1、机密文件，仅供客户使用，严禁翻印薪酬体系设计薪酬体系设计12企业愿景与使命企业战略企业核心价值人力资源战略薪酬战略?职位分析、职位评估、薪酬调查、任职资格管理薪酬水平薪酬结构薪酬管理内部公平性外部竞争力员工激励性实现战略目标提升竞争优势促进组织健康发展34 资料资料1 1：民族文化对薪酬战略的影响：民族文化对薪酬战略的影响 个人成就个人成就自私自私独立独立个人贡献个人贡献自我控制自我控制相信自我掌握命运相信自我掌握命运公司无需对员工的所有公司无需对员工的所有福利负责福利负责员工追求个人利益员工追求个人利益必需有明确的控制体制必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并来保证员工的服从，并避免对准则
2、严重背离避免对准则严重背离业绩导向业绩导向回报个人成就回报个人成就强调外在公平强调外在公平外在的回报是个人外在的回报是个人成就的重要标志成就的重要标志尽量区分个人贡献尽量区分个人贡献重视短期目标重视短期目标美国美国英国英国加拿大加拿大新西兰新西兰集体成就集体成就为他人牺牲为他人牺牲依靠社会依靠社会集体贡献集体贡献外在控制外在控制相信命运天定相信命运天定以道德指导人际关系以道德指导人际关系公司承诺对员工的个人公司承诺对员工的个人生活高度关心生活高度关心非常强调对公司的忠诚非常强调对公司的忠诚标准化的而不仅仅是正标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证规的控制体制，以保证对公司的服从对公司的服从集
3、体业绩是重要的准绳集体业绩是重要的准绳资历导向资历导向强调内在回报强调内在回报指导薪酬政策的关键在指导薪酬政策的关键在于内部平等于内部平等个人需要影响所得（如个人需要影响所得（如子女数量）子女数量） 新加坡新加坡韩国韩国印尼印尼日本日本5 资料资料2 2：组织生命周期对薪酬战略的影响：组织生命周期对薪酬战略的影响 基本工资激励工资福利初创期成长期成熟期稳定期衰退期更新期6 资料资料3 3：组织生命周期对薪酬战略的影响（续）：组织生命周期对薪酬战略的影响（续） 基本工资基本工资高于平均水平工资激励计划激励计划高管拿竞争性的奖金大范围的奖金大多数员工享有持股权雇员级别不同实际授予额度也不同福利计划
4、福利计划目的是为满足日前的需要更有价值、范围更广的福利待遇提高了的退休福利以及增加节假日基本工资基本工资高管拿最低基本工资激励计划激励计划竞争性质的奖金所有员工享有持股特权股票数量根据总股数的百分比来定福利计划福利计划有限度地提供福利待遇有限度的退休福利基本工资基本工资平均水平的基本工资激励计划激励计划高管拿基本工资具有竞争力的奖金长期激励仅限于副总裁和一些关键员工福利计划福利计划考虑应用所有雇佣计划目的是为了满足目前及将来的需要退休福利非常丰厚多种福利计划初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期YahooExciteMicrosoftIntelAT&TLucent7基本工资基本工资激励工资激励工
5、资能力工资能力工资综合补贴综合补贴外部薪酬外部薪酬 薪薪 酬酬内部薪酬内部薪酬直直 接接 的的 其其 他他间间 接接 的的工工 作作 企企 业业 其其 他他社会保险社会保险商业保险商业保险企业年金企业年金有薪假期有薪假期旅游计划旅游计划培训培训住房住房兴兴 趣趣挑战性挑战性责任感责任感成就感成就感社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等友谊友谊关怀关怀舒适工作环境舒适工作环境便利交通便利交通8依据资历（工龄）依据资历（工龄）来确定来确定基本工资的多少根据员工在企业的工作年限决定依据职位价值来确依据职位价值来确定定基本工资的多少根据员工从事职位在公司的相对价值来确定910
6、对每个职位进行评估确定每个职位的等级和职级矩阵明确最有效的职位评估方法确定职位评估组织和程序明确评估应遵守的基本准则保证评估的客观性和准确性了解公司的战略和核心竞争力和价值导向明确公司价值导向明确公司价值导向确定职位评估原则确定职位评估原则明确职位评估方法明确职位评估方法评估职位等级评估职位等级11 资料资料4 4：常见的职位价值评估方法：常见的职位价值评估方法 HayHay（海氏）（海氏），知识技能水平、解决问题能力和风险责任。MercerMercer（美世）（美世）国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10
