1、1财务预算财务预算2 第一节 财务预算概述 第二节 财务预算编制方法 第三节 财务预算编制内容提要内容提要本章主要阐述财务预算与全面预算的含义及其组本章主要阐述财务预算与全面预算的含义及其组成体系，预算管理的意义和作用，预算管理的流成体系，预算管理的意义和作用，预算管理的流程，财务预算各种编制方法的原理和特点，在此程，财务预算各种编制方法的原理和特点，在此基础上结合实例阐述财务预算的编制。基础上结合实例阐述财务预算的编制。3 财务上的全面预算制度管理方式，也即财务上的全面预算制度管理方式，也即财务管理的全面预算化已经成为一个非财务管理的全面预算化已经成为一个非常有效管理手段和方法并成为普遍规律
2、。常有效管理手段和方法并成为普遍规律。 金蝶软件公司金蝶软件公司4案例：预算管理挽救了亚信案例：预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO，很可能，很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。预料到的。1998年年6月月1日，当她跨入亚信的第一天，还日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴
3、奋的向田溯宁满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的亚信当时的CEO)索取上一年度的索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因这正是我们需要你的原因”。5 “整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的库存和应收账
4、款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。年居然是亏损。 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖作中最核心的问题。韩
5、颖“拯救拯救”亚信，用的方法极其平亚信，用的方法极其平常，就是连普通人都多少明白点儿的财务预算管理。常，就是连普通人都多少明白点儿的财务预算管理。案例：预算管理挽救了亚信案例：预算管理挽救了亚信6预算预算是指以价值形式对企业未来是指以价值形式对企业未来的生产经营和财务活动所作的具的生产经营和财务活动所作的具体安排。体安排。预算管理预算管理是指对预算的编制、审是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称监督等管理方式的总称。一、预算含义 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述7预预算算与与企企业业战战略略目目标标 第一节第一节 财务预算概述财务
6、预算概述预算管理是一种系统的管理方法，用来分预算管理是一种系统的管理方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算系统依附于企业总目标企业目标就是预算目标预算系统是实现企业目标的手段8 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划。 预算具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用。 企业战略目标是企业对较长时期发展前景的预
7、测及其实现使命过程中所追求的结果，是全局性的总体奋斗目标。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，具有具体的定量、详细的定性和时间界限（一般为3至5年）三大方面的特征，主要包括企业一定时期内应达到的经济规模、构建的产业布局、形成的产业优势、运作的发展模式等内容。 企业预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内（一般为1年）资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。企业预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 按照企业战略管
8、理的步骤，企业确定战略目标后，就要进行战略目标的实施、评价与控制，以确保战略目标的实现。从企业日常管理的角度的来说，企业战略管理的基础就是预算管理，企业战略管理的过程也就是以预算管理为主的过程。 以上两者关系的具体内容可以表述为：企业战略目标期限较长，一般为3至5年，企业预算期限较短，一般为1年；企业战略目标是战略目标期限结束时应达到的最终结果，最终结果的实现是在分步实施过程中完成的。分步实施就是将企业战略目标具体化为年度预算，通过执行、分析、调整、控制预算来达到实施、评价、控制企业战略目标的目的，最终确保企业战略目标的实现。 9 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述企企业业方方针针外部环境
9、分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算预预算算与与企企业业战战略略目目标标企业战略企业战略发展计划发展计划年度预算年度预算10资源二次优化配置资源二次优化配置预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织 和协调企业的和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。生产经营活动，完成既定的经营目标。预预算算是是企企业业配配置置投
