巧 5.5.人员流动应该尽量降低人员流动应该尽量降低 6.6.项目间的人员安排要尽量平衡项目间的人员安排要尽量平衡 7.7.外来的回馈应尽速与项目人员沟通以立即采取更正行动外来的回馈应尽速与项目人员沟通以立即采取更正行动 8.8.不该为了符合预算与进度而牺牲品质不该为了符合预算与进度而牺牲品质 9.9.符合顾客需求规格符合顾客需求规格10.10.保持与顾客及外在环境良好的介面保持与顾客及外在环境良好的介面11.11.项目的问题与目标必须清楚定义项目的问题与目标必须清楚定义12
32、.12.开发团队应有足够的专业人才开发团队应有足够的专业人才13.13.应有效利用推动委员会及使用者咨询小组应有效利用推动委员会及使用者咨询小组沟通沟通变更管理变更管理沟通、领导沟通、领导领导、管理领导、管理任用、人力資源管理任用、人力資源管理任用任用沟通、风险管理沟通、风险管理质量管理质量管理质量管理质量管理沟通沟通、人际关系、人际关系规划规划任用任用组织组织、沟通、沟通成功因素成功因素类别类别14.有效的项目规划有效的项目规划15.有效的成本估计有效的成本估计16.有效的项目规划与控制有效的项目规划与控制17.有效的追踪里程碑有效的追踪里程碑18.有效的质量保证有效的质量保证19.有效的变
33、更管理有效的变更管理20.有效的开发程序有效的开发程序21.有效的沟通有效的沟通22.有能力的项目经理有能力的项目经理23.有能力的技术人员有能力的技术人员24.有效利用专家有效利用专家25.充足的可复用资产充足的可复用资产规划规划规划、成本估计规划、成本估计规划、控制规划、控制进度管理进度管理质量管理质量管理变更管理变更管理程序管理程序管理沟通沟通任用任用任用任用任用任用技术管理技术管理IV 组织类型与项目组织类型与项目一、一、功能型组织功能型组织总经理质管部研发部管理部制造部业务部副理经理副理经理经理会计工程师生产组长质管员业务专员助理生产员协调l功能型组织的优点功能型组织的优点由部门统一
34、指挥，协调容易由部门统一指挥，协调容易专业化有助于问题解决与技术创新专业化有助于问题解决与技术创新人员可弹性运用调配人员可弹性运用调配由部门持续维持技术的连续性由部门持续维持技术的连续性部门成员具归属感部门成员具归属感l功能型组织的缺点功能型组织的缺点部门事务影响项目任务部门事务影响项目任务部门目标与项目目标冲突部门目标与项目目标冲突项目工作权责不清项目工作权责不清管理层级加深，掌控不易管理层级加深，掌控不易人员附属于部门，项目缺乏激励诱因人员附属于部门，项目缺乏激励诱因复杂项目资源整合困难复杂项目资源整合困难二、二、项目型组织项目型组织总经理项目A项目经理开发采购管理品管开发项目B项目经理开
35、发采购管理品管开发项目C项目经理开发采购管理品管开发协调l项目式组织的优点项目式组织的优点项目经理队项目成员具有完整的指挥权项目经理队项目成员具有完整的指挥权项目工作明确指派专人负责项目工作明确指派专人负责项目内部沟通及反应迅速项目内部沟通及反应迅速项目管理的经验持续累积项目管理的经验持续累积项目目标一致项目目标一致以项目绩效为激励诱因以项目绩效为激励诱因管理层级简单，容易掌控管理层级简单，容易掌控l项目式组织的缺点项目式组织的缺点跨项目同类型资源重复的浪费跨项目同类型资源重复的浪费项目限制人才流动造成无法充分使用项目限制人才流动造成无法充分使用专业领域技能较弱专业领域技能较弱项目之间易发生明
36、争暗斗项目之间易发生明争暗斗项目终将解散，项目人员无归属感项目终将解散，项目人员无归属感三、矩阵三、矩阵型组织型组织总经理项目支援部项目经理项目经理项目经理管理部副理经理软件部硬件部经理经理软件工程师软件工程师软件工程师成本采购开发硬件工程师硬件工程师硬件工程师会计出纳协调项目A项目C项目B总经理通讯部系统部环工部控制部项目服务部管理部自动控制项目1.2.通讯项目1.2.环保项目1.2.软件项目1.2.人员指派支援协助l矩阵式组织人员指派概念矩阵式组织人员指派概念l矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点保留功能及项目组织之优点保留功能及项目组织之优点追求最终绩效追求最终绩效资源整体运用，避免重复的浪
