1、ReadyReadyReady80年代组织变革翁惟宗联想收购胡智元21世纪组织变革费凡未来预测殷明波by by 第四小组90年代组织变革李旭一、一、 IBM80IBM80年代的组织变革分析年代的组织变革分析 by by 翁惟宗翁惟宗 IBMIBM国际商业机器公司简介国际商业机器公司简介1911年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司。IBM创始人为老托马斯沃森，后来公司在他的儿子小托马斯沃森的率领下开创了计算机时代。1953年，IBM着手研制一种在国防里具有全用途电子计算机，也就是后来改称IBM701的大型机。1961年12月28日，IBM研制成功360系统电子计算机。这是小沃森
2、一生中所做的“一项最大、最富冒险的决策”。IBM 80IBM 80年代组织结构变革年代组织结构变革SWOTSWOT分析分析 IBM 80 IBM 80年代组织结构变革的战略目标年代组织结构变革的战略目标 IBM 80 IBM 80年代组织结构变革的过程年代组织结构变革的过程 IBM IBM进一步改善了其支持系统进一步改善了其支持系统二、二、 IBM90IBM90年代的组织变革分析年代的组织变革分析 by by 李旭李旭 IBM90 IBM90年代年代SWOTSWOT分析分析STRENGTHSOPPORTUNITIESWEAKNESSESTHREATSSOWT科研实力科研实力 IBM90 IBM
3、90年代年代SWOTSWOT分析分析品牌形象品牌形象1995年1月12日，IBM在专利竞赛中获得桂冠，专利数量名列美国公司第一。世界上最大的信息工业跨国企业之一；创建历史悠久，资金雄厚；稳定的产品质量，领先的技术。SOWT IBM90 IBM90年代年代SWOTSWOT分析分析组织结构冗余组织结构冗余公司形象贬值公司形象贬值连续的业绩亏损之下，公司形象迅速贬值。不符合市场环境的组织结构；部门重叠，恶意竞争；不适应剧烈竞争，效率低下。SOWT IBM90 IBM90年代年代SWOTSWOT分析分析客户需求改变客户需求改变客户需求已从大型计算机转化为小型机甚至更小的多用途的个人计算机（PC）。SO
4、WT IBM90 IBM90年代年代SWOTSWOT分析分析客户大量流失客户大量流失竞争对手增加竞争对手增加个人电脑革命迅速发展，PC市场需求挑战IBM以大型主机硬件设备为主的研发。市场竞争趋势的判断出现重大失误。忽视了当时迅速发展的个人电脑革命。造成了75%的客户流失。 IBM90 IBM90年代组织变革内容年代组织变革内容变革前：事业变革前：事业部制组织结构部制组织结构 IBM90 IBM90年代组织变革内容年代组织变革内容制 造 业金 融 业电 信 业政府及教育交通物流其他策略与变革咨询供应链管理客户关系管理人力资源管理财务管理应用系统企业转型及外包变革后：矩阵变革后：矩阵式组织结构式组
5、织结构 组织变革后的成果组织变革后的成果数据来源：IBM大事记&巨亨网（美股）郭士纳郭士纳原有组织结构显露弊端原有组织结构显露弊端市场需求的转变市场需求的转变连续的财务数据下降连续的财务数据下降组织变革的原因分析组织变革的原因分析环境、战略、组织结构环境、战略、组织结构没有一成不变的战略没有一成不变的战略更没有一成不变的组织结构更没有一成不变的组织结构启启 示示组织变革带来的启示组织变革带来的启示三、三、 IBMIBM之联想收购之联想收购 by by 胡志元胡志元第三次變革联想集团联想集团1984年由柳传志等数10位董事成立主要業務 :生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板