10、投入入资资源源的的手手段段 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述11以货币计价的一切资源均为预算控制对象只有纳入预算的资源才可进入运作，不能有预算外进入运作的资源应接受事先审核，要能证明为何给钱跟踪重要投入资源的过程和产出预算编制过程就是资源配置过程预算管理不是数据的罗列。12全面预算全面预算是以企业的战略目标为是以企业的战略目标为出发点，以市场预测为依据，以出发点，以市场预测为依据，以销售预算为起点，据以延伸到生销售预算为起点，据以延伸到生产、成本、费用和资金收支等方产、成本、费用和资金收支等方面，最后编制出预计财务报表的面，最后编制出预计财务报表的预算体系。预算体系。二、全面预算与财务预
11、算 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述13 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述全全面面预预算算的的构构成成14销销售售预预算算长长期期规规划划生生产产预预算算直直接接工工资资预预算算资资本本预预算算存存货货预预算算期期间间费费用用预预算算直直接接材材料料预预算算制制造造费费用用预预算算采采购购预预算算产产品品成成本本预预算算销销售售费费用用管管理理费费用用财财务务费费用用预预计计损损益益表表预预计计资资产产负负债债表表预预计计现现金金流流量量表表现现金金收收支支预预算算筹筹资资预预算算当当期期实实施施销销售售成成本本预预算算 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述全面预算体系全面预算体
12、系15 全面预算综合反映企业不同层级、不同单位在预算期内应实现的目标和完成的任务，而公司不同层级、不同单位的工作必须协调一致地进行，才能保证企业总体目标和任务的实现。因此，全面预算是连接企业内部不同层级和单位之间沟通的桥梁，其指标的确定是它们之间相互协调配合的结果。财务预算是企业全面预算的一部分，它和其他预算是联系在一起的，整个全面预算是一个数字相互衔接的整体。全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，构成了一个完整的预算体系。16 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述业务预算和专门决策预算是财务预算的基业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是依赖于业务预算和专门决策
13、础，财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算编制的，是整个预算预算的主体。预算编制的，是整个预算预算的主体。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果。与业务预算的结果。 故又称总预算。业务故又称总预算。业务预算和专门决策预算又称为分预算。预算和专门决策预算又称为分预算。销售预算是全面预算的关键和起点。销售预算是全面预算的关键和起点。全全面面预预算算的的构构成成17三、预算管理的作用 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述1、明确工作目标 细化和量化战略目标2、内部沟通和
14、协调 纵向和横向沟通3、合理配置资源 优化财务与财务资源配置4、强化控制 作为控制经济活动的手段5、考评业绩 考核责任中心业绩18 明确工作目标：通过预算的编制，企业的各级职能部门可以认清本部门的具体奋斗目标，这样有助于各部门了解本单位的经济活动与整个企业经营目标之间的关系，明确今后自己的工作职责，包括在业务量、收入、成本等方面应达到的水平及其努力方向，促使各部门、各职工想方设法从各自的角度去完成企业总的战略目标，并可以有效地避免因本位主义而产生忽视企业总体利益的现象。 内部沟通和协调：要保证整个企业运转的效率，每个部门的管理人员在了解自己所在部门的计划之余还必须做到对其他部门的计划心中有数。
15、企业内部各级各部门由于其承担任务的不同，职责不同，往往会出现许多不协调，如生产部门制定的生产计划，销售部门对产品却无力推销，销售部门和生产部门认为最好的计划，财务部门却无法筹集必要资金等。而通过参与预算的编制和综合平衡，可以促使各部门之间互相了解、协调，从而也可以最大限度地为实现企业总目标出力。 合理配置资源：一个企业所拥有的资源是有限的，预算对有限资源在各种不同用途之间的分配预先做了合理的规划，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率。 强化控制：预算中制定的各指标是企业进行控制的标准，预算编制完成后就进行执行阶段，各部门为执行预算，都必须提出相应的措施，使经济活动符合预算要求，但往往
16、由于各种原因，使实际执行情况与预算计划产生不一致，为此必须及时进行计量、比较，确定差异，进行差异分析，并通过分析找出原因，采取相应的措施，进行必要调整，以确保预定目标的顺利实现。 考评业绩：通过实际结果与预算数据的比较可以帮助企业管理人员评价个人、部门以至于整个企业的工作业绩，对完成指标出色的部门实行奖励，对未完成指标的部门或个人应查明原因，明确责任，给予惩处。同时促使每个企业成员努力工作争取更出色的表现。19四、预算管理流程预预算算目目标标经经营营战战略略预预算算编编制制预预算算执执行行预预算算考考核核预预算算管管理理组组织织绩绩效效管管理理汇汇总总平平衡衡预预算算审审批批动动态态控控制制预
17、预算算调调整整差差异异分分析析 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述20董董 事事 会会预预 算算 管管 理理 部部预预 算算 管管 理理 责责 任任 中中 心心监监 事事 会会总总 经经 理理预预 算算 管管 理理 委委 员员 会会投投 资资中中 心心利利 润润中中 心心成成 本本中中 心心预预算算管管理理组组织织 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述21预算管理委员会预算管理委员会主要职责主要职责董事长或总经理任董事长或总经理任主任，由财务总监、主任，由财务总监、副总经理、主要职副总经理、主要职能部门负责人等人能部门负责人等人员组成。员组成。 审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算
