1、組織與領導組織與領導朝陽科技大學社會工作系朝陽科技大學社會工作系 陳麗欣陳麗欣大綱大綱壹、組織的性質壹、組織的性質貳、領導者的權力基礎貳、領導者的權力基礎參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論肆、組織文化肆、組織文化伍、家族主義與華人領導伍、家族主義與華人領導陸、工作滿足陸、工作滿足柒、文化領導與創造柒、文化領導與創造捌、結語捌、結語壹、組織的性質壹、組織的性質組織的定義：為了某種特定的目標，一群人透過相互依賴的活動，而形成一種具有特殊 關係的社會體系。 組織的種類： 1.正式組織：如公司、醫院、學校。 2.非正式組織：正式組織中的成員，互動或相互吸引，形成的群體。構成組織的基本要素： 1特
2、定的目標成員共同追尋特定目標及共識。 2 成員間相互依賴的行動成員彼此合作協調而行動。 3成員問的溝通關係成員間有相互溝通網路。組織需有成果及績效一有效完成目標，產生具體成果。壹、組織的性質壹、組織的性質 Ratz及Rahn的開放體系說： 開放體系是指組織經由輸入轉化輸出與整個大環境產生互動輸入：指訊息、能源、金錢、人員、材料、設備。 輸出：依組織性質而定，工廠輸出產品，教育組織輸出教育人才。 轉化：工廠將原料加工製成產品，醫院診斷、治療過程。貳、領導者的權力基礎貳、領導者的權力基礎 韓非子（公元前280-233）認為管理眾人之事 必須： (1)用法（管理規則制度）來約束人。 (2)領導者有能
3、夠配合的權力，也就是勢 。 - 黃光國（1991）以French和Raven（1960）對權力的定義指出勢就是領導者擁有的較其屬下為優的資源，也就是西方人所謂的權力（power）。貳、領導者的權力基礎貳、領導者的權力基礎 一、權力基礎分類 French和Raven將權力依其基礎分為合法權、酬賞權、懲罰權、知識權與參考權五類。 二、 權力的來源 Max Weber（1947）將人們服從的權威（authority）分為三類: 1.傳統型權威（traditional authority）: 2.理性型合法權威（rational-legal authority）。 3.魅力型權威（charismati
4、c authority），貳、領導者的權力基礎貳、領導者的權力基礎一、權力基礎分類一、權力基礎分類French和Raven將權力依其基礎分為合法權、酬賞權、懲罰權、知識權與參考權五類。 1.合法權是經合法的程序在組織結構中佔有位置，該位置賦予他可以作的決策。2.酬賞權是領導者擁有的獎賞屬下遵行其意志完成任務的資源。3.懲罰權是指當屬下不能達成任務或貫徹領導者意志時，領導者予以處分的權力。4.知識權（expert power）又稱專業權力，人因其知識、能力和才幹能夠駕馭其工作而獲致的權力。5.參考權是指當屬下對領導者的領導心悅誠服，願意以他的意見作為參考，此種權力深入人心。例如：證嚴上人對信眾有
5、無可置疑的權力，而她的權力便是來自信眾們對其人格與理念的的信仰認同，使其言行成為信徒的參考貳、領導者的權力基礎貳、領導者的權力基礎 二、 權力的來源 Max Weber（1947）將人們服從的權威（authority）分為三類: 1.傳統型權威（traditional authority）:體制中，經由世襲傳承獲得領導位置。 2.理性型合法權威（rational-legal authority），領導者的知識、能力、才幹能充分駕馭他所執掌的工作。 3.魅力型權威（charismatic authority），領導者透過其智慧膽識、或品德與能力建立其功業，使其言行對屬下擁有角色之外的影響力。 參
6、、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 一、偉人論：強調領導者個人特性 二、情境論：強調情境因素（時勢造英雄） 三、互動論：強調領導者與團體成員之間互動的歷程。 四、魅力領導與轉型領導 五、領導行為的向度 六、領導者的認知能力與其績效 七、企業主管之特質參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 一、偉人論：強調領導者個人特性的重要 1.Stogdill主張領導因素包括：社交和人際關係能力、專業能力、行政能力、領導效果和成就、友善、智慧思辨能力 2.Aronson等人主張領導者之智力較高、對權力慾望較強、比較有領袖魅力、社交技巧和適應力與彈性較佳參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 二、情境
