1、1此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。此课程仅供讲师本人和学员使用。未经作者的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。主讲人：主讲人：吴洪刚吴洪刚 前前 言言前前 言言我们最缺乏什么我们最缺乏什么管理者的高度管理者的高度系统化思维系统化思维视野的高度视野的高度心态的高度心态的高度中国传统文化对营销的影响？中国传统文化对营销的影响？中国特色，中国特色，究竟特在什么地方？究竟特在什么地方？西方价值西方价值观的核心观的核心是个人本是个人本位位东方价值东方价值观的核心观的核心是集体本是集体本位位前前 言言内容概要内容概要Part 1Part
2、1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题 Part 2Part 2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍Part 3Part 3：指标体系的建立与：指标体系的建立与KPIKPI选择选择Part 4Part 4：以顾客为中心的绩效管理模式：以顾客为中心的绩效管理模式Part 5Part 5：营销绩效管理循环：营销绩效管理循环目目 录录目目 录录绩效管理与营销目标相脱节绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理指标不具有可操作性营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维完
3、全依赖绩效管理的思维Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题我国企业营销管理发展的三个认识阶段我国企业营销管理发展的三个认识阶段广告阶段广告阶段网络阶段网络阶段系统竞争系统竞争阶段阶段 广告拉动 策划 点子公司 自建渠道 厂商共同体 厂商关系 深度分销 渠道下层 零售业态变化 供应链管理 渠道变革 整合营销传播 客户关系等对策划与点子的重视对策划与点子的重视对自建渠道的尊重对自建渠道的尊重对营销系统建设的重视对营销系统建设的重视海尔、华为等海尔、华为等为代表为代表TCL、联想、联想、华帝等为代表华帝等为代表三株、巨人、三株、巨人、秦池等为代表秦池等为代表电信企业
4、同样存在这三个阶段企业营销目标与绩效目标的脱节企业营销目标与绩效目标的脱节营销目标选择营销目标选择？ 利润目标利润目标 1 1、销售利润率、销售利润率2 2、投资报酬率、投资报酬率市场目标市场目标竞争目标竞争目标1 1、市场占有率、市场占有率2 2、市场覆盖率、市场覆盖率3 3、销售量、销售量/ /销售收入销售收入1 1、领袖地位、领袖地位2 2、稳定市场结构、稳定市场结构3 3、适应性竞争、适应性竞争公司基本竞争战略公司基本竞争战略绩效目标选择绩效目标选择？Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题绩效目标与公司竞争战略相符性绩效目标与公司竞争战略相符性差异化战
5、略差异化战略 成本领先战略成本领先战略看似简单但企业往往是交了大量的“学费”后才肯实行的战略差异化的核心是取得某种独特性，对购卖者有价值，则可以持续下去我国诸多行业创新力的缺乏，同质化的竞争迫使企业大量采用此战略绩效考核的引导方向应与公司竞争战略相符Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题 ? !讨论：讨论： 绩效管理中的公平与企业目标哪个更重要！绩效管理中的公平与企业目标哪个更重要！Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题绩效管理与营销目标相脱节绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理核心目标不明确营销绩效
6、管理指标不具有可操作性营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维完全依赖绩效管理的思维目目 录录绩效考核的核心目标不明确绩效考核的核心目标不明确组织组织计划计划控制控制n计划就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所需要的正确行动，计划是行动和实现目标的基础。n组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。n领导就是在即定目标的指引下，通过指导、激励和沟通等方式来促使组织成员高绩效的工作。n控制就是采取正确的标准衡量计划的执行过程，目的是引导人们的行为，以达到组织的目标。领导领导n绩效考核与管理目的在于保证企业计划
7、的实施和改善。如果计划、组织或领导文化有问题，那么再好的绩效考核也无济于事。绩效考核绝非企业起绩效考核绝非企业起死回生的法宝！。死回生的法宝！。Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题绩效考核的作用绩效考核的作用通过对结果的通过对结果的评估反映出企评估反映出企业管理中的各业管理中的各项问题项问题通过结果的分析来改善企业管理中的偏差与错误客观评价经营客观评价经营和工作成果和工作成果绩效考核绩效考核的作用的作用l包括用人、计划、组织等的调整与改进。l所谓客观是以计划为导向的。l包括人力资源、计划、财务、组织及企业文化等Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：