18、管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；后下达正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出提出修订和调整预算的建议，对于
19、预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；现的矛盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述22预算管理部预算管理部主要职责主要职责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；部门预算案的编制；（2 2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预
20、算管理委员会审查；的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3 3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；预算执行情况；（4 4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5 5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；预算修正建议；（6 6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。过程中出
21、现的一些问题。 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述23责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监督本单位部门预算的执行情况并及）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈；时反馈；（4 4）根据内部和外部环境变化提出预算调整）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；申请；（5 5）协调本单位部门内部资源及单位部）协调本单
22、位部门内部资源及单位部门之间的预算关系；门之间的预算关系；（6 6）定期分析和考核本单位部门预算执行）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。情况。 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述24预算编制程序预算编制程序董董事事会会预预算算管管理理委委员员会会预预算算管管理理部部预预算算责责任任中中心心批批准准预预算算目目标标审审议议预预算算目目标标测测算算预预算算目目标标下下达达预预算算目目标标分分解解预预算算目目标标预预算算准准备备工工作作编编制制预预算算草草案案主主管管领领导导审审议议初初步步审审查查修修改改草草案案汇汇总总平平衡衡质质询询审审议议预预算算批批准准预预算算下下达达预预算算下下达
23、达预预算算执执行行预预算算 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述25程序程序工作要点工作要点下达目标下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡审
24、查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准审议批准上报公司董事会审议批准。上报公司董事会审议批准。下达执行下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总 第一节第一节 财务预算概述财务预算概述26 自下而上程序的反对者认为它不能产生连贯的战略，以至于企业会出现混乱、无效的管理。 自下而
25、下程序的反对者认为它过分夸大了高级管理者的作用，经常会出现较差的投资决策并易于错过一些机会，因为高级管理者可能会对“基层”事项不太熟悉。 事实上，这两种程序是互补的，一个好的计划需要二者有机地结合。27 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法 1、固定预算固定预算也称静态预算，它是根据预算也称静态预算，它是根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平编制的预算。期内正常的可实现的某一业务量水平编制的预算。 2、固定预算固定预算的特点是：不考虑预算期内业的特点是：不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，只按预算期内所规务活动水平可能发生的变动，只按预算期内所规定的某一业务量水平确定预算额。
26、定的某一业务量水平确定预算额。 3、固定预算固定预算的基本公式为：的基本公式为： 销售收入预算销售收入预算=预计销售量预计销售量预计单位售价预计单位售价 成本预算成本预算=预计产量预计产量预计全部单位成本预计全部单位成本 利润预算利润预算=预计销售量预计销售量（预计单位售价（预计单位售价-预预计全部单位成本）计全部单位成本）一、固定预算28 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法 例例某企业预计生产甲产品某企业预计生产甲产品2000件，单位成本为件，单位成本为20元元/件，件，其中直接材料其中直接材料12元元/件，直接人工件，直接人工4元元/件，制造费用件，制造费用4元元/件。件。 要
