1、第六讲第六讲组织组织第一节第一节组织概述组织概述第二节第二节组织结构的基本形式组织结构的基本形式第三节第三节组织设计组织设计第四节第四节组织变革组织变革第五节第五节团队组织团队组织课堂练习课堂练习 1、你的司长让你将一份急件送给中宣部，、你的司长让你将一份急件送给中宣部，第二天却发现送错了单位，他不仅不承第二天却发现送错了单位，他不仅不承担责任，还生气地批评你马虎大意，没担责任，还生气地批评你马虎大意，没按要求将材料送给文化部。这时，你要按要求将材料送给文化部。这时，你要怎样表白自己，而又不影晌工作，不加怎样表白自己，而又不影晌工作，不加剧你与领导的矛盾剧你与领导的矛盾?n解析：解析：n出题思
2、路：情境性问题。该题用于考查考生的应出题思路：情境性问题。该题用于考查考生的应变能力和情绪稳定性，考生应该尽快找出压力情况下变能力和情绪稳定性，考生应该尽快找出压力情况下合乎情理地解决问题的办法，做法灵活周到。该题也合乎情理地解决问题的办法，做法灵活周到。该题也能考查考生处理与上级关系的能力与技巧。能考查考生处理与上级关系的能力与技巧。n好：情绪稳定，思维敏捷，考虑问题周到。如：好：情绪稳定，思维敏捷，考虑问题周到。如：当时不做解释，只抓紧时间补救，以后选择较轻松场当时不做解释，只抓紧时间补救，以后选择较轻松场合，再做适当解释。合，再做适当解释。n中：情绪基本稳定，反应基本得体。中：情绪基本稳
3、定，反应基本得体。n差：情绪慌乱，不知所措，或解决办法不当。如：差：情绪慌乱，不知所措，或解决办法不当。如：与领导争辩。与领导争辩。2、假设你手头上有好几项工作没有完、假设你手头上有好几项工作没有完成，可是上级又给你安排了一项任务。成，可是上级又给你安排了一项任务。你感到自己完成这项工作有困难。你如你感到自己完成这项工作有困难。你如何处理这个矛盾何处理这个矛盾?nn解析：解析：n出题思路：情境性问题。该题用于考查考生的人出题思路：情境性问题。该题用于考查考生的人际交往的意识与技巧，主要是在组织中处理权属关系际交往的意识与技巧，主要是在组织中处理权属关系的能力。的能力。n好：能够很好地与人沟通，
4、有很好的交往方法和好：能够很好地与人沟通，有很好的交往方法和技巧；能够在尊重他人的前提下恰当地表达自己的意技巧；能够在尊重他人的前提下恰当地表达自己的意见。如：能用适当方法让领导了解到自己现有任务已见。如：能用适当方法让领导了解到自己现有任务已很重，并能向领导提出完成该任务的可行建议。很重，并能向领导提出完成该任务的可行建议。n中：能与人沟通，交往中有一些方法、技巧，能中：能与人沟通，交往中有一些方法、技巧，能适当地表达出自己的意见。如：能让领导认识到自己适当地表达出自己的意见。如：能让领导认识到自己的困难。的困难。n差：不能与他人沟通，交往中缺乏技巧；难以表差：不能与他人沟通，交往中缺乏技巧
5、；难以表达自己的意见。如：无法让领导了解自己的困难，或达自己的意见。如：无法让领导了解自己的困难，或直接顶撞领导。直接顶撞领导。3、如果你母亲过六十大寿，由你来组、如果你母亲过六十大寿，由你来组织，你会如何组织？织，你会如何组织？ 4、你们科的副科长某天让你撰写一项工、你们科的副科长某天让你撰写一项工作计划，当你完成后送他审阅时，他相作计划，当你完成后送他审阅时，他相当不满意，要你重写，而你计划中的很当不满意，要你重写，而你计划中的很多想法都得到过正科长的赞同。这时你多想法都得到过正科长的赞同。这时你会怎么做会怎么做?n好：反应迅速、得体、对组织中的好：反应迅速、得体、对组织中的权属关系有很强
6、的意识，处理人际关系权属关系有很强的意识，处理人际关系问题原则性与灵活性相结合。问题原则性与灵活性相结合。n中：反应基本得体、对组织中的权中：反应基本得体、对组织中的权属关系有一定的意识，能反应及处理人属关系有一定的意识，能反应及处理人际关系问题的原则性和灵活性。际关系问题的原则性和灵活性。n差：反应迟钝，或不知所措，对组差：反应迟钝，或不知所措，对组织中的权属关系没有很好的认识，处理织中的权属关系没有很好的认识，处理人际关系问题简单无效，反应不得体。人际关系问题简单无效，反应不得体。彼得德鲁克关于组织的评价n 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好
7、的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。n彼得德鲁克开篇案例开篇案例1、松下电器的组织结构2、局长的失误案例一：局长的失误案例一：局长的失误 某局是一个有几十年历史的老单位，为社会主义建设干了不少实事，政绩不凡，在公众心目中有较好的形象。局长在这个单位呆了近20年，从科员升科长，从科长升处长，从处长升局长。 几年前他当了局的第一把手以后，很重视搞好与同事的关系，很能体贴部属的甘苦。他想，我能当上局长全靠老同事们的支持，只有 给他们晋升提拔，才能对得起他们，才能维护自己的领导地位。于是，他多方努力，说通上级，打通关节，在局内增设
