1、供应链管理案例分析供应链管理案例分析 苹果公司供应链管理苹果公司供应链管理目录目录 BUSINESS供应链管理及苹果公司概况供应链管理及苹果公司概况苹果公司物流与供应链体系苹果公司物流与供应链体系苹果公司物流与供应链体系剖析苹果公司物流与供应链体系剖析针对问题的可行性建议针对问题的可行性建议 一一. .供应链管理案例分析导论供应链管理案例分析导论 供应链（供应链（Supply ChainSupply Chain）是指围绕核心）是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流、的控企业，通过对信息流、物流、资金流、的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网
2、络把产品送到消费者的将供应商、制销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。整体的功能网链结构。 借助信息技术和管理技术，将供应链借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。高各企业的效益。 二二. .
3、 苹果公司及供应链管理概况苹果公司及供应链管理概况苹果公司，全称苹果股份有限公司，英文名为苹果公司，全称苹果股份有限公司，英文名为Apple, IncApple, Inc。于。于19197676年，由斯蒂夫年，由斯蒂夫 乔布斯（乔布斯（Steve JobsSteve Jobs）和斯蒂夫）和斯蒂夫 沃兹尼亚沃兹尼亚克（克（Steve Wozniak)Steve Wozniak)和和Ron WaynRon Wayn创立。总部位于美国加利福尼亚创立。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为率为3.8%3
4、.8%。1010多年前，苹果创始人乔布斯的多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠。现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联
5、接，证实了不单纯依靠低成了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。与此同时，苹本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。 Add TitleClick to edit title styleClick to edit title styleClick to edit title styleClick to edit title sty
6、leClick to edit title styleClick to edit title style上游物流与供应链上游物流与供应链 下游物流与供应链下游物流与供应链 一一苹果公司物流与供应链体系苹果公司物流与供应链体系二苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台
7、资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。一、上游物流与供应链一、上游物流与供应链上游物流上游物流与供应链与供应链国际国际班轮班轮路径路径国 际 航国 际 航空路径空路径内 国内 国陆 路陆 路路径路径以各个机场以各个机场为纽带联结为纽带联结全球陆路物全球陆路物流，这就是流，这就是航空的特点。航空的特点。国内短距离采用最国内短距离采用最多的方式，也是解多的方式，也是解决最后一公里的配决最后一公里的配送服务，在电子商送服务，在电子商店上购物最后都通店上购物最后都通过陆路运输配送到过陆路运输配送到户，也是直接面向户，也是直接面向客户的物流
8、末端。客户的物流末端。上游物流与供应链上游物流与供应链AmericaAmerica（美洲）（美洲）United StatesUnited States（美（美国国）AsiaAsia（亚亚洲）洲）SOUTH KOREASOUTH KOREA（韩国韩国）JAPAN (JAPAN (日本日本) )EuropeEurope（欧欧洲）洲）国际班轮路径（原材料国际班轮路径（原材料/ /产成品）产成品）在远洋班轮这一块由在远洋班轮这一块由APLAPL班轮负责运输，能卸货盐田港再转班轮负责运输，能卸货盐田港再转由富士康自行负责。由富士康自行负责。 在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空在欧洲不仅
9、有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空业。电子产品的原件运输主要通过班轮，也就是马士格班轮业。电子产品的原件运输主要通过班轮，也就是马士格班轮覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内。，但国际运覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内。，但国际运输基本还采用远洋轮船。输基本还采用远洋轮船。 二、下游物流与二、下游物流与供应链供应链苹果公司的实苹果公司的实体物流体物流苹果公司的苹果公司的网上购货系网上购货系统与物流统与物流iPhone 4iPhone 4 1 1、直营模式主要是苹果公司直接在国外市场直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。（直营店）开设实体店，销售苹果产