6、、手机等商品1996年开始，憑藉向首次接觸電腦的用戶推出簡便易用的廉價電腦，以及競爭對手難以匹敵的分銷網絡，联想电脑销量位居中国国内市场首位。收購案背景收購案背景收购方：联想集团被收购方：IBM PC业务收购时间：2004年12月8日成交价格：17.5亿美元(其包含台式電腦和筆記本業務6.5億元現金6億元聯想股票，及5億美元的淨負債)2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。收購過程收購過程并购后新联想将成为全球个人计算机第三大的供货
7、商联想并购前后全球各地联想并购前后全球各地 市场占有率变化市场占有率变化2003年年 联想与联想与IBMPC业务对比业务对比数据源 : IDC研究(2004)成功打通國際通路聯想收購聯想收購IBMIBM PCPC業務後組織變動業務後組織變動交易前後股權結構交易前後股權結構公眾(HK)联想控股联想集团IBMIBMPCD联想控股公众 (HK)IBM新联想集团43%57%35%46%19%联想收购联想收购IBM PCIBM PC业务业务 到底谁占便宜谁吃亏？到底谁占便宜谁吃亏？联想将得到的:1 、获得IBM著名的“Think”商标5年的使用权2 、梦寐以求的国际化通路3 、品牌的崛起 4 、中国政府
8、、银行的强力后盾IBM将得到的: 1 、 IBM将占据新联想18.9%左右的股份,且联想在采购中优先考虑IBM提供的产品 2 、联想这个既卖力又有潜力的战略合作伙伴 3 、中国广大的消费市场对IBM产品的“印象分”4 、针对中国政府最行之有效的一次公关活动 5 、累计17.5亿美元的收益6 、甩掉一个每年都亏损的包袱联想将失去的: 1 、累计现金、股权和外债总额为17.5亿美元的资金 2 、收购前竞争对手“赠送”的机会成本,收购之前DELL、HP、东芝等这些业界的大哥对联想还是比较“照顾”的,从12月8日起,新联想将被列为DELL、 HP、东芝等企业的头号竞争对手,其将来的一举一动都会受到全球
9、PC市场的关注IBM将失去的: 1、辛苦经营多年的全球通路,虽然PC不是IBM的核心产业,但其品牌的全球化不能说不是得益于IBM的PC业务2、一个名,而且是虚名,对公司和利润毫无益处的霸气联想收购联想收购IBM PCIBM PC业务业务 到底谁占便宜谁吃亏？到底谁占便宜谁吃亏？联想面临的风险: 1 、 IBM原有客户对联想提供的服 务和技术的信任 2 、 IBM員工与联想之文化磨合 3 、 IBM和联想原有资源的整合问题IBM的風險：企业内部的协调与管理,这里说的不是被收购的部门,偌大的一个企业帝国,顷刻间被一个名不见经传的小企业收购了一个大的产业部门,一直有着无比的优越感的员工是怎么样的感想
10、呢?联想收购联想收购IBM PCIBM PC业务业务 到底谁占便宜谁吃亏？到底谁占便宜谁吃亏？關於併購一些看法關於併購一些看法短期短期 联想的风险很大,如果这些风险不能很好的得到处理,对联想来说应该是致命的打击。但IBM则没有这样的忧虑,联想好,IBM有18.9%左右的股权,联想不好,对IBM的主要业务也没有什么影响,这样看来,赢家是IBM。 长期长期 并购需要时间消化,不能只看短期的财务状况,虽然除2003/2004财年销售利润由5.2%降至4.4%,其余各年份的销售利润都在迅速增长。2007/2008财年,联想的利润甚至大幅上升了237%。至今,联想已经成为全球最大的PC厂商,长期看来此并