8、了机构，多设了副职，使许多老同事、新同事得到了晋升。这样一来，这个局原来只有4个处，现在扩展为8个 处；原来每个处辖3个科，现在扩展为56个科；原来每个处(科)只设23个处(科)长、副处(科)长，现在扩展为58个处(科)长、副处(科)长。有一个处，正副处长共8人，群众戏称为“八大处”；有一个科有正副科长5人，群众戏称为“五官科”。 这位局长原以为这是一种巧安排，既照顾了老同事、老部属，又加强了自己的领导地位，人多好办事，工作一定能更好地开展。而实际上事与愿违：由于机构臃肿，人员素质不高，造成互相扯皮，办不成事，这位局长吃了苦头，这个局的工作也受到挫折。案例问题思考案例问题思考1这位局长对局行政
9、组织建设有何失误?2这个局的行政组织结构将导致什么样的结果?第一节第一节组织概述组织概述n一组织的含义：一组织的含义：（名词和动词）（名词和动词）1、名词：、名词：ORGANIZATION：由具有合作意愿的人群为由具有合作意愿的人群为了实现共同的目标，按照一定的原则，通过组织设计，以了实现共同的目标，按照一定的原则，通过组织设计，以特定的结构运行的一种集合体。具体表现为职务结构、职特定的结构运行的一种集合体。具体表现为职务结构、职位结构。位结构。具体说明：具体说明：（1）组织具有一定的目标）组织具有一定的目标 （2）分工与合作是组织有效运作的手段）分工与合作是组织有效运作的手段 （3）组织必须
10、有不同层次的权力和责任制度。）组织必须有不同层次的权力和责任制度。 n2、动词：过程组织（组织职能）：、动词：过程组织（组织职能）： n在组织目标确定的情况下，将实现组织目标所必须在组织目标确定的情况下，将实现组织目标所必须进行的各项活动加以分类组合，划分出不同的管理层次进行的各项活动加以分类组合，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门之间相互配部门的主管人员，以及规定这些层次和部门之间相互配合关系的过程。合关系的过程。n特征：（1）组织分工与协作；组织分工与协作；（2）合理组织
11、活动使经济实体产生新生产力；）合理组织活动使经济实体产生新生产力；（3）组织活动过程是一项系统工程。）组织活动过程是一项系统工程。 二、组织结构二、组织结构 n组织结构的含义：组织结构的含义： 是表现组织各部分排列顺序、空间位置、是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。系的一种模式。三个关键要素：一是决定了组织中的正式关系一是决定了组织中的正式关系二是决定了组织的构成二是决定了组织的构成三是组织结构包含了一套系统三是组织结构包含了一套系统联想的联想的“大船结构大船结构”管理模式管理模式 联想集团自成立开始，组
12、织结构由小到大发展成为今天的“大船结构”管理模式。 （1）从“提篮小卖”到“一叶小舟”。公司刚成立时，通过为顾客维修机器、讲课、帮顾客攻克技术难题和销售维修代理等，筹集了必要的资金，柳传志戏称为“提篮小卖”。 1985年11月，“联想式汉卡”的正式通过开启了联想事业的飞速发展。但是，柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零的小舟，经不起大风大浪的冲击”。n（2）进军海外市场。创建外向型高科技企业是联想的目标，为此联想制定了一个海外发展战略。海外发展战略包括三步曲：即在海外建立一个贸易公司；建立一个有研发、生产、国际经销网点的跨国集团公司；在海外股票市场上市。海外发展战略具体是指三个发展策略：即“瞎子
13、背瘸子”的产业发展策略；“田忌赛马”的研究开发策略； “汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。经过几年进军海外市场的实践，公司决策层清醒地认识到，必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。n（3）“大船结构”管理模式。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式。其主要特点是“集中指挥，分工协作”，根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。 第二节第二节组织结构的基本形式组织结构的基本形式n组织结构组织结构是指组织内各构成部分及各构成部分之间相互关系的总和
14、.n具体讲,组织结构是对组织内部进行分工,分配任务,形成部门与部门之间的联系以及上下职位之间的关系的一种结构,通常用组织结构图表示.一是决定了组织中的正式关系一是决定了组织中的正式关系二是决定了组织的构成二是决定了组织的构成三是组织结构包含了一套系统三是组织结构包含了一套系统 研发规划办公室 审计部 副总裁 总工程射频技术开发部 产品开发一部 总裁 生产管理部 人力资源部 财务管理部 无线通信 研究 中心 总裁办公室 副总裁 副总裁 财务总监 总工办 董事长 董事会 企业发展部 市场营销部 工程部 市场总公司办公会 企业管理部 产品开发二部 产品开发三部 n直线制直线制n职能制职能制n直线职能