7、論：強調情境因素的重要（時勢造英雄） 1.局勢困窘的危險關頭易產生強人刑的領導 2.團體中發言較多或出席頻率高的人比較容易被視為領導者 3.透過情境安排增強，可以塑造產生領導者參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 三、互動論：強調領導者與團體成員之間互動歷程。 情境與特質關聯取向：Fiedler權變理論（contingency model）（領導者的效率：主要探討領導型態與情境控制程度(一)Fiedler權變理論的假設： 一個領導者成功的表現是由領導者的特質與情境中的特性所共同決定的 (二)領導者的特質： 1、工作取向：領導者重視工作的完成。 2、人情取向：領導者重視與下屬保持和諧的關係。
8、參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 三、互動論：強調領導者與團體成員之間互動的歷程。 (三)情境是否對領導者有利之三因素： 1、領導者與其團體成員之間的關係。 2、工作結構化的程度。 3、領導者所擁有的職權。 (四)權變理論的效度及目前發展 Fiedler的理論可說是互動論的現代版。參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 三、互動論：強調領導者與團體成員之間互動的歷程。 (五)領導者的認知能力與其績效 Fiedler及Garcia認知資源理論： 領導者的智慧對其團體績效會受到二個因素的影響： 1、領導者對下屬的指導程度而定。 2、領導者的智慧與績效會受到壓力的影響。參、領導者形成的理論
9、參、領導者形成的理論 四、魅力領導與轉型領導 員工對領導者產生英雄式的崇拜，並激發員工的績效與工作滿足度。 （一）戚樹誠與黃敏萍（1995）發現企業主的的魅力領導與滿足和諧型的組織文化規範有顯著關連。 （二）曹國雄、諸承名與夏榕文（1998）發現中級主管的魅力領導與員工的工作滿足及組織承諾皆有正相關。參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 四、魅力領導與轉型領導 （三）領導模式分成下列兩類 1.執行型領導（transactional leader）：領導者主要的任務根據目標釐清角色與工作要求，激勵員工達成目標。 2.轉型領導者（transformational leader）：領導者會注意員
10、工關心的議題與發展需求，協助員工從新的觀點思考原有的問題，並激勵員工為了組織的目標作額外的付出，將組織的利益至於個人自我利益之上。參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論五、領導行為的向度（一）Ohio州立大學領導行為研究小組 將領導行為分為十類： (1) 主動：首先提出新的構想解決問題 (2) 代表團體。 (3) 平易近人。 (4) 組織：分派界定工作。(5) 管轄：對部屬及團體行為加以約束 (6) 賞罰。(7) 強調工作的執行。 (8) 整合：促使部屬合作。(9) 下行溝通。 (10) 上行溝通。 因素分析的結果得到兩個主要因素：1. 體恤（consideration）：領導者與部屬互相尊
11、敬信賴，建立良好的互動關係。2. 主動結構（initiating structure）：領導者能組織及界定部屬的工作內容，以及部屬與部屬間的關係。 參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 五、領導行為的向度 （二）鄭伯壎與莊仲仁（1981）也發現除了體恤與結構因素之外，軍中士官兵對領導的看法多了一項公私分明因素，是本土特有的領導行為向度。 參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 五、領導行為的向度 （三）X理論、Y理論意識型態的領導者 1. X理論信念的領導者是性惡論。他們認為人性驅樂避苦，因此必須用酬賞制約的法則管理，組織結構需要明確；領導者掌握工作結構施行賞罰，決策時不參考員工意見，部
12、屬依規則行事。 2. Y理論信念的領導者則持性善論。員工會自動自發努力工作領導者的工作在激勵他們主動參與工作，決策時納入員工意見，並充分授權。 參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論五、領導行為的向度（三）X理論、Y理論意識型態的領導者 Blake and Morton將領導者劃分為四種類型，結果發現如下： 鄉村俱樂部 體 恤 團隊人 高 Y理論際 中間取 低 地帶 工作取向 向 無能 結構 X理論 低 高 工 作 取 向參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 六、領導者的認知能力與其績效六、領導者的認知能力與其績效 Fiedler及Garcia認知資源理論：領導者的智慧對其團體績效會受到
