1、组织的含义是什么？组织的含义是什么？l一是作为名词，是指为实现特定目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体机构体系；l二是作为动词，也是作为管理的一项职能，组织是指设计、构建上述机构体系的活动。组织的基本构成要素有组织的基本构成要素有l：l(1)目标-组织的组织的第一要素第一要素。l(2)人员-唯一具有主观能动性的组织要素。唯一具有主观能动性的组织要素。l(3)物财l(4)信息l(5)机构l(6)职位依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位l(7)权责l(8)程序l(9)规制 正式组织正式组织l正式组织是按照一定的程序设
2、立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。l从总体看，中国共产党及各民主党派、各级人民政府、各类企业及各类事业单位都属于什么组织？l中国共产党及各民主党派、各级人民政府、各类企业及各类事业单位都属于正式组织。非正式组织非正式组织l非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。l管理学对非正式组织的研究起源于什么？l管理学对非正式组织的研究起源于霍桑实验。非正式组织的积极作用表现在：非正式组织的积极作用表现在：l(1)协助工作。非正式组织往往不受工作程序的约束，具有高度的弹性，对于临时发生的急迫问题，常能寻求非正式途径及时而有效地解决。l(2)分担领导。非
3、正式组织可以在非正式组织与主管人贯保持良好关系并采取合作态度时，主动地协助工作并积极提供意见，从而分担正式组织主管人员的领导责任，减轻领导负担。l(3)增加稳定。非正式组织能给人以吸引力，从而增强组织的稳定性，减少人员流动。l(4)发泄感情。非正式组织可作为职工受到挫折时发泄感情的通道，并能协助解决困难，给予安慰。l(5)制约领导。非正式组织往往有监督制约领导者的作用，使其不敢滥用权力。非正式组织的消极作用非正式组织的消极作用l(1)保守倾向。非正式组织是为了达到特定的个人目标与满足个人的愿望而自由组合起来的，具有维护现状的保守倾向。l(2)角色冲突。当正式组织利非正式组织的利益发生冲突时，会
4、使个人处于左右为难的境地，增加了服从正式组织的思想顾虑。l(3)滋生谣言。以感情为基础，非正式组织往往成为一些谣言、小道消息的产生地和传播的重要渠道，特别是当组织内风气不正、正式信息渠道不畅时。l(4)不良压力。正式组织和非正式组织都有行为标准和规范，对个人都有约束力，甚至造成压力。如何对非正式组织进行管理？如何对非正式组织进行管理？l l一分为二、无害支持、目标结合、为我所用组织整合的层次性组织整合的层次性组元组元- 人、财、物、信息。人、财、物、信息。l整合要素整合要素-机构、职位、权责、机构、职位、权责、程序、程序、规制。规制。l组织功能的大小强弱，不经取决于组元的数量和质组织功能的大小
5、强弱，不经取决于组元的数量和质量，也取决于这些组元之间的分工与协作的整合状量，也取决于这些组元之间的分工与协作的整合状态。态。l组织的整合状态组织的整合状态-1.管理体制管理体制 l2.组织机构组织机构 l3.运行机制运行机制组织理论的演变大致经历了四个组织理论的演变大致经历了四个阶段：阶段：l(1)古典组织理论阶段。从制度规范的角度对组织展开研究，提出组织设计与管理原则。l(2)行为科学组织理论阶段。以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察分析人类行为、人际关系对组织的影响。l(3)系统科学组织理论阶段。组织是一个有机的开放系统，组织必须随机应变。l(4)创新发展阶段。通过实现“自我超越
6、”、改善“心智模式”、建立“共同愿景”、加强“团队学习”和进行“系统思考”等建立学习型组织的五项技术。古典组织理论阶段1.泰勒泰勒“科学管理之父科学管理之父”科学管理组织理论；科学管理组织理论；2.法约尔法约尔 一般管理组织理论一般管理组织理论 （一般管理理（一般管理理论倡导统一领导、统一指挥、纪律、秩序的论倡导统一领导、统一指挥、纪律、秩序的原则）；原则）；3 .韦伯韦伯 科层组织理论。科层组织理论。古典组织理论的缺陷：古典组织理论的缺陷：1.忽视环境因素对组织的影响；忽视环境因素对组织的影响； 2.忽视组织的动态特性；忽视组织的动态特性； 3.忽视组织成员的社会需求。忽视组织成员的社会需求
7、。2.行为科学组织理论阶段行为科学组织理论阶段q1.梅奥梅奥 人际关系组织理论人际关系组织理论 q2. 巴纳德巴纳德 组织平衡理论组织平衡理论 q3. 西蒙西蒙 决策过程组织理论决策过程组织理论3.系统科学组织理论阶段系统科学组织理论阶段n20世纪世纪60年代，系统论、信息论、控制论等年代，系统论、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用理论与方法在组织理论研究中被广泛使用。n1.卡斯特卡斯特 罗森茨韦克罗森茨韦克（系统分析组织理论）（系统分析组织理论）； n2. 劳伦斯劳伦斯 伍德沃德（伍德沃德（系统权变组织理论）系统权变组织理论）。 组织必须随机应变，不存在统一的、一成不变组织
