1、第四章：第四章： 跨国公司的战略管理跨国公司的战略管理 第一节第一节跨国经营的基本战略跨国经营的基本战略第二节第二节跨国经营的战略选择跨国经营的战略选择第三节第三节跨国经营的战略管理跨国经营的战略管理 第四节第四节 战略联盟战略联盟第一节第一节跨国经营的基本战略跨国经营的基本战略 一、战略管理导论一、战略管理导论 二、竞争战略与价值链分析二、竞争战略与价值链分析 三、跨国经营战略的类型三、跨国经营战略的类型1 1战略与战略管理战略与战略管理 企业战略是指企业战略是指企业在企业在变化多端的变化多端的市场竞争市场竞争环境中，环境中，为谋求生存和发展而做出的为谋求生存和发展而做出的确定企业确定企业发
2、展方向、经营目标和经营范围的发展方向、经营目标和经营范围的方针方针或规划。或规划。 制定企业经营战略时必须回答的基本问题：制定企业经营战略时必须回答的基本问题：（1 1） 提供哪些产品和服务？提供哪些产品和服务？（2 2）从什么地方，用何种方式获取生产要素和从什么地方，用何种方式获取生产要素和资源？资源？一、战略管理导论 （3 3）在什么地方，用何种方式生产这些产品和在什么地方，用何种方式生产这些产品和提供相应的服务？提供相应的服务？（4 4）产品销往何处？用什么方式销售？产品销往何处？用什么方式销售？（5 5）如何扩大市场，战胜竞争对手？如何扩大市场，战胜竞争对手？ 战略管理是企业为实现战略
3、目标，制定战略决策，实战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。2按制定战略的层次分类的战略 企业战略种类繁多，按制定战略的层次分类划分，企业战略种类繁多，按制定战略的层次分类划分，一个企业的战略体系可划分为总公司战略、各经营单一个企业的战略体系可划分为总公司战略、各经营单位的竞争战略、各职能部门的战略三个层次。位的竞争战略、各职能部门的战略三个层次。 （1 1）总公司层次的战略总公司层次的战略：确定企业应当经营的业：确定企业应当经营的业务组合，决定各种业务在组织中的地位，是由最高管务组合，决定各种业务
4、在组织中的地位，是由最高管理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。理层制定的指导企业长期发展的总体性战略。 公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩公司战略分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。型战略三大类型。增长型战略增长型战略（Growth Strategies）,又称扩张型战略（Expansion Strategies）、进攻型战略(Attack Strategy)、发展型战略（Growth Strategies,或译为成长战略），从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企
5、业发展成为实力雄厚的大企业。稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。紧缩型战略紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。（1 1）经营层次的战略经营层次的战略：当一个企业经营多种不：当一个企业经营多种不同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领同的业务时，竞争战略的目标是在每种业务领域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类域内建立或增强竞争优势。竞争战略的主要类型有型有成本领先战略、差异化战略、集中化战
6、略成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。等。 （2 2）职能层次的战略职能层次的战略：在在总体性战略总体性战略和竞争战和竞争战略的统帅下，由企业各个职能部门制定的战略，略的统帅下，由企业各个职能部门制定的战略，如生产战略、市场营销战略、研究与开发战略、如生产战略、市场营销战略、研究与开发战略、财务战略和人力资源战略等。财务战略和人力资源战略等。二、竞争战略与价值链分析 1 1三种竞争战略三种竞争战略 （1 1）成本领先战略成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至低于同行
7、业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。业中最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。 （2 2）差异化战略差异化战略：是指为使企业产品与竞争：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略，其核心是取得某种对顾客而采取的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。有价值的独特性。 （3 3）集中化战略集中化战略：也称为聚焦战略，是指企：也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一