8、营销绩效管理中面临的问题【案例】【案例】 ：深圳方正绩效考核方案深圳方正绩效考核方案绩效考核不是绩效考核不是挽救企业的良方，它挽救企业的良方，它代替不了规划与策略代替不了规划与策略Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题绩效管理与营销目标相脱节绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理指标不具有可操作性营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维完全依赖绩效管理的思维对绩效考核与管理的错误认识对绩效考核与管理的错误认识 在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现
9、问题时，当作被用来挽救企业的法宝，在企业中，绩效考核往往是在企业业绩出现问题时，当作被用来挽救企业的法宝，正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰退或正是这种基本的错误认识造成了企业的绩效考核不是形式主义，就是加速企业的衰退或员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法：员工的离去。以下是几种对绩效管理的错误的看法： 1、绩效考核结果是确定员工报酬的依据；、绩效考核结果是确定员工报酬的依据； 2、绩效考核就是要全方位的（、绩效考核就是要全方位的（360度）的考核才最有效；度）的考核才最有效； 3、绩效考核是提升员工执行力的有效手段。、绩效考核是提升员工执行力的有
10、效手段。啊，那么多错误吗？啊，那么多错误吗？Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题传统绩效考核的前提条件传统绩效考核的前提条件人是理性的人是理性的人是能够正确人是能够正确认识自己的认识自己的人的能力的习人的能力的习惯是可以快速惯是可以快速提升和改变的提升和改变的Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题主观业绩指标所存在的问题主观业绩指标所存在的问题组织目的的影响组织目的的影响人际关系的偏见人际关系的偏见居中趋势居中趋势宽松与严厉宽松与严厉光圈效应光圈效应对个性特征的对个性特征的不当定义不当定义缺少成果的侧重点缺少成果的侧重点主观
11、考核指标主观考核指标存在的问题存在的问题Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题销售量与组织建设销售量与组织建设行业的增长行业的增长区域的选择区域的选择资源的投入资源的投入市场的竞争市场的竞争营销战略导向营销战略导向市场外部环境因素市场外部环境因素客观考核指标客观考核指标存在的问题存在的问题客观业绩指标所存在的问题客观业绩指标所存在的问题Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题讨论：讨论： 如果说主观指标考察的主要是如果说主观指标考察的主要是“做人做人”，客观，客观指标考察主要是指标考察主要是“做事做事”，那么究竟是，那么究竟是“
12、先做人先做人后做事后做事”还是还是“先做事后做人呢先做事后做人呢”！Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题绩效管理与营销目标相脱节绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理指标不具有可操作性营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维完全依赖绩效管理的思维目目 录录销售额销售额短期绩效目标与长期目标的不平衡短期绩效目标与长期目标的不平衡短期短期目标目标长期长期目标目标短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略的问题短期目标与长期目标的均衡是绩效管理容易忽略
13、的问题Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题【案例】【案例】 ：新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析：新天国际以基价为基础的利润考核模式的评析出发思想出发思想实施结果实施结果原因分析原因分析预期目标预期目标结果与预期结果与预期的偏差的偏差n新天营销总部针对公司市场缺力的现状，试图通过对办事处的激励来提升市场占有率和公司的利润率；n通过对办事处实行基价的模拟核处办法，让办事处做到费用产出的最大化，以利润为主要的考核指标。n通过对办事处利润的考核，让办事处通过扩大市场来提升利润；n通过办事处利润的提升来达到公司整体销售额、利润和市场地位的提升。n鼓励区域市场开
14、发现饮渠道。n区域市场投入的减少，利润率低的商超终端的减少和退出，相对利润高的现饮渠道终端的扩张；n促销人员及促销活动等费用的减少；n区域品牌投入的收缩，以压缩当斯的成本费用；n最终2004年的业绩的下滑。n除现饮终端有所增长外，没有达到预期的促进市场销售的目标，反而总体成品酒下滑；n区域品牌投入的缺乏造成经销商信心的下降，进而减少投入，与预期通过利润来刺激市场的想法不一样。n公司目标与办事处目标出现偏差，把办事处类似一个经销商来看待，办事处在追求短期利润的刺激下，在没有品牌强有力的投入的情况下，不是通过增加力度来提升市场份额，而是通过减少成本费用来实现利润；n由于公司固定成本的存在，在总体销
