1、沟通会目的：v介绍事业部薪酬管理和绩效管理的 理念及操作方法；v协助各分、子公司建立、建全薪酬 管理及绩效管理体系，使各分、子 公司的人力资源管理制度更加规范、 完善。主要内容：第一部分：薪酬管理 薪酬概念、含义 事业部薪酬理念及体系的建立 薪酬与绩效的关系第二部分：绩效考核与绩效管理 绩效考核发展趋势-绩效管理 绩效管理体系的建立 绩效管理的应用薪 酬 管 理 调整薪资结构，薪资水平与绩效表现挂钩调整薪资结构中不合理的部分改变观念，倡导以业绩为导向的企业文化薪酬的含义： 薪酬是指员工通过向企业提供实现企业目标所需要的绩效，而获得的货币收入，主要有工资、奖金、佣金、红利等构成。狭义狭义全面薪酬
2、 非货币性薪酬来自工作本身的薪酬工作保障 身份标志社会认可 任务本身货币性薪酬外在薪酬间接薪酬福利性薪酬国家保障养老保险医疗保险失业保险个人保险商业保险住房公积金带薪休假培训各种福利节日福利各种贺金直接薪酬绩效薪酬奖金等基本工资广义广义 薪酬不仅仅是一项成本，还可以看作对员工发展和业绩期望的预期性投资。建立薪酬体系目标：o促进内、外部公平、激励员工；o吸引人才、保留人才；o促进组织战略实现，培养忠诚员工；o提高员工满意度；o使组织制度规范化。薪酬导向类型选择知识导向型薪酬制度工作导向型薪酬制度业绩导向型薪酬制度资历导向型薪酬制度市场导向型薪酬制度混合型薪酬制度 以工作为基础和工作特征确定薪酬结
3、构以业绩为主导依据确定薪酬结构 事业部薪酬体系的导向策略，即建立在以岗位分析、岗位评价为基础和以业绩为导向相结合的薪酬管理体系。 企业发展战略企业核心价值观人力资源战略与机制社会和行业环境薪酬理念和政策法律和政策环境 薪酬结构 薪酬制度 薪酬管理 外部竞争性内部公平性性员工贡献性实现战略目标提升竞争力促进内外部公平岗位评价、薪酬调查、薪资设计、计算机管理系统战略层面制度层面技术层面薪酬体系设计模型怎样去衡量一个组织的薪酬水平经理与普通员工即：经验、技能、知识水平不同 承担的责任不同 努力程度不同 环境因素不同岗位价值不同衡量岗位价值的方法： v排序法v配对比较法 v因素计点法v. 2005年，
4、人力资源处在外部咨询公司的协助下，对原有的序列工资制进行改革，建立以岗位价值为基础和业绩导向为策略的薪酬管理制度，并与2006年2月份在事业部范围内实施，至今已有一年半时间。 薪酬体系建立的基础工作是工作分析和工作评价，其目的： 除为建立人力资源其他管理制度提供依据外，也为组织各岗位提供一个相对价值，为薪资水平确立提供依据。 工作评价：对每一个职位的薪酬因子进行相互比较，然后计算或确定每一个职位所得结果，在此基础上，来确定每一职位的薪酬等级 工作评价是一个系统化的过程，用以衡量不同工作的相对价值，以确定哪些工作需要比其他工作支付更多的工资。工作评价有助于建立内部不同工作之间的公平。一个工作的相
5、对价值可以通过与统一组织内部其他工作的价值比较或者通过与已建立的一定标准比较得到确认。 等级 15002514402413802313201320221260 2112102011601160191100 181050171000100016950 159001486086013810 127601172072010670 962085805807530 648054404404390 334023001一职等二职等三职等四职等五职等六职等七职等八职等职等 工作评价是经济报偿系统的一部分,企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值.工作评价的基本作用在于,消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不
6、公平的支付状况。岗位分析：评价方法一和评价方法二形成岗位相对价值：每个岗位的分数岗位价值转换：对照薪资点值表形成岗位薪资点值岗位归集：确定系列对照职等、职级表，确定该岗位相应的职等、职级统计历史数据，即以前的工资水平确定工资率、系列系数、职等和职级系数参照岗位目前任职者以前薪资水平，确定该任职者的职等、职级，即薪资水平薪资水平确定步骤薪资的基本结构基本工资基本工资业绩奖金业绩奖金基本工资： 根据员工的基本素质、担任职位对公司的主要贡献，包括复杂程度，主要责任来确定，基本工资是薪酬的主体，也是计算其他薪酬的基础业绩奖金： 同基本工资有本质的区别，业绩奖金是将员工薪酬同表现、绩效连接起来的纽带，是