7、个维度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。这套评估系统的4个因素是影响、沟通、创新和知识。HewittHewittAssociatesAssociates（翰威特）（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。WatsonWatsonWyattWyatt（华信惠悦）（华信惠悦）的全球职等系统（GGS）是公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，评估各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素。中旭中旭 职位评估法，从影响、需解决问题、领导、沟通、知识、工作
8、领域6个因素进行评估。配对比较法配对比较法排序法排序法点数法点数法分类法分类法交替排序法交替排序法12可变工资可变工资Variablepay13员工能够承受的风险程度：激励工资的占比？员工能够承受的风险程度：激励工资的占比？绩效考核应采用什么样的方法？绩效考核应采用什么样的方法？主要基于员工个人的绩效，还是集体绩效？主要基于员工个人的绩效，还是集体绩效？是补充基本工资，还是替代基本工资？是补充基本工资，还是替代基本工资？激励工资的时间长度：长期，还是短期？激励工资的时间长度：长期，还是短期？要素要素14l可以促进薪酬和绩效的联系；l促进了公司内薪酬的平等分配；依赖设立的工作目标，不会主动改进目
9、标；只会做要求的工作；制定科学公正的绩效体系非常困难；l相对于个人激励计划，工作量要小；l能比较有效的促进团队凝聚力；难以区分团队内的个人贡献；l员工能分享到公司的利润；l公司的财务处理更加灵活；不能清晰看到自身努力与公司利润间的关系；收入变动幅度加大，不确定性增加；个人激励计划个人激励计划部门激励计划部门激励计划公司激励计划公司激励计划15【 资料资料5 5：常见的个人激励计划：常见的个人激励计划 】根据客观的产量标准，对员工每单位工作时间的产出给根据客观的产量标准，对员工每单位工作时间的产出给予奖励，同时，不管员工是否达到了指定的产量标准，员工都会得到一个被保证的予奖励，同时，不管员工是否
10、达到了指定的产量标准，员工都会得到一个被保证的小时工资率；小时工资率； 当管理层达到或超过目标时，奖励其红利的激励计划；当管理层达到或超过目标时，奖励其红利的激励计划；销售人员每完成单位的产品或服务销售后，公司给予其销售人员每完成单位的产品或服务销售后，公司给予其一定比例的佣金提成，根据具体情况，公司可采用给予底薪或不给予底薪的方式，一定比例的佣金提成，根据具体情况，公司可采用给予底薪或不给予底薪的方式，提成比例也可以根据完成销量的具体情况灵活设定；提成比例也可以根据完成销量的具体情况灵活设定；员工会因为完成了某一特定的行为而获得薪酬，如出勤员工会因为完成了某一特定的行为而获得薪酬，如出勤记录
11、、安全生产记录等；记录、安全生产记录等；很多公司都采用举荐计划来招聘高素质的员工，根据该计划，员很多公司都采用举荐计划来招聘高素质的员工，根据该计划，员工会因为推荐新人成功而获得奖励。工会因为推荐新人成功而获得奖励。16【 资料资料6 6：常见的部门：常见的部门/ /集体激励计划集体激励计划 斯坎伦计划斯坎伦计划】产品的销售价值（SVOP）销售收入库存商品价值斯坎伦比率劳动力成本/SVOP如：A公司过去三年的劳动力平均成本为1000万元，SVOP是5000万（销售收入4500万库存商品500万），则斯坎伦比率1000/50000.2 （基本线的确定）2007年5月，产品销售价值为500万，劳动
12、力成本为75万，则5月的斯坎伦比率是75/500=0.15低于基本线0.2，而按照基本线允许的劳动力成本是500*0.2100万因此，节省下来的1007525万 是可以作为公司的红利来发放的！17【 资料资料7 7：常见的部门：常见的部门/ /集体激励计划集体激励计划 拉克计划拉克计划】销售附加值销售收入材料费用服务费用拉克比率销售附加值/总雇佣成本如：B公司2006年的销售收入是5000万元，材料费2000万元，服务费（保险维修等）100万元，总雇佣成本为2000万（含工资、福利、税金等），则拉克比率2900/20001.45 （基本线的确定）2007年5月，销售收入为400万，材料服务费2