15、量下滑时，必然带来公司整体利润率的下滑，追求利润反而最终利润下滑，这是新天营销决策层值得思考的地方；n缺管战略性营销思维与方法，激励措施反成了核心的市场下滑的动力因素，新天必须改变这种恶性循环。l事与愿违究事与愿违究竟是何原因？竟是何原因？Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题讨论：讨论：分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！分支机构以利润为导向管理模式的条件与利弊！分析要点：分析要点：n 你认为新天利润导向管理模式对渠道建设有什么利与弊；n分支机构利润与公司利润是一致的吗；n你愿意接受利润导向管理模式还是愿意接受目前的管理模式；Part1Part1：营销
16、绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题绩效管理与营销目标相脱节绩效管理与营销目标相脱节营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理核心目标不明确营销绩效管理指标不具有可操作性营销绩效管理指标不具有可操作性短期绩效与长期绩效的不平衡短期绩效与长期绩效的不平衡完全依赖绩效管理的思维完全依赖绩效管理的思维目目 录录完全依赖绩效考核的思维完全依赖绩效考核的思维有了绩效考核方案，就放心了，等着出业绩吧！Part1Part1：营销绩效管理中面临的问题：营销绩效管理中面临的问题为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理绩效管理的深层原因绩效管理的深层原因关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（平
17、衡记分卡（BSC）认识营销绩效考核的特殊性认识营销绩效考核的特殊性目目 录录n计划：做什么、怎么做计划：做什么、怎么做n监控：日常控制监控：日常控制n评估：结果处理评估：结果处理n改善：持续改进改善：持续改进执行执行目标目标绩效绩效管理管理绩效管理的目的绩效管理的目的Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现n 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整
18、体的工作效能，完善人力资源管理机制，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。最终实现企业愿景目标。n 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。法和工作绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效改善的途径绩效改善的途径利益分配的评判利益分配的评判标准标准n 正式的综合考核结果作为
19、物质激励（工资调整、奖金分配正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理的目的绩效管理的目的Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍可操作性原则可操作性原则公开性原则公开性原则客观性原则客观性原则开放沟通原则开放沟通原则绩效管理执行原则绩效管理执行原则n 强调考核体系的强调考核体系的实效和可操作性，实效和可操作性，以易于执行为基本以易于执行为基本设计思路。设计思路。n 让被考核者了解考让被考
20、核者了解考核的程序、方法及考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核结果等事宜，使考核有透明度。核有透明度。n 让被考核者了解考核让被考核者了解考核的程序、方法及考核以的程序、方法及考核以设定的考核指标或工作设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。个人情感因素的影响。等事宜，使考核有透明等事宜，使考核有透明度。度。n 考核者与被考核者考核者与被考核者沟通，解决被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与工作中存在的问题与不足。不足。Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍n绩效分类：绩效分类：
21、 部门绩效 个人绩效n考核所适用的对象：考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： 公司总经理； 考核期休假、停职愈半数时间以上者； 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员。绩效分类与考核对象绩效分类与考核对象Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍考核者考核者n被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核者n被考核部门、被考核个人人力资源部人力资源部n绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会考核委员会n由公司高