15、制直线职能制n事业部制事业部制n矩阵制矩阵制 它是执行管理和经营任务的体制，犹如人它是执行管理和经营任务的体制，犹如人的骨架，有了它，系统中人流、物流、信息流的骨架，有了它，系统中人流、物流、信息流才得以通畅，使组织目标得以实现。才得以通畅，使组织目标得以实现。 （一）直线制结构（一）直线制结构 组织内部自上而下按垂直系统建立，不组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主
16、管的指挥。直属主管的指挥。总经理班组长班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任4车间主任3班组长直线制组织结构示意图直线制组织结构示意图直线制结构的优缺点：直线制结构的优缺点：n优点：优点： 结构设置简单；有利于集中领导，结构设置简单；有利于集中领导，统一指挥；权责分明；管理费用低。统一指挥；权责分明；管理费用低。n缺点：缺点： 管理者必须掌握多方面的知识与技管理者必须掌握多方面的知识与技能；管理者容易忙于事务，难以有效管能；管理者容易忙于事务，难以有效管理；不适用于较大规模企业。理；不适用于较大规模企业。 （二）职能制结构（二）职能制结构 组织内除直线主管外，还相应设组织内除直线主管外
17、，还相应设置职能部门，这些部门都有权向下级置职能部门，这些部门都有权向下级单位下达命令。单位下达命令。职能制结构的优缺点：职能制结构的优缺点：优点：优点：n能够发挥职能机构和职能人员专业管理的能够发挥职能机构和职能人员专业管理的作用作用,减轻了组织领导者的负担减轻了组织领导者的负担,能适应组能适应组织经营管理复杂化的要求织经营管理复杂化的要求 .n分工较细，有利于工作深入。分工较细，有利于工作深入。缺点：缺点：n妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导；n下级无所适从。下级无所适从。 （一般不采用）（一般不采用）（三）直线职能制结构（三）直线职能制结构 是一种实行直
18、线统一指挥与职能部是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订计划、方案，以及有常由职能部门拟订计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。下达命令或进行指挥。直线职能制结构的优缺点：直线职能制结构的优缺点：n优点：优点：保证了对业务经营活动的统一指挥；保证了对业务经营活动的统一指挥； 发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用发挥了职能部门的专业化指导和参谋作用 。n缺点：缺点：职能部门横向联系容易脱
19、节和产生矛盾职能部门横向联系容易脱节和产生矛盾 ；信息沟通路线较长，影响决策速度信息沟通路线较长，影响决策速度 ； 下级缺乏必要的自主权下级缺乏必要的自主权 。（四）事业部制结构（四）事业部制结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行分级管理、分级核算、自负盈亏。实行分级管理、分级核算、自负盈亏。 公司总部只保公司总部只保留重大决策权。留重大决策权。又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公又称部门化组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德司总裁艾尔弗雷德斯隆斯隆(Alfred Sloan)(Alfred Sloan)于于1924
20、1924年首先年首先提出。提出。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型组织。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型组织。 1、产品事业部 一般将各事业部共用的职能部门集中在总部，资源共享。以企业生产的产品为基础，将生产某产品的有关活动，完全纳入同一产品事业部内，再在产品事业部内细分职能部门，进行生产该产品的工作。2、区域事业部 事业部制结构的优缺点：事业部制结构的优缺点：n优点：优点：n有利于高层领导集中力量搞好战略性工作； n有利于发挥各事业部的积极性； n便于组织专业化生产，实现内部协调； n利于培养和锻炼管理人才。n缺点：缺点：n易产生本位主义，影响部门之间的协作； n机构重复，造成
21、人员浪费；n事业部之间相互支援困难。n适用于跨国公司、大型企业和多元化经营企业。适用于跨国公司、大型企业和多元化经营企业。（五）矩阵制结构（五）矩阵制结构又称规划目标结构组织。这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构。财务制造研发事业部2事业部1事业部3矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图 矩阵制结构的优缺点：矩阵制结构的优缺点：n优点：优点：n机动、灵活，弹性大； n部门之间相互沟通、融合，提高了工作效率； n组织中横向和纵向联系紧密； n调动项目成员的积极性，增强责任感。n缺点：缺点：n项目负责人的责任大于权力 ； n指挥上的双重性 ；n小组成