13、50万，总雇佣成本为100万，则5月的拉克比率是140/100=1.4低于基本线1.4，而按照基本线应达到的销售附加值是100*1.45145万因此，B公司的参与计划的员工不能分享07年5月的绩效红利！18【 资料资料8 8：常见的公司激励计划：常见的公司激励计划 】l 固定百分比法：如，直接根据利润的5提取利润分享基数；l 等级法：如100万以内的利润按3提取，超过部分按6提取；l 利润门槛法：低于100万的利润不提取，100500万之间按5提取，超过500万的部分不提取；将公司股票放到员工的信托帐户，这项计划除对参与者享有租税扣抵外，由公司捐助部分款项存入员工股份信托基金，再经由持股计划的
14、信托单位，从账户中按公平市价购入公司股票。参与持股计划的员工，对其账户拥有绝对的权利，但一般员工均于退休或离职时才支领股票或等额现金或支票。1920【 资料资料9 9：常见的能力工作计划：常见的能力工作计划 】必须按级别逐级前进，如：l 初级装配技术工：重储金属线、模具分割 1000元/月l 中级装配技术工：磨石刨光、金属线加工 1500元/月l 高级装配技术工：主要装配、焊接 2000元/月l 资深装配技术工：检查、设备校准 2500元/月适用于统一工作领域内的工作，但技能没有必要按级别去获得，员工可以一次跨越两个或多个级别取得进步；鼓励员工发展技能和学习不同领域内的工作技能；公司必须加以引
15、导，避免员工成为“万金油”，如公司可以引导技术人员关注客户服务技能。21221、准备与内部调研2、职位价值评估3、薪酬市场调研4、设计薪酬水平与结构5、制定薪酬管理制度6、薪酬实施方案与计划23确定项目组织、人员分工制定项目工作计划24诊断结果诊断结果n薪酬管理方面存在的问题及问题产生的根源n明确薪酬改革的目的和方向 诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和薪酬管理方面存在的问题进行研讨、分析工作方法工作方法员工访谈员工访谈资料收集与分析资料收集与分析内部讨论内部讨论问卷调查问卷调查 按比例发放现状诊断调查问卷 企业资料收集与分析 行业标杆企业资料收集与分析 对高层、中层、基层分别进行单独访
16、谈25薪酬体系的设计没有系统的依据，主要凭薪酬体系的设计没有系统的依据，主要凭借高层的感觉；借高层的感觉；只有只有1414的员工认为公司的薪酬制度具备的员工认为公司的薪酬制度具备科学性；科学性；目前的薪酬制度类似于目前的薪酬制度类似于“谈判工资制谈判工资制”，尤其是加薪，主要是靠加薪申请后，公司尤其是加薪，主要是靠加薪申请后，公司高层与员工的谈判来决定；高层与员工的谈判来决定；取消加薪申请后，员工看不到加薪的前景，取消加薪申请后，员工看不到加薪的前景，积极性受到一定的影响；积极性受到一定的影响；浮动工资、奖金的发放不确定，且依据不浮动工资、奖金的发放不确定，且依据不足；足；问题发现你对目前公司
17、薪酬制度科学性的评价是3.0%11.0%60.0%26.0%非常科学合理较科学合理不确定不够科学合理调研问卷希望管理层为员工提供更激励人心的薪资标准；希望管理层为员工提供更激励人心的薪资标准；不要把加薪的要求扔到非洲去；不要把加薪的要求扔到非洲去；不求付出和得到成正比，但求平衡不求付出和得到成正比，但求平衡调整薪资和职位，负责的工作、工作量、压力等要调整薪资和职位，负责的工作、工作量、压力等要有相当的薪资和职位有相当的薪资和职位8 8小时以外的工作量很大，不能一点表示都没有小时以外的工作量很大，不能一点表示都没有 访谈纪要【 案例案例A A：中旭为中旭为某公司某公司进行的进行的薪酬调研分析薪酬
18、调研分析 】26n 上图呈现的是某企业中不同层级员工年度薪酬总额及结构。n 从薪资结构上看其固定现金收入仍然占到了其收入总额的65%，而变动现金收入有的层级仅占不到10%，没有起到激励的作用。【 案例案例B B：中旭为中旭为某公司某公司进行的进行的薪酬调研分析薪酬调研分析 】2783%80%60%17%20%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%集团总部集团下属企业行业平均水平固定薪酬浮动薪酬固定收入和变动收入的构成比例固定收入和变动收入的构成比例【 案例案例C C：中旭为中旭为某公司某公司进行的进行的薪酬调研分析薪酬调研分析 】2829职级职级公司公司审计部
19、审计部财务部财务部人力资源人力资源部部行政部行政部市场投资市场投资发展部发展部投资开发投资开发部部市场销售市场销售部部工程部工程部造价部造价部采购部采购部1818总经理总经理1717项目总经理、副总经理项目总经理、副总经理1616总助经理总助经理助理助理财务总监财务总监行政人事总监行政人事总监市场总监市场总监工程总监工程总监1313审计部经审计部经理理1212财务部经财务部经理理人力资源人力资源部经理部经理行政部经行政部经理理市场投资市场投资发展部经发展部经理理投资开发投资开发部经理部经理市场销售市场销售部经理部经理工程部经工程部经理理造价部经造价部经理理采购部经采购部经理理9 9总经理秘总经