22、层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构考核管理委员考核管理委员会会n以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理考核权限考核权限Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉管理委员会管理委员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供考核关系考核关系Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍薪资调整薪资调整培训
23、发展培训发展职务升迁职务升迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通 考核结果的使用考核结果的使用Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理绩效管理的深层原因绩效管理的深层原因关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）认识营销绩效考核的特殊性认识营销绩效考核的特殊性目目 录录“有利可图的事就有人干有利可图的事就有人干”，根据这个思想，迈克尔，根据这个思想，迈克尔莱波奥夫提出了对高绩莱波奥夫提出了对高绩效给予有效激励的效给予有效激励的10条建议：条建议：n 可靠的方
24、案而非仓促应急的弥补。n 承担风险而非回避风险。n 实用的创造而非盲目地遵从。n 行动果断而非多谋寡断。n 以智谋事而非劳力而作。n 简洁明了而非繁冗复杂。n 质量至上而非速度至上。n 忠诚稳定员工而非频繁流动的队伍。n 协作而非对立。绩效管理的深层原因绩效管理的深层原因Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍强化绩效强化绩效行为行为正强化或负强化正强化或负强化惩罚或自然消退惩罚或自然消退相同的行为会重复出现相同的行为会重复出现 相同的行为不太可能重相同的行为不太可能重复出现复出现 Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍期望理论期望理论正强化或
25、负强化正强化或负强化正强化或负强化正强化或负强化正强化或负强化正强化或负强化期望期望概率三种情况下，高激励效果不会产生：三种情况下，高激励效果不会产生：l 员工认为自己不可能做出足够的业绩来获取公司为出色绩效提供的正结果；l 员工自信能完成任务，也非常肯定由此带来的结果，然而他并不需要这些结果或另有所求。l 员工自信能完成任务，并期望着许多重要结果，但他认为不管做得多出色，这些好事也降不到自己的头上。Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍马斯洛需求层次论马斯洛需求层次论艾德佛艾德佛ERGERG理论理论Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍赫茨
26、伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论保健需要追求者保健需要追求者激励需要追求者激励需要追求者1、环境因素的激励2、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系3、保健因素的改善可产生强烈的满足4、当保健因素改善时获得的满足是短期的5、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不满6、从工作成就中得到的满足微乎其微7、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心8、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不恭的态度9、不从工作经历中获得业务上的进步10、易受外界的影响：（1）极端个人主义和极端保守主义；（2）照搬管理信条；（3）做事比总经理还
27、像总经理11、由于才能可能在工作中成功1、受工作内容的激励2、对较差的保健因素有很高的忍耐力3、对保健因素的改反应微弱4、相似5、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满6、从工作成就中得到巨大的满足7、能表现出对所做的工作的喜爱8、对工作和生活通常表现出积极的态度9、从工作经历中获得业务上的提高10、对信仰的态度是：严肃而坚定11、可能是辉煌的成功者 Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍公平理论公平理论n公平理论的基本观点认为：当一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅公平理论的基本观点认为：当一个人作出贡献并取得报酬后，他不仅关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，
28、因此，他要进行种关心自己报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量，因此，他要进行种种比较来确定自己的报酬是否合理。种比较来确定自己的报酬是否合理。自己的收益自己的收益自己的投入自己的投入自己的收益自己的收益自己的投入自己的投入他凭什么比我多？Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍讨论：讨论： 绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！绩效管理中的人性的弱点表现在哪些方面！末位淘汰究竟淘汰了谁？Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理绩效管理的深层原因绩效管理的深层原因关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）平衡记分