8、必须随机应变，不存在统一的、一成不变的组织模式，不能生搬硬套某一特定环境中形的组织模式，不能生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有效组织模式，而应该依据环境变迁成的所谓有效组织模式，而应该依据环境变迁和组织自身的变化而确定和组织自身的变化而确定4.创新发展阶段创新发展阶段彼得彼得.圣吉圣吉 学习型组织理论学习型组织理论 认为：认为：20世纪世纪90年代年代“最成最成功的企业将会是功的企业将会是学习型组织，学习型组织，因为唯一持久的优势，是有因为唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的能力比你的竞争对手学习的更快。更快。二、科层组织理论n在管理思想史上，马克斯在管理思想史上，马克斯韦伯被誉为韦伯
9、被誉为“组织组织理论之父理论之父”。组织权威的类型。组织权威的类型:1.传统权威：传统权威：对社会习惯、社会传对社会习惯、社会传统的尊崇为基础形成的。统的尊崇为基础形成的。2.超凡权威：超凡权威：对领袖人物的相貌、对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的。的尊崇而形成的。3.合理合理合法权威：合法权威：对法律确立的对法律确立的职位权力的服从为基础形成的。职位权力的服从为基础形成的。科层制组织的基本特征：n(1)法定权力为基础。 n(2)严格的等级制度。各种职位都按权力等级组织起来，形成一个完整的指挥系统。n(3)职业化原则。管理人员都是专职的
10、，享有固定的薪金待遇。n(4)专业化原则。任职者必须经过训练，掌握专门的知识与技能。n(5)任命制与由职择人原则。n(6)照章办事原则。不看人办事，不因人而异。n(7)公私分明原则。三、组织平衡理论三、组织平衡理论n一、组织是一个协作系统。组织不是人的简单集合，而是有意识地建立和调整了的人们之间相互联系、相互作用的系统。n二、组织的三个基本要素：n1、协作意愿；n2、共同目标；n3、信息交流。n三、权威接受理论。权威的存在，必须以下级的接受为前提，而下级对权威的接受是有条件的。四、管理人员职能的新概括。主要职能：n1、建立和维持一个信息交流系统。n2、促使组织成员提供必要的服务，努力调动下属的
11、工作积极性。n3、规定组织的目标，确定实现目标的具体步骤。四、组织生命周期理论-格林纳n组织生命周期理论的基本观点是组织的生命周期由五个阶段组成：n(1)创业阶段。组织的幼年期，其特点是：人员少、机构简单，业务量有限，认识统一；权力集中，创业者统一行使指挥权；组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力”；管理者一般属技术型或业务型，不重视管理。n(2)聚合阶段。组织的青年期，具有三个明显的特点。一是组织发展迅速，成效显著。n二是创业者通过实践磨炼和经验积累成为了有效的管理者，或组织引进了专门的管理人才，管理水平得以提高。n三是适应组织规模扩大化而确定新的组织目标和组
12、织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令”。n(3)规范化阶段。组织的中年期，经过持续发展，中年期的组织已有较大规模。采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”。n(4)成熟阶段。增强最高领导层的监督和调控能力，建立健全层级与部门之间的协调合作机制，强化组织的整体规划，构建管理信息系统，成立委员会组织，或采用矩阵式组织结构模式，健全规章制度体系，完善工作程序等。n(5)再发展或衰退阶段。面对“官僚主义危机”或“硬化危机”，最高领导层的认识、态度以及由此而采取的应对措施决定组织的生死存亡。n格林纳认为，组织在聚合
13、阶段后期，上下级之间的矛盾不可避免，组织将陷于什么危机？n格林纳认为，组织在聚合阶段后期，上下级之间的矛盾不可避免，组织将陷于“自主性危机”。五、五、学习型组织理论学习型组织理论l彼得彼得.圣吉圣吉 学习型组织理论学习型组织理论 认为：认为：20世纪世纪90年代年代“最成功的企业将会是学习型组织，因为唯一持久最成功的企业将会是学习型组织，因为唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。l1.第一项修炼是实现第一项修炼是实现自我超越；自我超越；l2.第二项修炼是改善第二项修炼是改善心智模式心智模式l3.第三项修炼是建立第三项修炼是建立共同愿景；共同