20、理秘书书审计主管审计主管投资分析投资分析主管主管规划设计规划设计主管主管市场策划市场策划主管、销主管、销售主管售主管土建工程土建工程师、电气师、电气工程师、工程师、给排水工给排水工程师、安程师、安装工程师装工程师8 8会计会计人事主管人事主管行政主管行政主管施工员、施工员、管理员管理员造价师造价师采购主管采购主管7 7出纳出纳客户关系客户关系管理管理6 6文档管理文档管理员员销售员销售员技术资料技术资料管理管理5 5驾驶员、驾驶员、文员文员【 案例案例D D：中旭为某公司评估的职级矩阵中旭为某公司评估的职级矩阵 】30050,000100,000150,000200,000250,000300
21、,000350,00012345678910111213141516职位等级10% 分位25% 分位50% 分位75% 分位90% 分位公司现状员工薪酬P90P90P75P75P25P25P50P50P10P10市市场场数数据据公司薪资现状线公司薪资现状线步骤步骤3、薪酬市场调研：确定公司整体薪酬水平的市场定位、薪酬市场调研：确定公司整体薪酬水平的市场定位31经理层分析经理层分析主管层分析主管层分析专员层分析专员层分析xxx薪酬结构薪酬结构321,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00034567891011121314【 资料资料1010：什么是回归
22、分析？什么是回归分析？ 】33234567891011121314151617设计薪酬水平公司薪酬现状3435【 案例案例E E：中旭为某公司设计的薪酬水平定位中旭为某公司设计的薪酬水平定位 】36薪资薪资 ( (货币价值货币价值) )等级等级( (相对岗位价值相对岗位价值) )a ac cb bd df fe eg gc-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽/ /层宽层宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值 （f-ef-e）/e:/e:中位值级差中位值级差【 资料资料1111：薪酬：薪酬水
23、平水平设计常用术语设计常用术语 】37变动薪酬变动薪酬薪酬总额薪酬总额年终奖年终奖固定绩效工资绩效工资固定薪酬固定薪酬补贴补贴基本工资基本工资福利福利固定薪酬主要基于任职者的岗位职责和工作技能浮动薪酬主要基于对任职者目标达成状况的评估结果加班工资加班工资收益分享收益分享属于保障性收入能够全部获得属于激励性收入能否全部获得取决于：个人业绩部门业绩公司经营效益38基本现金收入补贴固定现金收入固定现金收入税前总薪资税前总薪资总薪酬总薪酬现金形式的福利非现金形式的福利福福 利利绩效工资各类奖金浮动现金收入浮动现金收入税前现金总收入税前现金总收入39公司经营公司经营目标目标测算变动薪酬人工总成本人工总成
24、本规划规划经营目标经营目标分解分解各部门固定薪酬预算各部门业绩完成情况各部门变动薪酬结算0 020,20,00000040,40,00000060,60,00000080,80,000000100,100,000000120,120,000000等等级级税前薪金税前薪金总额（人总额（人民币）民币）等等级级1 1等等级级2 2等等级级3 3等等级级4 4设计固定薪酬+ +40薪酬管理制度薪酬管理制度41薪酬改革涉及到每个员工的切身利益，因此，要做好方案实施前的准备工作，评估可能出现的风险。可以采取过渡方案，分步实施平稳过渡到目标方案。42【 案例案例F F：中旭为某公司设计的薪酬套档模型中旭为某
25、公司设计的薪酬套档模型 】因素因素权重权重层级层级1 1（2020分）分）2 2（4040分）分）3 3（6060分）分）4 4（8080分）分）5 5（100100分）分）学历学历20%20%大专以下大专以下大专大专本科本科硕士（双学位）硕士（双学位）博士博士类似职位工类似职位工作年限作年限30%30%1 1年及以下年及以下1 13 3年年( (含含3 3年年) )3 36 6年（含年（含6 6年）年）6 61010年年 （含（含1010年）年）1010年以上年以上技能等级技能等级50%50%学习学习级级提高级提高级应用级应用级拓展级拓展级专家级专家级机密文件，仅供客户使用，严禁翻印谢谢！谢谢！欢迎讨论！欢迎讨论！