11、购案乃双赢之局面。四、四、IBM21IBM21世纪组织变革分析世纪组织变革分析 by by 费凡费凡 彭明盛Samuel PalmisanoIBM现任董事会主席兼CEO 1972年 加入IBM2002年10月 彭明盛接替功成名就的郭士纳出任IBM的CEO。彭明盛式管理：一个严酷纪律和彻底乐观的混合体系统与科技事业部系统与科技事业部 STG STG系统与科技事业部系统与科技事业部STG服务器服务器IBM eServer存储存储IBM Totalstorage其他硬件产品其他硬件产品SOWTStrengthWeaknessOpportunityThreatl全球化；全球化；l信息化；信息化；l全球
12、结构性大调整。全球结构性大调整。lSTG在增长率放缓；在增长率放缓；l市场竞争加剧。市场竞争加剧。l技术优势；技术优势；l人才优势；人才优势；l无形资产优势。无形资产优势。l效率问题；效率问题；lSTG内部以产品为导内部以产品为导向的组织结构。向的组织结构。2007年成就客户；创新为要；诚信负责。20世纪中期尊重个人， 追求卓越， 服务顾客企业核心价值观的改变企业核心价值观的改变成就客户：客户就是我们的上帝，公司的存在是以客户的成功为己任，只有帮助客户取得最大的成就，带给他们更多的附加价值，才是我们公司的成就来源。IBM21IBM21世纪组织变革内容世纪组织变革内容战略目标IBM STG五年战
13、略规划为：从2006年到2010年，每年争取1%的市场份额成长，6%的销售收入增长和10%12%的利润增长。产品为中心产品为中心客户为中心客户为中心SSMsystem sales manager20082008年之前产品导向组织结构年之前产品导向组织结构产品产品1销销售经理售经理产品产品2销销售经理售经理产品产品3销销售经理售经理产品产品4销销售售经理经理产品产品5销销售售经理经理产品销产品销售售产品销产品销售售产品销产品销售售产品销产品销售售产品销产品销售售产品销产品销售售产品销产品销售售产品销产品销售售产品销产品销售总监售总监产品销产品销售经理售经理产品销售产品销售经理经理 客户群客户群2
14、0082008年之后客户导向组织结构年之后客户导向组织结构产品产品1销售销售产品产品2销售销售产品产品3销售销售行业销售行业销售产品产品5销售销售产品产品1销售销售产品产品4销售销售产品产品5销售销售产品产品6销售销售产品产品6销售销售行业销售行业销售共享的共享的 销售经理销售经理.com销售销售代理商代理商STGSTG的组织结构变革的组织结构变革按客户类型划分STGSTG的组织结构变革的组织结构变革按运行平台划分变革后的变革后的IBM大中华区系统与科技事业部组织结构图大中华区系统与科技事业部组织结构图系统与科技事业部大中华区高级总监系统与科技事业部大中华区高级总监 企业级客户企业级客户企业级
15、客户部总监金融事业部总经理电信事业部总经理政府与教育事业部总经理制造业、物流与交通运输业总经理工商企业工商企业及客户及客户工商企业级工商企业级 客户部总监客户部总监工商系统工商系统类客户类客户工业系统类工业系统类客户部总监客户部总监产品平台产品平台高级产品部总监低端产品低端产品低端产品总监低端产品总监大陆区大陆区:华北方区总经理华北方区总经理 华东区总经理华东区总经理华南区总经理华南区总经理 台湾：台湾区总经理台湾：台湾区总经理香港区：香港区总经理香港区：香港区总经理 技术总监 市场部总监STGSTG新旧组织结构对比新旧组织结构对比客户关系客户关系产品销售产品销售资源利用资源利用旧组织结构旧组
16、织结构新组织结构新组织结构不同产品销售给同一客户，内部抢生意；只注重自己产品销售的市场，难于交叉销售销售跨越不同行业，与客户交流时间少，关系深度不够重复利用交叉销售既有广度；又有深度一个接口面对客户，有统一性，资源重复利用少改革后成果改革后成果战略目标IBM STG五年战略规划为：从2006年到2010年，每年争取1%的市场份额成长，6%的销售收入增长和10%12%的利润增长。IBMIBM近三年营收变化情况近三年营收变化情况IBMIBM近三年系统与科技事业部收入变化情况近三年系统与科技事业部收入变化情况智慧地球智慧地球智慧的地球需要智慧的系统智慧的地球，更高的系统展望总结五、IBM成长总结与展