29、卡（平衡记分卡（BSC）认识营销绩效考核的特殊性认识营销绩效考核的特殊性目目 录录什么是什么是KPI（关键绩效指标）（关键绩效指标）l KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正。l KPI能有效反应驱动利润增长的关键因素，并进行衡理。能有效反应驱动利润增长的关键因素，并进行衡理。l KPI应充分平衡定量应充分平衡定量/能力指标，财务能力指标，财务/非财务指标。非财务指标。l KPI是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映，一般不超过映，一般不超过7个指标。个指标
30、。l KPI是由企业高层决定，并被考核者认同的。是由企业高层决定，并被考核者认同的。Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍战略导向的战略导向的KPIKPI绩效考核体系绩效考核体系根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立根据企业的发展战略和组织变革的导向，改变传统采用的效绩考核体系，建立以战略导向的以战略导向的KPIKPI绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意绩效考核体系对于企业实现营销战略目标的实现具有重要意义。义。n KPI体系不仅成为员工的约束机制，同时发挥营销战略导向的牵引作用；n 通过员工的个人行为目标与公司战略相契合
31、，使KPI体系有效的阐释和传播公司的战略，成为公司战略实施的工具；n 是传统的绩效考核理念（以控制为核心）的创新，营销战略导向的KPI体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍营销战略导向的营销战略导向的KPIKPI绩效考核体系与传统绩效考核体系与传统绩效考核体系的区别绩效考核体系的区别区别项目区别项目战略导向的战略导向的KPIKPI体系体系传统绩效考核体系传统绩效考核体系假设前提 员工会采取一切必要的行动达到事先确定的目标 员工不会主动采取行动以实现目标 员工不清楚应采取什么行动以实现目标 制定与实施战
32、略与一般员工无关考核的目的 以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为营销战略服务的 以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务指标的产生 在组织内部自上而下对营销战略目标进行层层分解产生 自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源 来源于组织的战略目标与竞争需要 来源于特定的程序，即对过去的绩效与目标产生的指标的构成及作用 通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程 以单一的财务指标为主，流行对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱
33、钩收入分配体系与战略的关系 与KPI值，权重相搭配，有助于推进营销组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍期初制定期初制定目标标的目标标的统计实际统计实际完成情况完成情况参照评分标参照评分标准进行打分准进行打分计算计算KPI综合得份综合得份n 根据公司营销计划及销售本部各部门的计划，预算取得各KPI指标的标的。n 取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算。n 参照评分标准进行打分，并填入相应的表格中。n 将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。KPIKPI考核的过程考核的过程Par
34、t2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍KPI设计原则设计原则激励机制设计原则激励机制设计原则n 以价值为出发点，并符合公司不同阶段的营销战略目标n KPI必须是被考核对象所能影响的，能够测量的或具有明确评价标准n 能够促进公司短期业绩及与公司营销战略相符合的行为n 必须有有效的营销计划及指标设置程序的支持n 必须和激励机制相挂钩n 激励机制的目标是最大限度地提高员工的积极性n 促进营销中心各级员工行为的改进n 奖励应基于可测量或可观察的数据和事实，而不能主观臆断n 激励机制应易于理解，操作和监督n 对大部份人能公平起作用即可，不必强求使每个人满意n 激励机制应鼓励平衡上升式
35、的销售而尽量减少“突击销售”n 激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本KPIKPI设计原则设计原则Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍企业企业KPIKPI层级体系层级体系Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍营销目标与经营重营销目标与经营重点点部门目标与工作重部门目标与工作重点点团队工作目标团队工作目标个人工作任务个人工作任务高层管理者绩效目标高层管理者绩效目标中层管理者绩效目标中层管理者绩效目标基层管理者绩效目标基层管理者绩效目标员工绩效目标员工绩效目标自自上上而而下下分分解解目目标标自自下下而而上