7、根据员工一定时期的绩效评估结果发放的奖励性工资。基本原则v公平、客观的分配原则；v在职业劳动力市场中保持优 势的原则；v依责、依绩分配的原则；v有效激励的原则；v薪酬保密的原则。薪酬管理范围v年薪；v基本工资(按月发放)；v业绩奖金(按月发放)；v单项奖金；v法定的福利和保险薪酬的分类v年薪制薪酬体系；v等级薪酬体系；v销售业务人员薪酬；v计件制薪酬；v新进员工薪酬；v季节（临时）工薪酬。 等级工资制适用对象为从事技术岗位（包括技术开发与技术管理岗位等人员）、事业部内以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主办、行政、财务等人员）、以操作性工作为特征的工勤岗位（包括非计件制技术工人、非计件
8、工勤人员）和市场运营人员等。等级制薪酬基本工资与业绩奖金的关系基本工资基本工资业绩奖金业绩奖金70%70%30%30% 计件制薪酬体系适用于在车间生产线上从事操作性工作的员工，车间管理人员（生产主管及其以上员工除外）归入等级薪酬体系中的相应系列。计件制薪酬基本工资与业绩奖金的关系基本工资基本工资业绩奖金业绩奖金30%30%70%70%等级制薪酬部分： 等级工资制共分八个职等， 二十五个职级。 等级工资共分七个系列， 分别为工勤系列，技工系列，物流系列，职员工勤系列，技工系列，物流系列，职员系列，财务系列，技术系列，市场系列等。系列，财务系列，技术系列，市场系列等。职级职级系列系列工勤系列工勤系
9、列技工系列技工系列物流系列物流系列职员系列职员系列财务系列财务系列技术系列技术系列市场系列市场系列2525高级工程师高级市场人员八八职职等等242423232222七七职职等等212120201919高级职员高级财务1818工程师中级市场人员17171616高级物流1515中级职员中级财务14141313高级技工1212中级物流技术员初级市场人员111110109 9中级技工8 87 7二级工勤6 6初级技工初级物流初级职员初级财务5 54 43 3一级工勤2 21 1调整系数 等级制各岗位的薪资根据工作评价的结果得出，它的计算方法为： 岗位基本工资=薪资点值 * 系列调整系数 * 职等调整系
10、数*工资率 工资总额=岗位基本工资+业绩奖金 工资调整系数的调整，主要根据 职业劳动力市场水平和事业部人力资源战略需求确定，以保证事业部内不同职务（工作）的薪资收入水平符合社会公平和竞争的要求。 工资率的调整主要采取以下方式进行： 与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变；与事业部的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过事业部经济效益增长比例的30%。 等级等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D （基本称职） E（不称职） 标准标准 71%基本工资 57月基本工资 43月基本工资 29月基本工资 无 比率比率（% %） 5 20
11、 50 20 5 等级制薪酬月度业绩奖金管理 等级工资制员工月度考核成绩与业绩奖金的关系为： (1)月度考核不称职的员工，免月度业绩奖； (2)连续两次考核不称职者，警告； (3)全年累积三次考核不称职者，辞退； (4)月度考核基本称职的员工，月度奖为29%的月 基本工资； (5)月度考核称职的员工，月度奖为43%的月基本 工资； (6)月度考核良好的员工, 月度奖为57%的月基本 工资； (7)月度考核优秀的员工, 月度奖为71%的月基本 工资。等级制起薪水平和成长空间： 根据工作分析测算的系数和各岗位历史工资水平确定每一岗位的最低起薪水平；根据岗位性质和人才供求关系确定该岗位的薪资水平成长