13、二個因素的影響： 1.領導者對下屬的指導程度而定。 2.領導者的智慧與績效會受到壓力的影響。 參、領導者形成的理論參、領導者形成的理論 七、企業主管之特質 （一）對個人的要求：有高尚的品格修養；肯負責、有擔當、有魄力；工作熱忱；身心健康；有溝通技巧；有維繫良好人際關係的能力 （二）職務上的要求 ：工作精業與專業智能；解決問題與應變能力；計畫與決策能力；主持會議能力 （三）與屬員關係 了解、關懷與尊重屬員；提供工作指導；培訓屬員；提供參與機會；賞罰分明 （四）與上級關係 ：達成任務；促進意見交流 （五）與平行單位的關係：溝同協調肆、組織文化肆、組織文化 一、定義： 組織文化應被視為一個獨立而穩定
14、的社會單位所具有的一種特質。如果能證明某一群人在解決組織內外部問題的過程中共享許多重要經驗，則可以假設：長久以來，這類共同經驗已經使組織成員對周遭的世界及他們在周遭世界上所處之地位有了共同的看法。必須有足夠的共同經驗，才能導致一個共同的觀點，而且這個共同的觀點必須經過足夠的時間，才能被視為理所當然而不知不覺。 Schein（1985，引自鄭伯壎，1990：頁32） 肆、組織文化肆、組織文化二、組織文化如何發揮功能呢？1.規範（norm）2.獎懲以維持規則；3.組織成員亦可透過觀察其他成員或模範的角色行為學習到在組織中應有的行為。4.組織傳遞價值與信念給組織成員，使他們能表現出合宜的行為。 例如
15、：商鞅立法在城門立木，以建立法制文化。肆、組織文化肆、組織文化三、價值取向（一）Hofstede主張四個價值取向會影響個體行為：1.個人主義高低2.權力距離之大小3.逃避不確定性高低4.男性化程度高低（二）台灣地區之文化價值屬於個人主義低、權力距離大、逃避不確定性高、男性化中等之地區肆、組織文化肆、組織文化 四、華人社會的組織文化與領導 1.鄭伯燻：企業主由儒家倫理轉化而成的信任格局深層結構是要了解華人領導與組織行為必須要先了解的重要概念。 華人普遍存在家族企業型態 企業主是訊息中樞，佔優勢 企業主是資源分配者 企業主是權威的象徵，故提供地位高者權威化，而地位低者責備矮化肆、組織文化肆、組織文
16、化 四、華人社會的組織文化與領導四、華人社會的組織文化與領導 2.華人的華人的差序關係導向的純營利經營方式差序關係導向的純營利經營方式是使華人組織與日本的是使華人組織與日本的身份關係與共同身份關係與共同體理念的經營方式體理念的經營方式及美國的及美國的契約關係與契約關係與市場規範的經營方式市場規範的經營方式不同的重要原因不同的重要原因（陳其南，（陳其南，1986）。）。 肆、組織文化肆、組織文化 五、華人組織的特性： 差序格局、關係與信任格局 （一）費孝通（1948）指出中國傳統的社會是一種具同心圓波紋性質的差序格局。波紋的中心是自己，與別人發生的關係像水的波紋一樣一圈圈推出去，形成親疏不同、貴
17、賤不一的差序格局。 肆、組織文化肆、組織文化 五、華人組織的特性： 差序格局、關係與信任格局 （二）高承恕與其學生以台灣中小企業為對象進行一連串研究後，提出信任格局的概念，解釋除了血緣地緣之外，台灣企業內外複雜協力網絡的形成。中小企業的經濟結構的特色便建立在諸多中小企業之間，因其生產技術與管理模式、資金運用特質及貿易行銷類型所形成的一種彈性化協力企業組合結構（陳介玄，1994：頁14）。這種複雜的協力網絡超越了血緣與地緣，是建立在人們的信任格局之上。 肆、組織文化肆、組織文化 五、華人組織的特性： 差序格局、關係與信任格局 （三）鄭伯壎（1995）提出華人企業主用人時的三種認知向度： (1)關
18、係格局：關係的親疏遠近。 (2)忠誠格局：忠誠度高，聽話認同，或忠誠度低，不聽話認同。 (3)才能格局：勝任能力強或平庸。肆、組織文化肆、組織文化 五、華人組織的特性： 差序格局、關係與信任格局 （四）企業主是訊息中樞，佔優勢將企業主在認知上將企業組織內成員分為八種原型（prototype）分別為： (1)經營核心（親/忠/才） (5)事業伙伴（疏/忠/才） (2)事業輔佐（親/忠/庸） (6)耳目眼線（疏/忠/庸） (3)恃才傲物（親/逆/才） (7)防範對象（疏/逆/才） (4)不肖子弟（親/逆/庸） (8)邊際人員（疏/逆/庸） 肆、組織文化肆、組織文化 差序格局、關係與信任格局 （五）