14、愿景；l4.第四项修炼是加强第四项修炼是加强团队学习团队学习l5.第五项修炼是进行第五项修炼是进行系统思考系统思考改善心智模式的方法改善心智模式的方法1.换位思考换位思考 ，以史为镜、以人，以史为镜、以人为镜，时常反思自己的行为为镜，时常反思自己的行为；2.克服障碍以敞开心扉与人沟克服障碍以敞开心扉与人沟通通；3.有效表达自己的思想、感情，有效表达自己的思想、感情，敢于起初自己的意见、建议。敢于起初自己的意见、建议。建立共同愿景的要求建立共同愿景的要求l1.以自我超越为基础以自我超越为基础l2.共同愿景是在人与人的互动中激荡形共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的成的l3.领导者要善于发现并捕捉
15、每一个思想领导者要善于发现并捕捉每一个思想火花，服务与共同愿景的构建火花，服务与共同愿景的构建l4.经常描绘愿景，鼓舞人员斗志经常描绘愿景，鼓舞人员斗志l5.共同愿景应随环境的变化而调整共同愿景应随环境的变化而调整第三节 管理体制设计n一、组织治理结构设计n 组织治理结构的含义n组织治理结构回答组织中管理权力的来源，决定主要的权力机构设置，以及这些权力机构之间的权力委托与制衡关系。1.股东会股东会； 2.董事会董事会；3.监事会监事会； 4.以总经理为首的行政系统以总经理为首的行政系统。组织治理结构的特征是什么？n 一、强调组织成员的基本权利，n二、以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。n1
16、、决定组织重大决策，选举组织领导人，制定组织制度的权力机构；n2、将权力机构的决策付诸实施的执行机构；n3、保障组织制度得以遵循的监督机构。二、行政体制设计的基本问题n职能设计。职能设计。n行政体制形态设计。行政体制形态设计。n行政体制设计的内容：行政体制设计的内容：n(1)职能设计。即行政机关管什么。职能设计。即行政机关管什么。n(2)行政体制形态设计。一般是在直线制、直行政体制形态设计。一般是在直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形态中选择，线职能制、事业部制、矩阵制等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态。当然还可以构建新的体制形态。n行政体制设计的目标行政体制设计的目标是提高行政效率
17、、效益是提高行政效率、效益(执行力执行力)。三、行政体制形态n直线制组织结构n1、每个主管对其直接下属拥有直接职权。n2、每个人只对他的直接上司负责。n3、主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权-决策权、指挥权、监督权直线组织结构图厂长四车间主任三车间主任二车间主任一车间主任直线组织结构的分析n优点：权力集中，权责分明，信息交流方便，命令统一。n缺点：要求主管多能。精通业务。缺乏横向沟通。n适用范围：规模较小，业务单纯，技术简单。职能制组织结构-法约尔模型n按职能进行组织部门分工，把相同职能的管理人员组合在一起，设置相应的部门和职务。n主要特点：高度专业化分工，各司其职，为整个组织服务。实行直
18、线参谋制。管理权力高度集中，只有最高领导才能纵观全局。职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构职能职能机构机构经经 理理工工 段段 或或 班班 组组工工 人人直线职能制组织结构的特征n1、各级主管之下设置相应的职能部门。n2、主管统一指挥，职能部门无指挥权。n3、下级服从直接上级，受同级职能部门监督和业务指导。n4、逐级负责，高度集权。职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3缺点 直线人员与参谋
19、人员关系难协调。4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 事业部制事业部制1事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织。矩阵制矩阵制1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 2优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3缺点
20、。破坏命令统一原则。4适用。主要适用于突击性、临时性任务。第四节第四节 组织机构设计组织机构设计l一、管理层次划分l1.组织规模组织规模； l2.管理幅度管理幅度l管理幅度管理幅度：一级组织下辖机构的数量一级组织下辖机构的数量，或一个领导或一个领导者直接智慧和监督下级人员的数量者直接智慧和监督下级人员的数量。l管理幅度与管理层管理幅度与管理层次次成反比例关系成反比例关系。l管理幅度小、管理层次多的组织称为管理幅度小、管理层次多的组织称为“高耸组织结高耸组织结构构”。l管理幅度大、管理层次少的组织称为管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结扁平组织结构构”。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的