8、种战略，其核心是瞄准某个特定的用户群的一种战略，其核心是瞄准某个特定的用户群体，或某种细分的产品市场。体，或某种细分的产品市场。2价值链与竞争优势（1 1）价值链的概念和构成）价值链的概念和构成价值链的含义：价值链的含义： 企业从创建到投产经营，包括着一系列相企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又相互关联的活动，从价值形成过程来互区别又相互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活动都显示出对价值增殖的作看，每一环节的活动都显示出对价值增殖的作用，所有这些活动的总和就构成了企业的价值用，所有这些活动的总和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链的一个环节。链，而每一项活动就是价值链
9、的一个环节。 图 波特的一般价值链（2 2）战略环节与竞争优势）战略环节与竞争优势 “价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 企业的垄断优势来自于企业价值链的战略企业的垄断优势来自于企业价值链的战略环节。环节。三、跨国经营战略的类型 1 1跨国经营战略跨国经营战略 跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球范围内实现有
10、效的市场选择与进入，达到最球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而做出的策略或规划。优整体效益而做出的策略或规划。 跨国经营战略的特点：全球性、全局性、跨国经营战略的特点：全球性、全局性、前瞻性、纲领性、应变性前瞻性、纲领性、应变性跨国经营战略的基本要素：跨国经营战略的基本要素：（1 1）经营范围经营范围 地理区域：不同国家和地区地理区域：不同国家和地区 市场区分：高低档市场，或其他细分市场市场区分：高低档市场，或其他细分市场（2 2）资源配置资源配置 根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源根据产品线和地理区域合理配置企业的有限资源（3 3）竞争优势竞争优势 利用自身的特色和专
11、长，开发和维持超越竞争对手利用自身的特色和专长，开发和维持超越竞争对手的优势的优势（4 4）协同效应协同效应 不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效不同生产经营单位之间加强协作，促进企业的整体效应应2 2跨国经营战略的类型跨国经营战略的类型 跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。国际战略国际战略：采用这种战略的企业主要是利用母公司：采用这种战略的企业主要是利用母公司的创新能力和技术优
12、势，来提高海外子公司的国的创新能力和技术优势，来提高海外子公司的国际竞争力。际竞争力。多国战略多国战略：采用这种战略的企业注重提高对各东：采用这种战略的企业注重提高对各东道国子公司自身的适应能力、创新能力和当地道国子公司自身的适应能力、创新能力和当地市场的开拓能力。市场的开拓能力。全球战略全球战略：采用这种战略的企业，目标是在全球：采用这种战略的企业，目标是在全球范围内进行资源的合理配置，以期获得全球性范围内进行资源的合理配置，以期获得全球性经营效率，达到长期总体效益的最大化。经营效率，达到长期总体效益的最大化。跨国战略跨国战略：这种战略综合了上述三种战略目标，这种战略综合了上述三种战略目标，
13、强调合理配置资源及生产和管理能力，同时注强调合理配置资源及生产和管理能力，同时注重在适应能力、全球性经营效率和创新能力方重在适应能力、全球性经营效率和创新能力方面建立竞争优势。面建立竞争优势。 四种跨国经营战略的主要特征3 3跨国经营战略的选择跨国经营战略的选择跨国经营战略没有固定的模式，因部门和行业而异。跨国经营战略没有固定的模式，因部门和行业而异。 （1 1）同一行业不同部门的全球化程度不同，各个）同一行业不同部门的全球化程度不同，各个部门所选择的战略不同部门所选择的战略不同 （2 2）同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，）同一行业不同垂直阶段的全球化程度不同，企业战略选择不同。企业战略