22、员易产生临时观念 。n适用于大型横向协作项目和攻关项目。适用于大型横向协作项目和攻关项目。某汽车配件厂组织结构图某汽车配件厂组织结构图厂长厂长教育行政办公室教育行政办公室技术开发办公室技术开发办公室生产经营办公室生产经营办公室技技 术术 检检 验验 科科财财 务务 科科生生产产一一组组生生产产二二组组生生产产三三组组某机械厂组织结构图某机械厂组织结构图厂长厂长副厂长副厂长总师办总师办经营决策办经营决策办经营销售部经营销售部产品制造部产品制造部技术开发部技术开发部质量保证部质量保证部人事教育部人事教育部后勤部后勤部企管科企管科信息管理中心信息管理中心财务科财务科计划科计划科销售科销售科生产科生产
23、科协作科协作科运输科运输科供应科供应科技术管理科技术管理科工艺科工艺科锻冶科锻冶科质量管理科质量管理科计量科计量科用户服务科用户服务科劳资科劳资科保卫科保卫科教育中心教育中心行政科行政科基建科基建科职工医院职工医院工具科工具科设备科设备科一车间一车间二车间二车间三车间三车间四车间四车间五车间五车间六车间六车间铸钢车间铸钢车间铸造车间铸造车间模型车间模型车间实验车间实验车间动力车间动力车间上节回顾组织和组织结构本节任务一、组织设计二、管理人员的配备第三节第三节组织设计组织设计n一、组织设计的任务：一、组织设计的任务： n二、组织设计的步骤：二、组织设计的步骤： 一、组织设计的任务：一、组织设计的
24、任务： n（1）提供组织结构系统图 组织结构系统图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。每个组织结构系统图有两个维度：一个代表垂直的权力等级，一个代表水平的专门化或部门化。 n（2）编制职位说明书 该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件 。n 职位说明书一般包括职位名称、上下级汇报关系、任职条件（学历、专业、工作经验、技能要求、特殊资格要求）、主要职责及考核办法，以及批准日期、任职人与上司的签字等。详细一些的，还会列出职位设置的目的、职责概述、职位升迁和转换路径、工作环境、工具设
25、备等等。职务分析的内容包括：n1. 基本信息n2. 设立岗位的目的n3. 工作职责和内容n4. 职位的组织结构图n5. 职位的权力与责任n6. 与工作关联的信息n7. 职位的任职资格n8. 职位的工作条件n9. 职位需使用的设备和工具n10. 劳动强度和工作饱满的程度n11. 工作特点n12. 职业发展的道路n13. 被调查人员的建议职位说明书职位说明书-范例范例工作名称：信息部主任信息部主任 直接上级：情报系统经理 工资等级：12级 定 员: 1人 所辖人员：12人 工资水平：14,80020,700元/年分析日期：1999年6月 分 析 人：人事部张某某 批 准 人：人事部经理刘某某工作概
26、要：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务的职责工作职责：1、下列基本活动：（1）独立上机操作 （2）定期向上汇报 （3）听取信息使用者意见2、选择、培训、发展人员：（1）挑选信息处理人员 （2）发展合作精神，增强相互了解 （3）保证下属得到必要的培训（4）指导下属工作 3、计划、指导和控制：（1）向下属分配任务（2）检查、评价下属的工作（3）指导和解决问题 4、分析业务，预测发展5、制定部门发展计划 资格要求： 因素 细分因素 等级 限定资料 1、知识 ： （1）教育 具备硬件、软件方面的知识，四年制工商管理和信息处理技术方面的证书。（2）经验 五年以上信息处理和程序编制的实
27、际经验（3）技能 必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高技能，并有处理人际关系的良好能力。 2、解决问题的能力： （1）分析 具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的能力（2）指导 根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和程度（3）通讯 具备广泛的通讯能力，能使用简练的语言或术语交流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的联系. 3、决策能力: （1）人际关系 能经常运用正式或非正式的方法，指导、辅导和培养下属，紧密结合下属工作和其他管理系统的技术技能。（2）管理方面 接受一般监督，在复杂的环境中指导下属履行信息处理人员的活动。（3）财务方面 有50，000元以
28、下的财产处理权力和15，000元以下的现金处理权力，并参与计划和控制。 4、负有责任：成功地完成所分配的任务，增加信息使用者的理解和满意，提高工作效率。二、组织设计的步骤：二、组织设计的步骤： n（一）进行工作划分（一）进行工作划分n（二）建立不同层次的部门（二）建立不同层次的部门 （横向-组织部门化）n（三）决定管理幅度和管理层次（三）决定管理幅度和管理层次 （纵向管理层次）n（四）确定职权关系（四）确定职权关系 n（五）不断修正和完善组织结构（五）不断修正和完善组织结构 （一）工作划分（一）工作划分 把组织目标的总任务划分为一系列把组织目标的总任务划分为一系列各不相同、又相互联系的具体工作