37、费资源整体运用，避免重复的浪费人员具归属感人员具归属感沟通及反应迅速沟通及反应迅速工作方法及组织文化一致工作方法及组织文化一致可调整适用于各种企业组织中可调整适用于各种企业组织中l矩阵式组织的缺点矩阵式组织的缺点控制权可能混淆控制权可能混淆项目经理间明争暗斗项目经理间明争暗斗项目经理须具备跨部门协商能力项目经理须具备跨部门协商能力四、四、组织结构组织结构对对项目的项目的影响影响功能型组织矩阵型组织项目型组织功能強勢平衡式矩阵项目強勢项目经理之权力项目经理之权力无或很少无或很少低低中中高高完全完全全职參与项目之人全职參与项目之人员比率员比率接近接近0%025%1560%5095%85100%项目
38、经理之角色项目经理之角色兼任兼任兼任兼任全职全职全职全职全职全职扮演项目经理角色扮演项目经理角色之一般职权之一般职权项目协调人项目协调人/项目承办人项目承办人项目协调人项目协调人/项目承办人项目承办人项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理幕僚之角项目管理幕僚之角色色兼任兼任兼任兼任兼任兼任全职全职全职全职组织型態组织型態项目特性项目特性附：软件项目管理词汇表附：软件项目管理词汇表 1/5 (依字母排列依字母排列) lAcceptance ReviewlCards on the Wall Planning (COW)将许多任务卡片贴在一片墙上的对应位置并将许多任务卡片贴在一片墙
39、上的对应位置并标明任务间的关系标明任务间的关系lConfiguration Control BoardlComputer Software Component (CSC)lComputer Software Configuration Item (CSCI)软件项目管理词汇表软件项目管理词汇表 2/5lConfiguration Item (CI)lCritical Design Review (CDR)lCritical Path Method (CPM)lEngineering Change RequestlFormal Qualification ReviewlFunctional Co
40、nfiguration AuditlManagement By Objective (MBO)软件项目管理词汇表软件项目管理词汇表 3/5lManagement By Walking Around (MBWA)lPhysical Configuration AuditlPreliminary Design Review (PDR)lProject Evaluation Review Technique (PERT)lProject Initiation Review (PIR)lProject Product List软件项目管理词汇表软件项目管理词汇表 4/5lRequest for Pro
41、posal (RFP)lSoftware Specification Review (SSR)lStatement of Work (SOW)lSystem Concept Review (SCR)lSystem Design Review (SDR)lSystem Requirements Review (SRR)lTest Readiness Review (TRR)软件项目管理词汇表软件项目管理词汇表 5/5lTo Be Defined (TBD)lTo Be Resolved (TBR)lTotal Quality Management (TQM)lWork Breakdown Str
42、ucture (WBS)讨论题目讨论题目1.在一个餐厅里，从某一组顾客进门，到其付钱离开的这段时间内，在一个餐厅里，从某一组顾客进门，到其付钱离开的这段时间内，餐厅为该顾客提供服务。这一事件，是否可以看作一个项目？餐厅为该顾客提供服务。这一事件，是否可以看作一个项目？项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。2.这个项目中干系人都有哪些？这个项目中干系人都有哪些？3.项目存在什么主要风险？项目存在什么主要风险？4.项目团队包括哪些角色？项目团队包括哪些角色？5.比较一个好的餐厅与一个差的餐厅，在项目管理上存在什么样的差比较一个好的餐厅与一个差的餐厅，在项目管理上存在什么样的差异？异？