14、选择不同。企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因企业选择那一种跨国经营战略，主要取决于两个因素：素： （1 1）企业跨国经营程度）企业跨国经营程度 （2 2）行业的全球化程度）行业的全球化程度第二节第二节跨国经营的战略选择跨国经营的战略选择 一、跨国经营方式的选择一、跨国经营方式的选择二、跨国经营地点的选择二、跨国经营地点的选择一、跨国经营方式的选择 进入国际市场的战略选择：进入国际市场的战略选择： 出口出口进入战略进入战略：间接出口、直接出口间接出口、直接出口合同合同进入战略进入战略：技术授权：技术授权、交钥匙合同、合作生产、交钥匙合同、合作生产合同、管理合同合同、管理合同投资投资进入
15、战略：合资经营、独资经营进入战略：合资经营、独资经营二、跨国经营地点的选择 跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的国别和地区之间做出有限和正确的选择。国别和地区之间做出有限和正确的选择。鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资源分配和竞争优势最优化的关键之一。源分配和竞争优势最优化的关键之一。 1 1 国际市场结构的不完全性国际市场结构的不完全性 无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市
16、场不完全。场不完全。 对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完全性主要体现在以下几个方面：全性主要体现在以下几个方面： 经济发展水平经济发展水平 技术基础结构技术基础结构 资源供给条件资源供给条件 政治法律体制政治法律体制 社会文化环境社会文化环境 国际机构组织的干预国际机构组织的干预2 区位障碍与区位优势国际市场的不完全性，对企业跨国经营的发展国际市场的不完全性，对企业跨国经营的发展产生了双重作用：产生了双重作用：区位障碍区位障碍：各国政府对经济活动的干预，使商品：各国政府对经济活动的干预，使商品和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒。和生产
17、要素的国际流动面临着不同的市场壁垒。区位优势区位优势：各国的比较优势和市场运行的差异，：各国的比较优势和市场运行的差异，使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的区位优势。区位优势。 跨国公司正是通过组织体系的跨国经营跨国公司正是通过组织体系的跨国经营活动，绕过各种区位障碍来利用和获取市场壁活动，绕过各种区位障碍来利用和获取市场壁垒后面的区位优势。垒后面的区位优势。 跨国经营地点选择时应考虑的有利因素：跨国经营地点选择时应考虑的有利因素： 获得壁垒后面的产品市场获得壁垒后面的产品市场 获得本国不易获取的生产经营资源获得本国不易获取的生产经营资源 获得当地政
18、府的政策优惠获得当地政府的政策优惠 选择目标行业和市场，是跨国经营的第二层次的选择目标行业和市场，是跨国经营的第二层次的决策分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面：决策分析。影响市场选择的行业因素主要有两个方面：市场机会市场机会：分析目标国家的特定行业市场有无长期投资：分析目标国家的特定行业市场有无长期投资和经营发展的机会，应考虑该市场的容量、发展阶段、和经营发展的机会，应考虑该市场的容量、发展阶段、产业结构等因素。产业结构等因素。进入障碍进入障碍：就跨国经营的市场进入障碍而言，主要有：就跨国经营的市场进入障碍而言，主要有：比当地现有企业多付出的额外成本、当地市场的竞争比当地现有企业多付出
19、的额外成本、当地市场的竞争结构、当地政府与社会的态度等。结构、当地政府与社会的态度等。 3市场机会与进入障碍 4分散与集中战略的选择分散战略分散战略： 在较短时间内进入多个国家和地区的市场，在较短时间内进入多个国家和地区的市场，并在各经营地点扩展生产经营活动，实现竞争并在各经营地点扩展生产经营活动，实现竞争优势。优势。集中战略集中战略： 起初仅进入少数国家和地区的市场，在扩大经起初仅进入少数国家和地区的市场，在扩大经营实力和提高竞争地位之后再逐渐扩展到其他营实力和提高竞争地位之后再逐渐扩展到其他国家和地区。国家和地区。 第三节第三节 跨国经营的战略管理跨国经营的战略管理 一、战略管理过程一、战
20、略管理过程 二、战略分析二、战略分析 三、战略计划三、战略计划 四、战略实施四、战略实施 一、 战略管理过程 战略分析战略分析经营方向和经营目经营方向和经营目标、环境分析标、环境分析战略计划战略计划战略计划模型、战战略计划模型、战略模式及选择略模式及选择战略实施战略实施战略实施计划、战战略实施计划、战略控制、战略调整略控制、战略调整企业战略管理过程是战略分析、战略计划与企业战略管理过程是战略分析、战略计划与战略实施三个环节相互联系、循环反复、不战略实施三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。断完善的一个动态管理过程。战略管理要素主要可概括为四个方面，即产战略管理要素主要可概括为
