1、管理工具的分类管理工具的分类v基础分析工具v战略管理分析工具v人力资源管理分析工具v企业文化管理分析工具v市场营销与生产运作管理分析工具基础分析工具基础分析工具v5WH分析法v逻辑树v鱼剌图分析法v七步成诗法基础分析工具之一：基础分析工具之一：5WH分析法分析法v5WH分析法：把分析对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质5WH现状标准问题原因对象（WHAT）目的（WHY）地点（WHERE）时间（WHEN）人员（WHO）v鱼剌图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层层列示出影
2、响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来基础分析工具之二：鱼剌图分析法基础分析工具之二：鱼剌图分析法问题R1r1.1r1.2r1.3R2r2.1r2.2r2.3R3r3.1r3.2r3.3R4r4.1r4.2r4.3基础分析工具之三基础分析工具之三：逻辑树：逻辑树( (问题树问题树) ) 它能保证解它能保证解决问题的过决问题的过程的完整性程的完整性一个概念性框架它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程 它是所界它是所界定的问题与定的问题与议题之间的议题之间的纽带纽带纽带 它能在解它能在解决问题的小决问题的小组内建立一组内建立一种共识
3、种共识“确定范畴”逻辑树它是什么？它是什么？它有什么用途？它有什么用途？逻辑树的种类逻辑树的种类将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型类型描述描述为什么使用为什么使用什么时候使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程确认对目前要做的决定有关键意义的问题在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是
4、否树?是否是否建议一建议二建议三逻辑树：也称为演绎树或分解树等基础分析工具之四：七步成诗法基础分析工具之四：七步成诗法1. 界定 问题7.交流沟通2. 分解问题3. 优先排序4. 议题分析5.关键分析6. 综合建议考虑效果：考虑效果：客户需要知道什客户需要知道什么？么？考虑速度：考虑速度：树的哪一部分对于树的哪一部分对于问题来说是最为问题来说是最为重要的？重要的？考虑效率：考虑效率：工作小组的时间工作小组的时间应使用在哪些方应使用在哪些方面及如何使用面及如何使用考虑考虑“然后呢？然后呢？”：我要证明或否定什我要证明或否定什么？么？问题考虑分解和假设：考虑分解和假设：问题的关键因素是哪问题的关键
5、因素是哪些？些？战略管理分析工具战略管理分析工具vPESTPEST分析模型分析模型vSWOTSWOT分析模型分析模型v通用电气矩阵通用电气矩阵v战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（SPACESPACE）分析模型）分析模型v内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFE）v市场吸引力矩阵市场吸引力矩阵v大战略矩阵大战略矩阵v结构结构- -行为行为- -业绩模型业绩模型(S-C-P)(S-C-P)v波特五力分析模型波特五力分析模型v波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型v波特价值链分析模型波特价值链分析模型v外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）v内部内部- -外部矩阵（外部矩阵（I
6、EIE）v竞争态势矩阵模型（竞争态势矩阵模型（CPMCPM）v关键成功（关键成功（KSFKSF）因素分析）因素分析v定量战略计划矩阵（定量战略计划矩阵（QSPM）v三层面论三层面论战略管理分析工具之一：战略管理分析工具之一：PEST分析模型分析模型vPEST分析模型：是着眼于企业外部宏观环境而进行的分析分析的内容：企业的政治法律环境（Political and Law）、经济环境（Economic）、社会文化环境（Social and Cultural）和技术环境（Technological）等四个方面的外部环境分析的结论：识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，并揭示出企业面临的
7、的主要机会和威胁分析的目的：制定出适当的战略，达到利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响的目的v波特的五力分析模型：是针对企业外部微观环境进行分析分析的内容：潜在的竞争对手、替代品制造商、顾客、供应商、行业中现有的竞争对手状况分析的结论：得到五种基本竞争力的状况及其综合强度，从而分析出行业内部竞争的激烈程度和行业获利的最终潜力分析的目的：制定出适当的竞争战略，达到利用机会、回避风险的目的战略管理分析工具之二：波特五力分析模型战略管理分析工具之二：波特五力分析模型 替代产品替代产品 进入进入/ /退出退出 壁垒壁垒 供应商的供应商的讨价还价能力讨价还价能力 客户的客户的 讨价还价能力讨价还价能力
8、行业盈利性行业盈利性vSWOT分析模型：是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法内部条件分析：优势（Superiorities）、劣势（Weaknesses）外部环境分析：机会（Opportunities）、威胁（Threats）分析的目的：根据分析后得出的评价，选择相应的战略战略管理分析工具之三：战略管理分析工具之三：SWOT分析模型分析模型SWOT防御撤退进攻竞争v波士顿矩阵模型：是将组织的每一个战略事业单位(SBU)标在一个二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU可提供高额的潜在收益，而哪个SBU是组织资源的“漏斗”战略管理分析工具之四：波士顿
9、矩阵模型战略管理分析工具之四：波士顿矩阵模型低高高相对市场份额 市场增长市场增长低低明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗问题问题 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效战略管理分析工具之五：通用电气矩阵战略管理分析工具之五：通用电气矩阵v通用电气矩阵：也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种因素综合评价得出的指标市场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业目前业务综合进行分析的一种方法。是对波士顿矩阵的一种改进，使分析因素从两种因素变为多种因素5.003.672.331.005.00 3.67 2.