27、求：按固定预算法编制成本预算表。要求：按固定预算法编制成本预算表。成本预算（固定预算法）成本预算（固定预算法） 产量：产量：2000件件 2001年度年度 单位：元单位：元 成本项目成本项目 总成本（元）总成本（元） 单位成本（元单位成本（元/件）件） 直接材料直接材料 24000 12 直接人工直接人工 8000 4 制造费用制造费用 8000 4 合计合计 40000 2029 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法二、弹性预算 1、弹性预算：、弹性预算：也称也称“变动预算变动预算”，是指企业根，是指企业根据可以预见的不同业务活动水平，分别规定相应的据可以预见的不同业务活动水平，分
28、别规定相应的数据，使编制的预算随着生产经营活动的变动而变数据，使编制的预算随着生产经营活动的变动而变动。动。 2、弹性预算的特点：、弹性预算的特点：是事先按不同业务活动水是事先按不同业务活动水平确定不同预算额，待实际业务量发生后，将实际平确定不同预算额，待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量下的预算额进行比较，使之具有指标与实际业务量下的预算额进行比较，使之具有可比的基础，以便更好地发挥预算对生产经营活动可比的基础，以便更好地发挥预算对生产经营活动进行分析控制的作用。进行分析控制的作用。 3、编制弹性预算的程序：、编制弹性预算的程序：选择业务量计量标准选择业务量计量标准确定预算的业务量范围
29、确定预算的业务量范围确定产品成本的性态确定产品成本的性态选定用来编制预算的业务量水平，开始编制预算选定用来编制预算的业务量水平，开始编制预算30 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法 4. 弹性预算的编制：弹性预算的编制：弹性预算可用于编制弹性预算可用于编制成本预算和利润预算。成本预算和利润预算。 (1) 弹性成本预算的编制：弹性成本预算的编制：编制弹性成本预编制弹性成本预算时，以成本性态分析为基础，事先确定单位业算时，以成本性态分析为基础，事先确定单位业务量变动成本定额（标准）和固定成本预算总额，务量变动成本定额（标准）和固定成本预算总额，采用列表法、公式法和图解法形成弹性成本预算
30、。采用列表法、公式法和图解法形成弹性成本预算。 例例某公司拟编制某公司拟编制2001年度的制造费用弹性年度的制造费用弹性预算，其确定的业务量单位和范围是预算，其确定的业务量单位和范围是4000-6000-6000工时，间隔区间为工时，间隔区间为10%10%。 要求：编制该公司制造费用弹性预算。要求：编制该公司制造费用弹性预算。31 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法制造费用弹性预算制造费用弹性预算 2001年度年度 生产能力水平下的费用额（元）生产能力水平下的费用额（元） 费用项目费用项目 80% 90% 100% 110% 120% 4000工时工时 4500工时工时 5000工
31、时工时 5500工时工时 6000工时工时 变动费用变动费用 800 900 1000 1100 1200 混合费用混合费用 780 790 800 810 820 固定费用固定费用 500 500 500 500 500 合计合计 2080 2190 2300 2410 252032 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法（2）弹性利润预算的编制：）弹性利润预算的编制：弹性利润预算反映了企业在预弹性利润预算反映了企业在预算期内各种业务量水平上应该获得的利润指标。算期内各种业务量水平上应该获得的利润指标。 例例某公司产品单位售价为某公司产品单位售价为35元元/件，单位变动成本件，单位变
32、动成本为为21元元/件。件。 要求：根据业务量变动情况，编制弹性利润预算。要求：根据业务量变动情况，编制弹性利润预算。弹性利润预算弹性利润预算 2001年度年度 单价：单价：35元元/件件 销售量（件）销售量（件） 4000 6000 8000 10000 销售收入（元）销售收入（元） 140000 210000 280000 350000 变动成本（元）变动成本（元） 84000 126000 168000 210000 贡献毛益（元）贡献毛益（元） 56000 84000 112000 140000 固定成本（元）固定成本（元） 15000 15000 15000 15000 税前净利（元
33、）税前净利（元） 41000 69000 97000 125000 33三、增量预算增量预算增量预算在基期实际数据的基础上，考虑未来的在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。变化情况，确定预算指标。某项预算指标基期实际指标某项预算指标基期实际指标（1/） 例：例：某公司销售部门某公司销售部门2000年实际支出印刷费年实际支出印刷费50000元，考虑元，考虑2001年业务量增加年业务量增加20和节约和节约10的因素，则的因素，则2001年印刷费费预算为：年印刷费费预算为： 50000（120）9054000元元 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法34四、零基预算 零