21、因素：l(1)下属工作地点、场所分散程度；l(2)下属工作相似性、复杂程度、变动性；l(3)业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；l(4)通信与监控手段的有效性；l(5)下属人员的德、智等基本素质。组织扁平化发展趋势：组织扁平化发展趋势：l(1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。l(2)技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。l(3)竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。l(4)希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。二、管理职能机构设置二、管理职
22、能机构设置l由于管理业务、管理对象和环境的多样性和复杂性，同一管理层次总是划分为若干职能部门，设置相应的职能机构。横向管理职能机构可以从不同角度划分：l(1)按管理对象的地域分布来设置。l(2)按管理对象的类别来设置。l(3)按管理业务的性质来设置。l(4)对于企业，还可能按产品、按服务对象、按生产设备或加工环节设立管理的职能部门。存在问题存在问题l1.缺乏科学的研究论证，经验型成分占主导。缺乏科学的研究论证，经验型成分占主导。l 2.部门划分过细，造成机构林立部门划分过细，造成机构林立 （解决方法（解决方法是：职能机构设置的综合化）。是：职能机构设置的综合化）。l大部制：借鉴企业的成功经验，
23、政府部门为解大部制：借鉴企业的成功经验，政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合并相近职能机构的做法。并相近职能机构的做法。l在设置大部制的同时一些国家实行在设置大部制的同时一些国家实行“决策与执决策与执行行”相分离，如相分离，如1988年，英国政府在各部之年，英国政府在各部之外设立若干外设立若干“执行局执行局”。管理职能机构设置的变化趋势：管理职能机构设置的变化趋势：l(1)随着企业规模的扩大和业务范围的拓广，企业的职能机构越设越多。l(2)借鉴企业的成功经验，政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题，所采取的合并相近职能机构的做法称为大部
24、制。l(3)在设置大部制的同时，一些国家实行“决策与执行”相分离。管理职位设计的原则与要求管理职位设计的原则与要求l：l(1)作业内容的相似性。主要是指各项任务在管理职能上的相似，故又可以称为专业化原则。l(2)工作任务的整体性。指将密切联系的有关任务尽量归并由一个职位承担。l(3)工作环境的一致性。尽量做刭一个职位只向一个上级请示与汇报工作，接受一个上级的指挥或指导；和同一上级机构或职位打交道的任务，尽量由一个或尽可能少的职位承担。l(4)精力集中原则。一个人在一个时期内只做一件重要的事情，同一职位的诸任务在开展时间上应能够相互错开。l(5)工作丰富化原则。工作丰富化要求每一职位都要安排一些
25、重要的、有一定难度、具有挑战性的、有相当自主决策权的任务，并注意所运用知识、技能的多样化，以增强任职者工作的责任感，激励其工作的积极性、主动性和创造性，并促进其全面发展。l(6)任务均衡原则。同一机构的相同规格的职位，要考虑它们之间任务的难度、复杂性和工作量的均衡，不要忙闲不一、苦东不均；每一职位一年中不同时期、阶段的任务也要相对均衡。l(7)因事设职原则。职位是组织的细胞，职位设置合理，可以使各职位协调、有序地工作，产生“1+1 2”的组织效应。l(8)最少调整原则。对现有机构进行职位调整，在原职位设置和任务安排没有明显的弊端、新方案没有显见的长处时，应尽量照顾现有职位安排。单选题单选题l1
26、.组织的主体是( )lA.技术 B.资产lC.人员 D.信息l2.由最高主管至基层人员自上而下建立垂直领导关系而不设职能机构的组织是( )lA.职能制组织B.直线职能制组织lC.直线制组织D.事业部制组织1C 2Cl3.“权威的存在必须以下级接受为前提，下级对权威的接受是有条件的”。这一观点属于（）lA.科层组织理论 B.组织平衡理论lC.官僚制组织理论D.组织生命周期理论l4.格林纳认为，组织在聚合阶段后期，上下级之间的矛盾不可避免，组织将陷于（）lA.领导危机B.失控危机lC.硬化危机D.自主性危机l5.职系划分是职位分类的重要环节，其基本标准是（）lA.权力大小B.资格条件lC.工作性质