10、品。（直营店） 2 2、代理模式主要是苹果公司授权经销商代理代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。（零售店）销售苹果产品。（零售店） 1 1、在线商店出售在线商店出售 2 2、联通设立专门的联通设立专门的iPhone 4iPhone 4预约专席预约专席 3 3、苏宁的部分授权店也是购买渠道之一苏宁的部分授权店也是购买渠道之一 一、需求导向的一、需求导向的务实设计创新务实设计创新六、构建供六、构建供应链联盟应链联盟五、外包非五、外包非核心业务核心业务二、差异化二、差异化销售渠道销售渠道 三、饥饿营销的三、饥饿营销的成功运用（典型）成功运用（典型）四、精简库存精简库存苹果公司物流与供应
11、链体系剖析苹果公司物流与供应链体系剖析对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件计文件以及一份用户体验文件; ;如果这三个文件被执行委员会评价并如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向
12、不是从技不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。譬如，被略值得揣摩。譬如，被时代时代杂志评为杂志评为20072007年最佳发明的年最佳发明的iPhoneiPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，音乐功能为例，iPhoneiPhone使用的是使用的是3.5mm3.5mm的标准耳机接口，这意味着的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。消费者可以通过不同类型的耳机而获得不
13、同的音乐享受。苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场还需要有必要的市场资源和技术支撑资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有普，不会有DellDell，不会有康柏，甚至不会有微软，不会有康柏，甚至不会有微软。直接与运营商合作直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利。，通过销售分成的方
14、式获利。iPhoneiPhone产产品品 所有非所有非iPhiPhoneone产品产品 在在零售终端零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取方面，苹果进行市场细分筛选，采取了以了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合网上直销四种方式相结合的路线。授权专卖店主的路线。授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强大的
15、店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是卓越网。最后，消费群体。网上授权零售主要是卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过为了让客户配置订单，苹果开始直接通过AppleApple专专卖店，在卖店，在InternetInternet上接受教育机构与顾客的订单，上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品并为他们直接配置产品。 “ “饥饿营销饥饿营销” ”是指商品提供者有意降低是指商品提供者有意降低产产量，以期量，以期达达到到调调控供求控供求关关系、制造供不系、制造供不应应求的假象、求的假象、维维持商品持商品较较高的
16、售价和利高的售价和利润润率的目的率的目的 苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。品的问世。iPhoneiPhone手机手机身上，苹果把其在身上，苹果把其在iMaciMac电脑和电脑和iPodiPod音乐播放音乐播放器上修炼已久的器上修炼已久的“饥饿营销饥饿营销”推向了一个新的高度。苹果公司就推向了一个新的高度。苹果公司就采采用了严密的保密制度用了严密的保密制度, ,控制饥饿的强度控制饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望息极度渴望从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业
17、从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。模式的实施。 当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，iPhoneiPhone在在开始销售的一周内已启用了开始销售的一周内已启用了100100万部。这是苹果公司计划年度内的销万部。这是苹果公司计划年度内的销售计划，实际上只用了售计划，实际上只用了6 6天时间就实现了在这个目标。天时间就实现了在这个目标。 苹果在苹果在销售销售渠道渠道上也上也“饥饿饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌有哪一个品牌哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注哪一
18、个型号的电子产品会得到如此高密度的关注。 一、减少供应商数量一、减少供应商数量 苹果将原先庞大的苹果将原先庞大的供应商的数量减少供应商的数量减少至一个较小的核心至一个较小的核心群体，开始经常给群体，开始经常给供应商传送预测信供应商传送预测信息，共同应对因各息，共同应对因各种原因导致的库存种原因导致的库存剧增风险。剧增风险。二、减少产品种类二、减少产品种类 苹果把原先的苹果把原先的1515种种以上的产品样式消以上的产品样式消减到减到4 4种种基本的产品基本的产品样式，并尽可能使样式，并尽可能使用更多标准化部件，用更多标准化部件，从而大大地减少了从而大大地减少了产品生产的零部件产品生产的零部件的备