19、鄭伯壎主張企業主可以透過下列三種方式使員工轉換類型： - 親疏異位：透過結婚、認領、結拜等方式建立親密關係。 - 忠逆異位：強調部屬間的上下關係與人倫規範，部屬行為必須符合工作者 規範。 - 才庸異位：可以透過進修學習，提升其才能，亦可能因故步自封而落伍。肆、組織文化肆、組織文化 差序格局、關係與信任格局 （六）企業主在與員工互動時，會因其重視的向度之不同，而將不同類型的人視為自己人或外人 。 親忠才三項特色皆會被視為自己人。肆、組織文化肆、組織文化差序格局、關係與信任格局（六） 自己人VS外人 在領導作風上，企業主對自己人會有較高的授權，較為寬大、體諒及人際取向。對圈外人則較為嚴格苛求及工作
20、取向。在組織結構上，會把自己人放在較核心的管理階層，外人則處於較外圈的執行階層。在工作設計上，外人的工作結構較清楚，績效考評較客觀，自己人的工作範圍較具彈性。在僱用關係方面，自己人通常是終身或長期僱用，陞遷較快，有較多歷練與教育訓練的機會；外人則為短期或策略僱用，陞遷機會少。在資源分配上，外人是按績效公平分配。自己人則是按社會責任與均等原則，給予較多而均等的照顧。 伍、家族主義與華人領導伍、家族主義與華人領導 （一）華人社會的企業組織有外銷傾向、規模偏小、家族控制與工作外包等特質 （二）因為傾向家族控制，楊國樞主張因此會發展出（1）泛家族主義或類似家族主義的企業文化，因此具有尊尊原則與親親原則
21、與(2)家長權威與關係差異價值之特質伍、家族主義與華人領導伍、家族主義與華人領導 （三）家長式領導包含三個面向： 1.威權：專權作用、貶抑部屬能力、形象整飾及教誨行為VS順從、服從、敬畏與羞愧 2.慈悲：照顧與維護面子VS感恩圖報 3.德行：公私分明與以身作則VS認同與效法 （四）威權、慈悲與德行之心理機轉分別為：敬畏、互惠與感恩、及對領導者之認同陸、工作滿足陸、工作滿足 員工對其工作的一種態度 (一)工作層面分類 1、人：自我需求，同事關係，組織外的其他人。 2、事：工作本身、報酬、工作環境、升遷機會。 不同層面的滿足程度互相平衡抵銷，而有一種對整體工作的滿足程度，工作滿足可預測員工在組織中
22、的行為。 （二）工作滿足與行為的關係： 工作滿足與工作績效有某種程度相關，並不完全相關。 工作滿足高則離職率低。為公司利益，應提高工作滿足，減少離職率。 缺席率與工作滿足無一致關連。陸、工作滿足陸、工作滿足 （三）工作滿足的個別差異與集體差異 職位高低:通常隨著職位增高，工作滿足也高。 性別差異:此項研究尚無定論，但研究發現男性較關心長期事業。 女性則關心工作環境及良好人際關係。 年齡差異：有二種發現: a、年青員工工作滿足感較高，中年降低，中年之後又增加。 b、工作滿足隨年齡增加而升高。 陸、工作滿足陸、工作滿足 如何增加工作滿足?(一)Bass及Ryterband提出三原則： l、安排及設
23、計工作時給員工相當自主性。 2、使員工由工作中獲內在的滿足，提高工作變化，增加員工對工作認同感。3、工作設計能提供正面回餽給工作人員，增加參與感。（二）具體作法： a、工作擴展。 b、彈性的工作時間。 c、激發員工對公司的認同。 d、參與品質圈。柒、文化領導與創造柒、文化領導與創造 文化領導者：若將社會看成一個大團體，則社會中某個最具影響力的人物， 便是當時社會的文化領專者。這些文化領萃者通常是社會上的知名人士或傑出人才。柒、文化領導與創造柒、文化領導與創造 一、影響傑出人才的個人困素 1、出生序：Goertiel將傑出人才分成創造者及領導者。 創造者：長子女。 領尊者：居中者。 2、各人所受
24、的正式教育。 3、智慧： Simonton發現：創造者的智商通常要比領等者高。 4、社會經濟地位： 個人的出身、貧富與其成就沒有顯著關係。 柒、文化領導與創造柒、文化領導與創造 一、影響傑出人才的個人困素 5、多才多藝： 領導者的成就與其個人的多才多藝程度有正向關係，但與創造者的成就沒有明顯的關連。 6、壽命： 烈士效果：對創造者及領專者而言，早夭或晚死均較為有名，早夭而有名稱之為烈士效果。 元老效果：對創造者及領導者而言，早夭或晚死均較為有名，晚死有名，稱之為元老效果。柒、文化領導與創造柒、文化領導與創造二、影響傑出人才發展的社會文化分素 根據研究發現，人才有類聚的現象。了解人才類聚之因素，可使我們對於自己的社會及文化環境加以設計及改變，使潛在人才有機會展。 1、角色楷模的可用性：年輕一代的創造潛能發展，受到上一代角色楷模影響，透過角色楷模的認同與學習，具有潛能的人才才得以發展。2、文化趨向多元化：文化愈趨向多元，則其創造人才愈多。 Simonton研究發現，西方歷史上，創造人才聚集的時代，往往是大帝國失去控制力，各種文化及民族爭取獨立，百花齊放的時代。3、時代思潮的影響：英雄必須配合時勢才能相得益彰。捌、結語捌、結語 孫子兵法第一篇始計篇提到面對戰爭的第一件最重要的事，便是領導統御。道者，全民與上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。