21、四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。效应。二、战略分析 1. 1. 明确经营方向和经营目标明确经营方向和经营目标所谓所谓“经营方向经营方向”就是指企业做什么和不做什么，就是指企业做什么和不做什么，即明确企业的经营范围和经营理念、顾客和目标即明确企业的经营范围和经营理念、顾客和目标市场、以及社会形象等。市场、以及社会形象等。经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效经营目标是指企业在特定时期内所要达到的绩效指标，可分为两种类型：指标，可分为两种类型：（1 1）为了企业生存所必须达到的财务目标）为了企业生存所必须达到的财务目标（2 2）为
22、了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标）为了维持和增强企业长期竞争优势的战略目标 财务目标与战略目标建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的建立世界范围的竞争优势，是跨国经营成功的关键。为此，必须同时达到以下三个战略目标：关键。为此，必须同时达到以下三个战略目标：（1 1）全球性效率）全球性效率 提高销售收入，降低产品成本提高销售收入，降低产品成本（2 2）多国经营的灵活性）多国经营的灵活性 降低风险，抓住机遇降低风险，抓住机遇（3 3）世界范围的学习）世界范围的学习 增强学习能力，利用积累的知识和经增强学习能力，利用积累的知识和经验验2. 环境分析和战略制定 PESTPEST分析分析：即从政
23、：即从政治法律（治法律（Political）、）、经济（经济（Economic）、社会文化（社会文化（Social）和技术和技术（Technological）的的角度分析环境变化对角度分析环境变化对本企业的影响。本企业的影响。企业企业政治法律政治法律经济经济社会文化社会文化技术技术股东供应商消费者职工工会政府竞争者1 1）政治法律要素政治法律要素： 政治体制和政治稳定性、外贸和外资政策、垄断法律、政治体制和政治稳定性、外贸和外资政策、垄断法律、环境保护法、税法、劳动法环境保护法、税法、劳动法2 2）经济要素经济要素： 经济体制、经济发展水平、市场规模和潜力、货币供给、经济体制、经济发展水平、市
24、场规模和潜力、货币供给、通货膨胀、失业率、能源供给通货膨胀、失业率、能源供给3 3）社会文化要素社会文化要素： 人口分布、收入分配和消费结构、生活方式、价值观念、人口分布、收入分配和消费结构、生活方式、价值观念、国民教育程度国民教育程度4 4）技术要素技术要素： 科技发展水平、政府对研发的投入、新技术和产品的开科技发展水平、政府对研发的投入、新技术和产品的开发、技术传播速度、劳动生产率发、技术传播速度、劳动生产率结构结构- -行为行为- -绩效（绩效（SCPSCP）分析模式）分析模式S S：市场集中度、产品差异化、进入壁垒、规：市场集中度、产品差异化、进入壁垒、规模经济等。模经济等。C C：企
25、业的定价策略、产品策略、排挤竞争对：企业的定价策略、产品策略、排挤竞争对手策略等。手策略等。P P：产业和企业的利润率、资源配置效率、技：产业和企业的利润率、资源配置效率、技术进步等。术进步等。波特（Michael Porter）的产业竞争分析（“五力分析” 模型）产业产业竞争者竞争者供供方方买买方方潜在进入者潜在进入者替代品替代品 产业竞争者 产业竞争者的竞争指现有企业间的竞争。产业竞争者的竞争指现有企业间的竞争。 现有企业间的竞争状态通常可用竞争强度来现有企业间的竞争状态通常可用竞争强度来反映。但目前并没有一个合适的竞争强度公式。反映。但目前并没有一个合适的竞争强度公式。 对竞争对手的分析
26、通常可分析业内主要竞对竞争对手的分析通常可分析业内主要竞争对手的成本状况、市场状况、技术状况以及争对手的成本状况、市场状况、技术状况以及竞争策略等方面。竞争策略等方面。 来自供方的竞争 来自供方的竞争表现为供方的侃价能力。来自供方的竞争表现为供方的侃价能力。 供方的竞争主要取决于供方产业的市场结供方的竞争主要取决于供方产业的市场结构、企业规模大小、成本状况、其供给在其构、企业规模大小、成本状况、其供给在其产出中的比重等因素。产出中的比重等因素。 来自买方的竞争来自买方的竞争主要体现为买方的侃价能来自买方的竞争主要体现为买方的侃价能力。力。 买方的侃价能力主要取决于买方的市场买方的侃价能力主要取