19、用数量以及半的备用数量以及半成品的数量，能够成品的数量，能够将精力更集中于定将精力更集中于定制产品，而不是为制产品，而不是为大量的产品搬运大大量的产品搬运大量存货。量存货。 三、提供更多无形产品三、提供更多无形产品 苹果通过提供苹果通过提供iTuneiTunes s程序程序同样是一个界同样是一个界面，管理受欢迎的苹面，管理受欢迎的苹果电脑果电脑 iPod iPod 数字媒数字媒体播放器上的内容。体播放器上的内容。目前，目前，苹果的在线苹果的在线iTiTunesunes音乐商店已经音乐商店已经成为世界上第三大的成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买沃尔玛和百思买。一
20、、生产外包一、生产外包 来自于来自于台湾的鸿海精密、华台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司硕和英华达公司利用各自在大利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台陆的生产厂装配了数百万台iPodiPod，但是它们的名字却鲜为，但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在人知。同样的外包决策也发在在在主板生产主板生产方面，苹果过去一方面，苹果过去一直生产直生产PCPC机的主板，但在机的主板，但在19981998年的调查中发现，一些年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业是在当年公司决定将这部分业务卖
21、掉，并将以后的业务外包务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。给供应商完成。二、设计外二、设计外包包 作为世界上最优秀的创新公司作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。源来规划创新战略。据统计，据统计，20062006年高科技企业的年高科技企业的研发投入研发投入排行中，排行中，苹果仅以苹果仅以7.157.15亿美元亿美元列第列第1515位，位，约为排名榜首的微约为排名榜首的微软的软的1/91/9。比如。比如McIntoshMcIntosh率先率先使用的鼠标、使用的鼠标、iPhoneiPhone所使用的所使用的Mutli-TouchMutl
22、i-Touch技术都来自于其技术都来自于其他公司，甚至他公司，甚至iPodiPod的最初开发的最初开发工作也是外包完成的工作也是外包完成的。 iPod+iTunesiPod+iTunes模式模式把庞大的消费类把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件及其他小硬件的的制造商
23、制造商一起合作。譬如，宝马首次在它一起合作。譬如，宝马首次在它2002004 4年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPodiPod转接器，转接器，通用汽车的通用汽车的20082008凯迪拉克凯迪拉克CTSCTS将拥有一个具有将拥有一个具有iPodiPod旋转与旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将点击界面的中心控制台，不仅能将iPodiPod中的音乐播放出来中的音乐播放出来还能播放广播、还能播放广播、CD CD 甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出了创新的运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+
24、iPod”Nike+iPod”系列产系列产品品 二、销售渠道之忧二、销售渠道之忧三、定价过高三、定价过高 四、联盟不稳定的风险四、联盟不稳定的风险五、供应链监管的缺失五、供应链监管的缺失 不足及存在的问题不足及存在的问题 一、过度压榨供应商一、过度压榨供应商 具体表具体表现现1 1、联建科技联建科技员工超过员工超过1 1万名，是全球知名的万名，是全球知名的手机液晶手机液晶屏代工企业，也是苹果屏代工企业，也是苹果公司的重要供应商之一。公司的重要供应商之一。 2009 2009年年5 5月，月，联联建科技建科技员员工使用正己工使用正己烷烷代替酒精代替酒精擦拭手机擦拭手机触触摸摸屏屏而而导导致中毒。
25、致中毒。正己正己烷烷是一是一种种无色液体，无色液体，挥发挥发速度比酒精快速速度比酒精快速，但具有毒性，但具有毒性，长长期接期接触触可致人出可致人出现头现头痛、痛、头晕头晕、乏力、四肢麻木等慢性中、乏力、四肢麻木等慢性中毒症毒症状状，严严重的可重的可导导致致晕晕倒、神志倒、神志丧丧失，甚至死亡。除了失，甚至死亡。除了联联建科技，另一家建科技，另一家企企业业运运恒五金机恒五金机电运营电运营部部（下（下称运称运恒五金）也恒五金）也发发生正己生正己烷烷中毒事件中毒事件并并且且运运恒恒五金五金负责负责苹果苹果标签标签的生的生产产。2 2、3 3、依据各国国情适当定价，并且改进分利模式依据各国国情适当定价，并且改进分利模式 加强供应链的监管加强供应链的监管 绿色供应链绿色供应链 实现物流供应链信息化和信息共享化实现物流供应链信息化和信息共享化 “一把伞一把伞”的管理方式的管理方式 针对问题的可行性建议针对问题的可行性建议APPLE谢谢工商管理系工商管理系 0808级市场营销专业级市场营销专业