34、基预算零基预算是在编制预算时，对预算支是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。种预算方法。零基预算零基预算是对增量预算的改是对增量预算的改进。进。 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法35零基预算法的运用：零基预算法的运用：A.确定预算目标确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定
35、预算指标分配资金，确定预算指标例：例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，元，租金租金5000元，财产税元，财产税6000元，广告费元，广告费9000元，旅差费元，旅差费3000元，培训元，培训费费6000元，研发费元，研发费5500元。元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。元。 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算
36、编制方法36项目项目初步预计初步预计可用资金可用资金分配比例分配比例分配资金分配资金差异差异广告费广告费.-4270旅差费旅差费.-910培训费培训费.-3360研发费研发费.-3960合计合计-12500成本效益分析：成本效益分析：广告费：广告费： 旅差费：旅差费： 培训费：培训费： 研发费：研发费：预算资金分配：预算资金分配：可用资金元可用资金元分配比例：广告费（）分配比例：广告费（） 旅差费（）旅差费（） 培训费（）培训费（） 研发费（）研发费（） 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法37 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法 1、滚动预算：、滚动预算：是用于长期预算
37、的一种预算编制是用于长期预算的一种预算编制方法，又称连续预算或永续预算。方法，又称连续预算或永续预算。 2、滚动预算的特点：、滚动预算的特点：每期都要制定预算，不断每期都要制定预算，不断地调整和延伸，每执行完一期预算，就将该期去掉，地调整和延伸，每执行完一期预算，就将该期去掉，增补一期。每期预算执行期末、新预算执行期伊始都增补一期。每期预算执行期末、新预算执行期伊始都要编制一次预算，其整个预算的编制期始终不变，但要编制一次预算，其整个预算的编制期始终不变，但其具体执行期却随着时间的推移而逐期向后滚动。其具体执行期却随着时间的推移而逐期向后滚动。 3、滚动预算的优点：、滚动预算的优点：能够使预算
38、适应实际情况能够使预算适应实际情况发展的需要；由于每期都要进行一次预算的编制和调发展的需要；由于每期都要进行一次预算的编制和调整，使各期不相适应的项目得到修订，因而各期预算整，使各期不相适应的项目得到修订，因而各期预算能保持协调一致。能保持协调一致。 4、滚动预算的编制：、滚动预算的编制： 具体编制方法可见下页图具体编制方法可见下页图示说明。示说明。五、定期预算与滚动预算38第二季度第二季度 第三季度第三季度 第四季度第四季度 预算预算 预算预算 预算预算执行分析执行分析 调整调整（第一季度（第一季度实际数）实际数） 2001年度预算年度预算 2002年年第三季度第三季度 第四季度第四季度 第
39、一季度第一季度 预算预算 预算预算 预算预算执行分析执行分析 调整调整（第二季度（第二季度实际数）实际数） 2001年度预算年度预算 2002年年第四季度第四季度 第一季度第一季度 第二季度第二季度 预算预算 预算预算 预算预算执行分析执行分析 调整调整 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法39方法方法适用范围适用范围应用说明应用说明固定预算固定预算适用于固定成本费用预算的编制适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分固定成本费用的划分弹性预算弹性预算适用于变动成本费用预算的编制适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成变动成本费用的划分，对于某些选择性
40、固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因但应详细说明增减变动原因零基预算零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、适用于固定资产、部门费用、咨询费、保
41、险费、广告费等预算的编制保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量量滚动预算滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编适用于定期预算以外的指标预算的编制制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作动预算工作 第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法40 第三节第三节 财务预算编制财务预算编制n业务预算和专门决策预算是财务业务预算和专门决策预算是财务预算的基础，财务预算是在业务预预算的基础，财务预算是在业务预算和专门决策预算的基础上编制的。算和专门决策预算的基础上编制的。 41一
42、、销售预算项项 目目 说说 明明编制依据编制依据销售预算销售预算是企业生产经营预算编制的起点。销售预算是指是企业生产经营预算编制的起点。销售预算是指在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售单价等参数编制的。销售量、销售单价等参数编制的。预算表预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制） 预计现金收入表（按季度或月份编制）预计现金收入表（按季度或月份编制）计算计算销售预算销售预算=预计