27、决于买方的市场结构、企业规模大小、成本状况、其购买结构、企业规模大小、成本状况、其购买量的大小等因素。量的大小等因素。 潜在的进入者 潜在的进入者指目前尚未进入本产业、潜在的进入者指目前尚未进入本产业、但有可能在可预期的未来进入本产业的企但有可能在可预期的未来进入本产业的企业。业。 来自潜在进入者的竞争主要取决于产来自潜在进入者的竞争主要取决于产业的利润率、产业进入的壁垒等因素。业的利润率、产业进入的壁垒等因素。 替代品的威胁 替代品的威胁是指本产业的产品可能受替代品的威胁是指本产业的产品可能受到来自替代品替代的竞争威胁。到来自替代品替代的竞争威胁。 决定替代品的威胁因素主要取决于替代决定替代
28、品的威胁因素主要取决于替代品的相对价格表现、替代品生产的技术手段、品的相对价格表现、替代品生产的技术手段、消费者对替代品的偏好倾向和购买替代品的消费者对替代品的偏好倾向和购买替代品的转移成本等因素。转移成本等因素。产业生命周期与战略选择 战略选择的第一个问题就是战略选择的第一个问题就是新兴产业新兴产业选择。选择。首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴产业；其次，对确定企业有可能进入的几个新兴产业；其次，对每一个新兴产业的技术、产品、市场及竞争状态每一个新兴产业的技术、产品、市场及竞争状态作出预测分析；再次，根据企业自身条
29、件，评价作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入每一个方案的优劣；最后，确定本企业应当进入的新兴产业。的新兴产业。 第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场，第二个问题就是进行市场细分及选择目标市场，主要应考虑用户的需求与技术状态、转换成本主要应考虑用户的需求与技术状态、转换成本和基础设施、对产品和技术过时造成损失的态和基础设施、对产品和技术过时造成损失的态度、使用新产品导致失败的代价和风险等几个度、使用新产品导致失败的代价和风险等几个因素。因素。第三个问题是进入时机的选择，在早期就进入第三个问题是进入时机的选择，在早期就进入新兴产业将会冒较大的风险
30、，但也会得到较大新兴产业将会冒较大的风险，但也会得到较大的收益。较晚进入新兴产业，虽然风险较小，的收益。较晚进入新兴产业，虽然风险较小，但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。但竞争激烈，企业不会得到很大的收益。在在成熟产业成熟产业中选择竞争战略时，对各种不同产中选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析十分必要的。品的生产规模进行成本分析十分必要的。如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略如果是小批量生产，则采用差异化或集中战略是有利的；若是大批量生产，则成本领先战略是有利的；若是大批量生产，则成本领先战略较好。此外，成熟产业中的企业还有产品结构较好。此外，成熟产业中的企业还有产品结构
31、调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国调整战略、研究开发战略、市场渗透战略、国际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本际市场开发战略、退出或多元化战略、低成本扩张战略等，可依据具体情况选择。扩张战略等，可依据具体情况选择。 衰退产业衰退产业中的竞争战略主要有领先战略、中的竞争战略主要有领先战略、观望战略、抽资转向战略、快速退出战略观望战略、抽资转向战略、快速退出战略等选择。等选择。衰退产业中竞争战略的选择应注意：衰退产业中竞争战略的选择应注意：(1)(1)客观分析衰退产业的形势；客观分析衰退产业的形势；(2)(2)避免打消避免打消耗战；耗战；(3)(3)谨慎采用抽资转向战略。谨慎采用抽资转向
32、战略。 竞争对手分析包括确定产业中的主要竞争对竞争对手分析包括确定产业中的主要竞争对手及其竞争范围和竞争战略。手及其竞争范围和竞争战略。 跨国经营中有许多战略选择，跨国经营中有许多战略选择，一个最基一个最基本的选择是决定进行全球性竞争，还是寻求一本的选择是决定进行全球性竞争，还是寻求一个局部市场，个局部市场，也就是在一个或几个国家性市场也就是在一个或几个国家性市场中开展竞争。中开展竞争。2. 环境分析和战略制定实行实行多国战略多国战略的企业，需要分析不同国家市的企业，需要分析不同国家市场中的竞争对手。场中的竞争对手。实行实行全球战略全球战略的企业，分析的重点是全球市的企业，分析的重点是全球市场
33、中的主要竞争对手。场中的主要竞争对手。实行实行跨国战略跨国战略的企业，既要分析全球性竞争的企业，既要分析全球性竞争对手，又要分析各东道国的主要竞争对手。对手，又要分析各东道国的主要竞争对手。 在以上分析的基础上，企业有必要进一步对自身在以上分析的基础上，企业有必要进一步对自身状况和外部条件等各方面内容进行综合分析。状况和外部条件等各方面内容进行综合分析。 SWOTSWOT分析分析是系统评价企业的优劣势和外部环境的是系统评价企业的优劣势和外部环境的一种较为常用的方法。一种较为常用的方法。 S S是指企业内部的是指企业内部的优势优势（StrengthsStrengths），），W W是指企是指企业