36、上汇汇总总业业绩绩KPIKPI分解体系分解体系Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍高层管理者在绩效管理工作中的作用高层管理者在绩效管理工作中的作用营销管理目标营销管理目标与计划与计划战略规划战略规划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效考核绩效考核 年度经营方针、目标的制定年度经营方针、目标的制定 年度营销计划年度营销计划 主持年度营销计划会议主持年度营销计划会议 主持经营总结会，确定改进主持经营总结会，确定改进计划和部署改进方案计划和部署改进方案 明确使命追求明确使命追求 设定营销战略目标设定营销战略目标 指导营销战略规划的制定指导营销战
37、略规划的制定 审批营销战略规划审批营销战略规划 督导营销战略规划的落实督导营销战略规划的落实 依靠绩效报告，关依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动注绩效变动状况，动态协调工作关系。态协调工作关系。 及时提供关键资源及时提供关键资源和重点支持和重点支持 主持营销总结会和中期述职报告，主持营销总结会和中期述职报告，评估与考核中高层的业绩，明确考评估与考核中高层的业绩，明确考核结果的比例关系核结果的比例关系 与分支机构负责人签订业绩合同与分支机构负责人签订业绩合同 明确考核结果与薪资挂钩系数明确考核结果与薪资挂钩系数 明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与晋升级数的关系 明确考核结果与资金、福利分
38、配等明确考核结果与资金、福利分配等的关系的关系 明确考核结果与干部调配的关系明确考核结果与干部调配的关系Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位不同职能部门在营销绩效管理中的责任定位营销管理目标营销管理目标与计划与计划战略规划战略规划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效考核绩效考核 企业战略发展部门企业战略发展部门 财务部门、营财务部门、营销管理部门及其销管理部门及其它经营部门。它经营部门。 人力资源部门人力资源部门营销人员的考核者应该是谁？营销人员的考核者应该是谁？Part2Part2：营销绩效管理体系
39、介绍：营销绩效管理体系介绍业绩指标业绩指标销售总量销售总量费用控制费用控制运营效率运营效率利润目标利润目标销售收入完成率销售回款完成率营业费用率管理费用率 财务费用率 现金周转率存货周转率应收款周转率 销售利润营业利润 净利润 例：常用营销业绩指标例：常用营销业绩指标Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍项目KPI考核说明级别评分权重数据来源优 良 中 可 差业绩指标累 计 销 售 回款完成率累 计 销 售 收入完成率管理指标合计100编制： 审核： 批准： 编制： 审核： 批准： KPI绩效考核表模板绩效考核表模板Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效
40、管理体系介绍项目项目KPIKPI考核说明考核说明级别级别评评分分权重权重（% %）数据数据来源来源优优良良中中可可差差业绩指标销售回款完成率低于60%为0分，高于100%为40分，其余按比例计算得分40公司财务销售收入完成率同上30公司财务营业费用率全国排名前10%为优，1030%为良，3070%为中，7090%为可，后10%为差2015105020公司财务产品均衡任一类产品销售完成率Ai60%，否决；Ai均60%，0.5分；Ai均80%，1分；Ai均100%，1.5分。10合计100举例：夏新分公司总经理举例：夏新分公司总经理KPI绩效考核绩效考核月度月度Part2Part2：营销绩效管理体
41、系介绍：营销绩效管理体系介绍项目项目KPIKPI考核说明考核说明级别级别评评分分权权重重数据来数据来源源优 良 中 可 差业绩指标累计销售回款完成率低于60%为0分，高于100%为40分，其余按比例计算得分25公司财务累计销售收入完成率同上25公司财务经营费用率全国排名前10%为优，1030%为良，3070%为中，7090%为可，后10%为差543215公司财务流动资金周转率同上543215公司财务利润率同上10753010公司财务管理指标多元化关系的协调非手机业务部门的满意情况10753010销售本部制度与流程建设有任何一业务部门投诉到销售本部否决此项5432110销售本部团队建设分公司人力
42、资源建设与管理水平5432110销售本部合计100举例：夏新分公司总经理举例：夏新分公司总经理KPI绩效考核绩效考核年度年度Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理绩效管理的深层原因绩效管理的深层原因关键绩效指标法（关键绩效指标法（KPI）平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）认识营销绩效考核的特殊性认识营销绩效考核的特殊性目目 录录 平衡记分卡（平衡记分卡（BSCBSC） 财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与