43、销售量预计销售量预计销售单价预计销售单价应收帐款预算应收帐款预算=期初余额期初余额+本期赊销额本期收款额本期赊销额本期收款额预测方法预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法 第三节第三节 财务预算编制财务预算编制42 销售预测的主要依据是各种产销售预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后再加以汇总。销别加以编制，然后再加以汇总。销售单价
44、采用一定的方法确定。售单价采用一定的方法确定。43盈利区盈利区亏损区亏损区固定成本固定成本收入或成本收入或成本销售量销售量变动成本变动成本销售额销售额 第三节第三节 财务预算编制财务预算编制量本利示意图量本利示意图保本点保本点44 费用总额固定费用业务额费用总额固定费用业务额变动费用率变动费用率业务额业务额业务额业务额变动费用率固定费用或目标利润变动费用率固定费用或目标利润 保本点：保本点： 固定费用固定费用 1变动费用率变动费用率 保利点：保利点： 固定费用目标利润固定费用目标利润 1变动费用率变动费用率例：某公司预计例：某公司预计200年目标利润为万元，固定费用年目标利润为万元，固定费用8
45、00万万元，变动费用率元，变动费用率60，计算保本点和保利点：，计算保本点和保利点：保本点保本点/（%）万元）万元边际利润边际利润%万元万元保利点保利点（）（）/（%） 万元万元边际利润边际利润%万元万元 第三节第三节 财务预算编制财务预算编制45例：某公司产品定价分析表如下：例：某公司产品定价分析表如下：单位售价单位售价销售量销售量单位变动成本单位变动成本单位边际利润单位边际利润边际利润边际利润增增最高最高减减减减减减减减 第三节第三节 财务预算编制财务预算编制46 销售收入预算平衡修正市场预测市场预测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算 第三节第三节 财务预算编制财务预算编
46、制47 第三节第三节 财务预算编制财务预算编制 为了方便现金预算的编制，在销售预算编制完毕后，为了方便现金预算的编制，在销售预算编制完毕后，应编制应编制“预计现金收入计算表预计现金收入计算表”，附在销售预算表的，附在销售预算表的下端。下端。 例例某企业生产销售某种产品，需要编制某企业生产销售某种产品，需要编制2001年全面年全面预算，其中的销售预算编制如下表所示。据估计，该预算，其中的销售预算编制如下表所示。据估计，该产品每季度中有产品每季度中有60%能于当季收到现金，其余能于当季收到现金，其余40%要要在下季收讫。在下季收讫。 48 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量（件）预计销售量
47、（件）10001500200015006000销售单价（元）销售单价（元）8080808080销售收入（元）销售收入（元）80000120000160000120000480000 销销 售售 预预 算算 2001年度年度 全年全年每季度实收数每季度实收数一一二二三三四四期初余额期初余额2500025000第一季度销售收入第一季度销售收入800004800032000第二季度销售收入第二季度销售收入1200007200048000第三季度销售收入第三季度销售收入1600009600064000第四季度销售收入第四季度销售收入7200072000合合 计计45700073000104000144
48、000136000 预预 计计 现现 金金 收收 入入 表表 2001年度年度 单位：元单位：元 第三节第三节 财务预算编制财务预算编制49项项 目目 说说 明明编制依据编制依据生产预算是安排预算期生产规模的计划，它以销售预算为生产预算是安排预算期生产规模的计划，它以销售预算为基础，为进一步编制成本费用预算提供依据。销售预算一基础，为进一步编制成本费用预算提供依据。销售预算一经编制完成，即可开始编制生产预算。生产预算的编制要经编制完成，即可开始编制生产预算。生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计销售量；以销售量和预计产成品存货为基础。一是要预计销售量；二是要预计产成品存货；
49、二是要预计期末产成品存货。二是要预计产成品存货；二是要预计期末产成品存货。预算表预算表 按品种编制的生产预算表（分季度）按品种编制的生产预算表（分季度） 按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）按品种分步骤的生产进度日程表（分月、日）计算计算预计生产量（预计销售量预计期末产成品存货）预预计生产量（预计销售量预计期末产成品存货）预计期初产成品存货计期初产成品存货关注问题关注问题销售、库存、生产环节的协调销售、库存、生产环节的协调生产规划：能力、排产、质量等生产规划：能力、排产、质量等二、生产预算 第三节第三节 财务预算编制财务预算编制50 季度季度一一二二三三四四全年全年预计销售量预计销售量加：
50、期末存货加：期末存货10001501500200200015015001106000110合合 计计减：期初存货减：期初存货11501001700150215020016101506110100预计生产量预计生产量10501550195014606010 生生 产产 预预 算算 2001年度年度 单位：件单位：件 根据上例企业编制根据上例企业编制2001年度的生产预算。假定各季末年度的生产预算。假定各季末产成品的存货量按下季度销售量的产成品的存货量按下季度销售量的10%计算，第四季度期末计算，第四季度期末存货估计数为存货估计数为110。 第三节第三节 财务预算编制财务预算编制51三、直接材料预