29、任务。各不相同、又相互联系的具体工作任务。把相近的工作归为一类，为建立组织的把相近的工作归为一类，为建立组织的职能部门打下基础。职能部门打下基础。 （二）部门化（二）部门化n组织部门化：组织部门化：活动分组，是指在工作分析的基础上，按照一定的方式将相关的工作予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。如部、处、科、室、组等。n组织部门化的基本形式n职能化部门n产品或服务部门化n地域部门化n顾客部门化n流程部门化总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理 按职能划分的部门化组织图总 经 理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品
30、或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部 人事部韩国市场部财务部法律部按地域划分的部门化组织市场部经理零售商部法人团体部 批发商部按顾客划分的部门化组织总经理班组长班组长班组长班组长车间主任2车间主任1车间主任4车间主任3班组长按流程划分的部门化组织（三）管理幅度与管理层次（三）管理幅度与管理层次n管理幅度：管理幅度：一个管理者直接有效指挥和监督一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目的下属的数目n管理层次：管理层次：组织中职位等级的数目。组织中职位等级的数目。二者成反比二者成反比n
31、两种基本结构：扁平结构和锥形结构两种基本结构：扁平结构和锥形结构n厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长18个生产工人个生产工人18个生产工人个生产工人一个工厂有一个工厂有36个生产工人：个生产工人：扁平组织结构示意图扁平组织结构示意图组织结构示意图组织结构示意图厂长厂长第一车间主第一车间主任任第二车间主第二车间主任任6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长锥形锥形组织结构示意图组织结构示意图扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构的优缺点的优缺点n扁平结构：扁平结构：n 优点
32、：优点：层次少，信息传递速度快；失真的可能性小；较大的管理幅度，有利于下属的主动性和创新精神的发挥。n 缺点：缺点：管理人员指导和监督不充分、有效；有时信息过多，零乱，筛选困难。n锥形结构：锥形结构：n 优点：优点：由于管理幅度小，管理者可以对下级进行及时指导、控制；层级关系紧密，有利于任务的衔接；由于管理层次多，为下级提升创造了机会。n 缺点：缺点：由于管理层次多，影响了信息沟通速度和准确性，加大了沟通协调的成本，管理工作复杂性提高；基层主管地位渺小，积极性不高；上层管理者难以真正了解基层的实际状况。影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：n（1）工作能力 ：上下级的能力。n（2）工作内容和
33、性质 ：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理实务的多少。n（3）工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性。n（4）工作环境：环境不稳定，管理幅度受限制。（四）确定职权关系（四）确定职权关系n上下级之间纵向的职权关系n直线部门与参谋部门之间横向的职权关系（五）不断修正和完善组织结构（五）不断修正和完善组织结构n动态特征三、组织设计的原则n1、管理层次与管理幅度原则n2、统一指挥n3、责权一致n4、分工协作n5、执行与监督原则n6、精简与效率原则n7、集权与分权原则n8、弹性原则第四节第四节管理人员的配备管理人员的配备n一、人员配备的任务和工作程序n二
34、、人员配备的原则n三、管理人员的来源n四、管理人员的选聘标准n五、管理人员培训的方法 n六、管理人员的考评管理人员的考评一、人员配备的任务和工作程序一、人员配备的任务和工作程序n（一）人员配备的任务n1、从组织角度看：n1）使组织系统正常运转；n2）为组织发展准备干部；n3）维持成员对组织的忠诚。n2、从组织成员需要看：n1）使每人的知识、能力得到公正的评价、承认和运用n2）使每人的知识能力不断发展，素质不断提高。n（二）人员配备的任务n1、确定人员需要量n2、选配人员n3、制定和实施人员培训计划二、人员配备的原则二、人员配备的原则n1、因事择人原则n2、用人之长原则n3、人事动态平衡原则n4