43、与 战战 略略价价 值值 创创 造造 近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。 Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理 方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法 。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则n 包括较少的、简单的、相关的指标(15-25)n 将战略目标、短期目标和
44、年度预算相连接 n 强调业绩的前置和后置指标 n 不仅仅局限于财务指标 n 在公司的上下、左右寻求平衡 平衡记分卡（平衡记分卡（BSCBSC） Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍平衡记分卡从四个不同的侧面 ，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而 实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。 财财 务务 角角 度度 我们以何种形象展现给股东/投资者？ 客客 户户 角角 度度 我们以何种形象展现给客 户 ？ 内内 部部 流流 程程 角角 度度 我们的经营效率如何？ 学学 习习 与与 发发 展展 角角 度度 我们的员工感觉如何 ？ 远远 景景
45、 与与 战战 略略 平衡记分卡（平衡记分卡（BSCBSC） Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍价 值 创 造战 略 1战 略 2战 略 3 财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标前 置 后 置 后 置 前 置 指 标 6指 标 1指 标 2指 标 4指 标 3指 标 5指 标 7平衡记分卡（平衡记分卡（BSCBSC） 平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经营战略转化为可操作的行动目标 。Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍 平衡记分卡常用考核指标平衡记分卡常用考核指标 财
46、财 务务 指指 标标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍n 财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分
47、为四个不同的类别： 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持所需达成的财务标。股股 东东 价价 值值 资资 产产 利利 用用 成成 本本 下下 降降 收收 入入 增增 长长 平衡记分卡平衡记分卡财务角度财务角度Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍n 客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动 。客户指标划分为以下五种类别客户指标划分为以下五种类别 ： 客客 户户 满满 意意 度度 市市 场场 份份 额额 获获 利利 率率 赢赢 得得 客客 户户 留留 住住 客客 户户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标这一企业业绩关
48、键指标会驱动其他客户考核指标平衡记分卡平衡记分卡客户角度客户角度Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍n 内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别内部流程指标划分为以下三种不同的类别 ： 选选 择择 / /确确 定定 市市 场场 开开 发发 产产 品品 提提 交交 产产 品品 / /服服 务务 客客 户户 服服 务务 客户需求客户需求 得到满足得到满足 确确 定定 客客 户户 需需 求求研研 发发 流流 程程 经经 营营 流流 程程 售售 后后 服服 务务 流流 程程 形形 成成
49、产产 品品 / /服服 务务 平衡记分卡平衡记分卡内部流程内部流程Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍员 工 保 留 率 员 工 生 产 率 结结 果果 员 工 满 意 度 系 统 与 技 术 员 工 技 能 与 核 心 能 力企 业 文 化 n 员工满意，则能留住员工同 时能提高生产率平衡记分卡平衡记分卡学习与发展学习与发展n 学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方 面取得出色成果的基础面取得出色成果的基础 。Part2Part2：营销绩效管理体系介绍：营销绩效管理体系介绍财务角
50、度财务角度 客户角度客户角度 内部流程角度内部流程角度 学习与发展角度学习与发展角度 资本回报增长资本回报增长总总 成成 本本 最最 小小 化化 增增 加加 销销 售售 收收 入入 树 立 良 好 的 品 牌 形 象 建 立 与 分 销 商 的 合 作 关 系 恪 守 信 用 领 导 行 业 的 创 新 定 货 流 程 优 化 建 立 良 好 的 供 货 商 关 系 设 备 升 级 提 高 设 备 维 护 效 率 信 息 技 术 的 应 用 开 发 变 革 文 化培 养 世 界 一 流 的 工 作 团 队案例分析案例分析平衡记分卡因果关系图平衡记分卡因果关系图 Part2Part2：营销绩效管