27、D.责任轻重3B 4D 5Cl6.既保证了权力的集中，又实行职能的分类集中的组织结构类型是lA.直线型组织 B.职能型组织lC.直线参谋型组织 D.矩阵型组织l7下列组织结构形式中，最基本又最简单的是（）lA直线型组织结构 B职能型组织结构lC矩阵型组织结构lD直线参谋型组织结构6C 7Al8某科研单位的组织机构分为两类，一类是传统的职能管理机构，一类是为完成特定研究任务而设置的专门任务小组。其中，职能管理机构为常设机构，专门任务小组为非常设机构。这两种机构同时存在的管理形态是()lA职能制B直线制lC多维制D矩阵制8Dl9.直线职能型结构的优点不包括（ )lA.统一指挥 B.统一领导lC.便
28、于部门间的协作D.充分发挥参谋作用l10.扁平组织结构的特点是（ ）lA.管理幅度大，管理层次少lB.管理幅度大，管理层次多lC.管理幅度小，管理层次少lD.管理幅度小，管理层次多9C 10Al11. B公司的管理模式如下：总经理作为最高管理者，统一领导各职能部门的工作；职能部门在各自的职权范围内分别对业务部门行使领导权力。该公司的行政体制形态是()lA. 多维制 B. 矩阵制 C. 直线制 D. 职能制l12. 科层组织理论认为，除了某些必须按规定选举产生的公职人员外，其他人员均应()lA. 聘任产生 B. 推荐产生 C. 委任产生 l D. 竞争产生l13. 从总体看，中国共产党及各民主党
29、派、各级人民政府、各类企业及各类事业单位都属于()lA. 正式组织 B. 公共组织 l C. 自治组织 D. 民间组织11D 12C 13Al1、简述组织的基本构成要素l2、简述非正式组织的积极作用l3、非正式组织的消极作用l4、简述组织生命周期理论的基本观点l5、简述学习型组织理论的基本观点l6、简述行政体制设计的目标与内容l7、简述事业部制的优点l8、组织扁平化发展趋势l9、简述影响管理幅度的因素有哪些？1、简述组织的基本构成要素、简述组织的基本构成要素l(1)目标l(2)人员l(3)物财l(4)信息l(5)机构l(6)职位l(7)权责l(8)程序l(9)规制2、简述非正式组织的积极作用、
30、简述非正式组织的积极作用l(1)协助工作。l (2)分担领导，减轻领导负担。l(3)增加稳定。l(4)发泄感情。l (5)制约领导。3、非正式组织的消极作用、非正式组织的消极作用l(1)保守倾向。非正式组织是为了达到特定的个人目标与满足个人的愿望而自由组合起来的，具有维护现状的保守倾向。l(2)角色冲突。当正式组织利非正式组织的利益发生冲突时，会使个人处于左右为难的境地，增加了服从正式组织的思想顾虑。l(3)滋生谣言。以感情为基础，非正式组织往往成为一些谣言、小道消息的产生地和传播的重要渠道，特别是当组织内风气不正、正式信息渠道不畅时。l(4)不良压力。正式组织和非正式组织都有行为标准和规范，
31、对个人都有约束力，甚至造成压力。4、简述组织生命周期理论的基本、简述组织生命周期理论的基本观点观点l(1)创业阶段。管理者一般属技术型或业务型，不重视管理。l(2)聚合阶段。组织发展迅速，成效显著。 l(3)规范化阶段。组织的中年期，经过持续发展，中年期的组织已有较大规模。l(4)成熟阶段。 l(5)再发展或衰退阶段。5、简述学习型组织理论的基本观、简述学习型组织理论的基本观点点l(1)第一项修炼是实现自我超越。 l(2)第二项修炼是改善心智模式。 l(3)第三项修炼是建立共同愿景。l(4)第四项修炼是加强团队学习。l (5)第五项修炼是进行系统思考。6、简述行政体制设计的目标与内、简述行政体
32、制设计的目标与内容容l行政体制设计的目标是提高行政效率、效益(执行力)。l行政体制设计的内容：l(1)职能设计。即行政机关管什么。l(2)行政体制形态设计。一般是在直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制等形态中选择，当然还可以构建新的体制形态。7、简述事业部制的优点、简述事业部制的优点l(1)有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；l(2)有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；l(3)有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；l(4)有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。8、组织扁平化发展趋势：、组织
33、扁平化发展趋势：l(1)许多企业希望改变管理层次过密、管理人员过多、管理费用过高的状况。l(2)技术进步使部分管理人员和白领职员成为企业的多余人员。l(3)竞争日趋激烈和产品生命周期缩短，为提高决策和反应速度，迫使企业不得不精简管理层次。l(4)希望通过精简中间管理层次来让处于生产或服务第一线的职员获得更大的自主权，以发挥主观能动性。 9、简述影响管理幅度的因素有哪、简述影响管理幅度的因素有哪些？些？l(1)下属工作地点、场所分散程度；l(2)下属工作相似性、复杂程度、变动性；l(3)业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度；l(4)通信与监控手段的有效性；l(5)下属人员的德、智等基本素质。