35、、公开竞争原则三、管理人员的来源三、管理人员的来源n1.外部招聘 ：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的员工。n优点：具有外来优势；为组织带来新鲜血液；利于平息和缓解内部竞争者之间的紧张关系；培训成本较低。n 缺点：外聘者不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人际基础；组织对应聘者的情况不能深入了解；对内部员工的积极性易产生冲击。n方式：广告招聘；就业中介机构；校园招聘；招聘会自荐与员工推荐。n2、内部提升n（1）优点：鼓舞士气，提高热情；有利于吸引外部人才；有利于选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。n（2）缺点：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”。n（
36、3）方式：工作公告法；组织成员引荐；档案记录等。四、管理人员的选聘标准四、管理人员的选聘标准n1.管理的愿望：强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。n 2.正直诚信的品质n3.冒险的精神n4.较高的决策能力n5.沟通的技能五、管理人员培训五、管理人员培训n（一）走出培训的误区：n1.企业精挑细选的员工是否还需培训 n2.培训支出是提高成本还是投资行为n3.培训是义务还是责任 n4.培训的目的是面向不足还是开发潜力（二）培训作用与目标培训作用与目标n1、培训的作用：n丰富个人知识；n提高技能；n辩识个人发展潜力；n增强个人的职业安全感；n维持成员的忠诚。n2、培训的目标n1）传递信息n2）改变
37、态度：国外有人曾统计分析，认为在学校学到的知识，5年后5过时，大学学到的知识仅为实际工作的10，90需要在工作中不断补充。n通过培训，使得新聘管理人员逐步了解组织文化，并且接收组织的价值观念。n3）更新知识n4）发展能力（三）管理人员的培训方法（三）管理人员的培训方法n1、理论培训，n2、工作轮换，n3、有计划的提升，n4、设置助理职务，n5、临时职务，n6、研讨会，n7、辅导，n8、参观、考察、案例研究等六、管理人员的考评六、管理人员的考评n（一）考评的目的和作用n1、为确定管理人员的工作报酬提供依据；n2、为人事调整提供依据；n3、为管理人员的培训提供依据；n4、有利于组织内部的沟通（二）
38、管理人员考评的工作程序n1、确定考评内容n2、选择考评者（上级、关系部门、下属）n3、分析考评结果，辩识误差n4、传达考评结果n5、根据考评结论，建立企业的人才档案。案例：巴恩斯医院案例：巴恩斯医院 10月的某一天，儿科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在儿科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡
39、人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯
40、说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？请思考以下问题：请思考以下问题：n 1、这家医院的组织结构是怎样的？这家医院的组织结构是怎样的？ 2 2、 有人越权行事了吗？有人越权行事了吗？ 3 3、 这个案例中，你发现了什么问题？这个案例中，你发现了什么问题？ 案例:比特丽公司的分权管理 比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖、乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。 多年来
41、，比特丽公司一直采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品；另一方面是对 下属各分公司都采用分权的形式，允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆被任命为董事长。新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了56个下属分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。 据德
42、姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题。为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些年收入远远超过1万美元的分公司经理人员来说，1万美元奖金恐怕起不了多大的激励作用。面临的另一个更严重的问题是，在维持原来的分权 制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线人员与参谋人员的作用。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个部门开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。 公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 问题思考 根据有关理论，谈谈如何处理好比特丽公司集权和分权关系，如何协调好直线人员和参谋人员的关系。