10、33 1.00ADBCFE市场吸引力高中低强中弱竞争能力GE矩阵的不足：同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。v波特价值链分析模型：是一种寻求确定企业竞争优势的工具，并为在确定战略决策而进行资源分析的理论模型。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成
11、一个独特的价值链。战略管理分析工具之六：波特价值链分析模型战略管理分析工具之六：波特价值链分析模型哪些行业哪些行业哪类服务？哪类服务？供应链哪些环供应链哪些环节？节？地理覆盖面积？地理覆盖面积？A A类类服务服务B B类类服务服务C C类类服务服务环节环节1 1环节环节2 2 环节环节3 3 环节环节4 4 环节环节5 5环节环节6 6行业行业1 1行业行业2 2行业行业3 3vSPACE分析模型：是对企业的财务优势（FS）、行业优势（IS）、外部战略处境（ES）、竞争优势（CA）进行分析，以确定企业的战略地位和每一项业务的战略地位，进而能够从多方面确定企业的具体战略，并选择适合的行动方案战略
12、管理分析工具之七：战略地位与行动评价战略管理分析工具之七：战略地位与行动评价矩阵（矩阵（SPACE）分析模型）分析模型FS-6 -5 -4 -3 -2 -10 1 2 3 4 5 6-1-2-3-4-5-6654321保保守守进进取取竞竞争争防防御御ESISCA横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略向量所在的象限就表明企业应采取的战略vEFE矩阵：通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会
13、、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价战略管理分析工具之八：外部因素评价矩阵（战略管理分析工具之八：外部因素评价矩阵（EFEEFE）关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计1.2.n.1.2. .n.1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见vIFE矩阵：对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵战略管理分析工具之九：内部因素评价矩阵（战略管理分析工具之
14、九：内部因素评价矩阵（IFE）关键内部因素权重评分加权评分优势劣势总计1.2.n.1.2. .n.1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势要点：关键因素的确定至关重要主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动vIE矩阵：内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究战略管理分析工具之十：内部战略管理分析工具之十：内部-外部矩阵（外部矩阵（IE） IFE加权总分EFE加权总分4.0 3.0 2.0 1.04.0 3.0 2.0 1.04.04.01.01.03.03.02.02.01 12 23 36 69 98 8
15、7 75 54 4IE矩阵：处于1、2、4格的业务部门可以视为增长型和建立型的部门，处于3、5、7格的业务部门属于维持型部门，处于6、8、9格的业务部门是衰退型的部门。内部-外部矩阵也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业各业务组合以及企业整体的相对竞争态势可选战略v用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位战略管理分析工具之十一：竞争态势矩阵模型（战略管理分析工具之十一：竞争态势矩阵模型（CPMCPM）注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强；4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。关键因素关键因素权重 评分 加权评
16、分总计1.0评分评分加权评分加权评分被分析企业被分析企业竞争企业竞争企业1 1竞争企业竞争企业2 2市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度CPM矩阵和IE矩阵的评分、权重、加权总分方法相同；但是，CPM矩阵不同于IE矩阵的方面有：基于比较而涉及的竞争企业不止一个；比较内容包括企业内部和外部两个方面；关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题；对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类；竞争企业在相同的因素上进行比较CPM矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势战略管理分析工具之十二：市场吸引力矩阵战略管理分析工具之十二：市场吸引力矩阵 成熟成熟已
17、收获已收获困难困难已毁坏已毁坏高高低低销售增长率集中程度（市场领先者份额）步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力果园矩阵成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了战略管理分析工具之十三：关键成功（战略管理分析工具之十三：关键成功（
18、KSFKSF）因素分析）因素分析比较法v将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法v关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素v运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素战略管理分析工具之十四：大战略矩阵战略管理分析工具之十四：大战略矩阵 低高高竞争地位 市场增长市场增长低低大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。由市场增长和竞争地位的高低组合可
19、以形成四个象限。处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。战略管理分析工具之十五：定量战略计划矩阵（战略管理分析工具之十五：定量战略计划矩阵（QSPM） v定量战略计划矩阵：是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择关键外部因素权重AS备选战略备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素123n123nAS=吸引力分数； TAS=吸引力总分；吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力战略管理分析工具之十六：结构战略管理分析工具之十六：
20、结构- -行为行为- -业绩模型业绩模型(S-C-P)(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化国内国际品位/生活风格的变化外部冲击外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求需求有替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效营销营销定价容量广告/促销新产品/研发分销容量变化容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率内部效率成本控制物流研发组织绩效财务财务盈利性价值创造技
21、术进步技术进步人员招聘目标人员招聘目标战略管理分析工具之十七：三层面论战略管理分析工具之十七：三层面论v将企业和所有业务视为生态系统,从三个层面来理解和规划企业的业务进程，每个层面代表了开创和发展业务的不同阶段，而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能。即在第一层面保有和发展现行核心业务；在第二层面建立即将启动的新兴业务；在第三层面选择和制定长远发展的远景和方向性业务。三个层面的企业活动必须同时并举，而不是按时间顺序脱节地递延利润时间第一层面：第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：第二层面：发展新业务第三层面：第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法谢谢