17、望BY 殷明波殷明波IBMIBM市值市值约翰约翰欧佩尔欧佩尔托马斯托马斯约翰约翰沃森沃森路易斯路易斯郭士纳郭士纳文森特文森特利尔森利尔森弗兰克弗兰克卡利卡利小托马斯小托马斯约翰约翰沃森沃森约翰约翰埃克斯埃克斯彭明盛彭明盛约翰约翰欧佩尔欧佩尔托马斯托马斯约翰约翰沃森沃森路易斯路易斯郭士纳郭士纳文森特文森特利尔森利尔森弗兰克弗兰克卡利卡利小托马斯小托马斯约翰约翰沃森沃森约翰约翰埃克斯埃克斯小托马斯小托马斯约翰约翰沃森沃森Thomas J. Watson 1956 1971经营环境l新兴的电子计算机领域。l市场领先者雷明顿兰德 公司小沃森的选择小沃森的选择-成功带领成功带领IBM打入计算机打入计算机
18、市场并成为行业领导者市场并成为行业领导者约翰约翰欧佩尔欧佩尔路易斯路易斯郭士纳郭士纳弗兰克弗兰克卡利卡利约翰约翰埃克斯埃克斯弗兰克弗兰克卡里卡里Frank T. Cary1973 - 1981 经营环境l应对当时美国司法部提出的反托拉斯诉讼l个人电脑的兴起卡里的战略卡里的战略坚持传统，迷信大坚持传统，迷信大机型，错失转型变革机会。机型，错失转型变革机会。约翰约翰欧佩尔欧佩尔路易斯路易斯郭士纳郭士纳约翰约翰埃克斯埃克斯John R. Opel约翰约翰欧佩尔欧佩尔 1981 -1985 经营环境l个人电脑成为主流欧佩尔的战略欧佩尔的战略发展采取进攻型战略，以闪电战术开发个人计算机市场 路易斯路易斯
19、郭士纳郭士纳约翰约翰埃克斯埃克斯约翰约翰埃克斯埃克斯 John F. Akers 1985 - 1993 经营环境l随着信息技术的发展，大中型机的市场在萎缩l组织结构庞大，调整困难，采取防御性措施l竞争对手创新步伐加速埃克斯的改革埃克斯的改革采取了万人规模的大采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织幅精简人员、重组组织机构以及增强销售力量机构以及增强销售力量等措施。等措施。路易斯路易斯郭士纳郭士纳路易斯路易斯郭士纳郭士纳Louis V. Gerstner, Jr. 1993 - 2002郭士纳的战略郭士纳的战略l从硬件向软件和服务转型，由从硬件向软件和服务转型，由PC制造商向制造商向IT信息服务
20、提供商转型；信息服务提供商转型；l进行人事改革，更换进行人事改革，更换2/3高层；高层；l重申重申IBM商标的价值和集中使用营商标的价值和集中使用营销力量；销力量；案例启示案例启示 时代的发展需要伟人，但是伟人之后不复伟人； 通盘考虑，整体设计； 突出重点，明确方向； 夯实基础，配套到位； 利用工具，保持理性。预测业务未来预测业务未来预测组织未来预测组织未来第 59 页 共 9 页n以产品为中心的职能制转向了以服务为中心的网络矩阵架构职能制职能制网络矩阵网络矩阵硬件IT行业其他行业美洲亚洲其他区域软件其他产品部门金融区域产品行业预测组织未来预测组织未来普华永道的普华永道的行业经验行业经验IBM自身的自身的技术研发能技术研发能力力IBM以服务以服务为中心的业为中心的业务模式务模式Linux系统系统的开放架构的开放架构IBM以服务以服务为中心的组为中心的组织架构织架构自身转型中自身转型中的丰富经验的丰富经验构建构建“信任信任”为基础的企为基础的企业文化业文化清晰的战略清晰的战略目标目标成功地判断成功地判断未来趋势未来趋势大象也能跳舞大象也能跳舞预测组织未来预测组织未来Presentedby第 四 组谢谢