34、内部的业内部的劣势劣势（WeaknessesWeaknesses），），O O是指企业外部是指企业外部环境的环境的机会机会（OpportunitiesOpportunities），），T T是指企业外部是指企业外部环境的环境的威胁威胁（ThreatsThreats）。）。企业经营的战略与背景（SWOT分析）优势优势（Strengths）劣势劣势（Weakness）威胁威胁（Threats）机遇机遇（Opportunity）实际能力分析实际能力分析外部环境分析外部环境分析战略选择战略选择把企业的实际能力（优势和劣势）与外部环境把企业的实际能力（优势和劣势）与外部环境（机会和威胁）的分析结合在一起
35、，可发现企（机会和威胁）的分析结合在一起，可发现企业可能发掘的细分市场，从而选择最佳的经营业可能发掘的细分市场，从而选择最佳的经营战略。战略。其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则注及与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则注重外部环境的变化及对企业的影响性。重外部环境的变化及对企业的影响性。三、战略计划 战略计划的重要性：在动态的和不确战略计划的重要性：在动态的和不确定的环境下，战略计划能使管理者以系统定的环境下，战略计划能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势
36、，以及发现组织有可能具有竞争势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。优势的机会。1. 战略计划模型（1 1）三种基本竞争战略）三种基本竞争战略 成本领先战略成本领先战略：以降低成本来取得：以降低成本来取得竞争优势竞争优势 差异化战略差异化战略：通过产品和服务上的与：通过产品和服务上的与众不同来取得竞争优势众不同来取得竞争优势 专一化战略专一化战略：集中在狭窄的细分市场：集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先或差异化。中寻求成本领先或差异化。（2 2）战略选择方法：业务组合矩阵）战略选择方法：业务组合矩阵 又称为又称为波士顿矩阵波士顿矩阵，通过，通过“销售增长率销售增长率相对市场相对市场份额
37、矩阵份额矩阵”来分析企业的战略业务单位。来分析企业的战略业务单位。高高低低2. 2. 战略模式战略模式跨国经营的三种基本战略模式：跨国经营的三种基本战略模式： （1 1）横向横向发展模式：母公司和海外子公司从发展模式：母公司和海外子公司从事同种类产品的生产经营活动。事同种类产品的生产经营活动。 （2 2）纵向纵向发展模式：母公司和海外子公司虽发展模式：母公司和海外子公司虽然从事不同产品的生产经营活动，但属于同一然从事不同产品的生产经营活动，但属于同一条生产链。条生产链。 （3 3）混合混合发展模式：母公司和海外子公司从发展模式：母公司和海外子公司从事完全不同产品的生产经营活动。事完全不同产品的
38、生产经营活动。四、战略实施 战略实施是企业通过组织调配企业内外的一切资源，战略实施是企业通过组织调配企业内外的一切资源，实施已制定的战略计划的过程。实施已制定的战略计划的过程。1. 1. 战略实施计划战略实施计划 对实施的阶段、分阶段目标、行动计划、资源对实施的阶段、分阶段目标、行动计划、资源调配等作出具体安排。调配等作出具体安排。2. 2. 战略控制战略控制 对战略实施过程中所反馈的信息加以分析和评对战略实施过程中所反馈的信息加以分析和评审，及时发现和纠正与战略目标的偏差。审，及时发现和纠正与战略目标的偏差。3. 3. 战略调整战略调整 当战略实施结果与预定目标有明显差距时对战当战略实施结果
39、与预定目标有明显差距时对战略进行修改。略进行修改。 第四节 战略联盟战略联盟的定义战略联盟的特征战略联盟的动因建立有效国际战略联盟的原则一、战略联盟的定义战略联盟是指，两个以上具有互补资源优势的跨国公司，为了达到某些共同战略目标，通过各种协议、契约而结成的利益风险共享的松散型联合体。二、战略联盟的特征1. 非资本参与型国际经营方式2. 联盟间合作与竞争共存3. 关系松散性4. 多为自发的、非强制的三、战略联盟的动因减少风险通过与当地公司合作可能减少政治风险规模经济与生产合理化交换互补性技术和专利吸收或阻止竞争克服政府对投资或贸易的限制初始国际发展的需要四、建立有效国际战略联盟的原则确定合适的联盟伙伴确定联盟伙伴之间的关系（契约）联盟各方保持必要的弹性坚持竞争中的合作在联盟中向联盟伙伴学习