12、空间（从一职等一职级到八职等二十五职级）。计件制部分：个人工资由基本工资和绩效工资构成，（基本工资30%，业 绩奖金70%）按月发放。其计 算方法为：工资工资 月生产液态奶吨数月生产液态奶吨数 薪资点薪资点 值值 单位吨工资含量单位吨工资含量等级等级 调整系数调整系数单位点数工资含量的计算方法如下： 吨人工成本吨人工成本单位吨工资含量单位吨工资含量 - （某岗位人数（某岗位人数 该岗位薪资点值）该岗位薪资点值） 吨人工成本由财务部门根据计件制薪酬适用员工的人工成本核算得出，人工成本指财务部门根据本制度实施前一经营年度核算的人工成本。 等级调整系数为根据一线计件制生产员工的等级划分，来确定的工资
13、调整系数。将每个一线计件制生产岗位都分为四个等级，等级调整系数分配如 下：一级工一级工： 1.0 三级工三级工： 1.4二级工二级工： 1.2 四级工四级工: 1.6 等级等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D （基本称职） E（不称职） 标准标准 3*基本工资 2.67*月基本工资 2.33*月基本工资 2*月基本工资 无 比率比率（% %） 5 20 50 20 5 计件制薪酬月度业绩奖金管理 在非生产原因导致事业部分厂产量低于一定标准或在设备大修期间部分员工被要求正常上班、员工执行公益活动等情况下，为确保员工基本生活保障，按事业部核定的工资标准进行发放,最低不得低于10元/班/天，
14、相关费用直接计入各分厂的人工费用。其他特殊情况由各部门报人力资源处批准后执行。新录用员工管理：应届毕业生：社会上招聘的、有经验的职能部门、技术部门、生产部门、销售 系统实行等级薪酬人员或集团公司内部、事业部内部各部门变换岗位的人员临时工工资管理：季节（临时）工工资为日工资，各用工部门根据当年劳动力市场价格制定临时工日工资最低标准，报人力资源处审批 当年新聘用季节（临时）工按最低标准发放；上一年度曾经和事业部签定临时劳动合同的季节（临时）工，其日工资可以在最低标准的基础上上浮一定比例，但是最多不得超过当年核定最低标准的10%，具体比例由各部门负责人同人力资源处协商确定。 薪酬体系的调整过程是引入
15、新观念的过程，是建立内部公平，规范薪酬管理的过程，更是使人力资源管理规范化、科学化的过程。 其根本目的在于吸引、保留、激励员工促进组织目标实现。 薪酬管理是企业中动态连续的过程，薪酬体系的建立意味着完善薪酬管理的工作刚刚开始.恪守公平性和激励性的原则,提倡并贯彻绩效为导向的企业文化;充分发挥薪酬管理在人力资源管理中的核心功能；我们每一级管理者都责无旁贷!绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理 创建一种以各岗位都有衡量标准为基础、以业绩能力为导向的绩效管理文化。 绩效的含义绩效(performance)是一个组织的成员完成工作的结果。绩效被组织和员工共同关注，但关注的角度不同。 组织：绩效就是工作
16、任务在数量、质量及 效率等方面完成的情况。 员工：绩效是上级和同事对自己工作状况的 评价。 绩效的多因性绩效=（激励、能力、环境）绩效的多维性绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。绩效的动态性绩效只是一段时间内工作情况的反映。绩效的特点 工作规划：理清各职位该做什么事每件事都有人在做（Do Right Things) 每个人都有事做（Do Things Right) 绩效管理：确认做到什么程度是“好”创建衡量指标 （KPI） 完善考核标准 （Match) 发展管理注重将来依赖自我管理持续不断的过程更高的承诺和士气个人和组织目标一致控制评估注重过去依赖监督年度事件员工和
17、公司的简单交易个人和组织目标不一致绩效评估绩效评估绩效管理绩效管理绩效评估与绩效管理的对比传统传统 科学评估科学评估关注过去，不是未来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问、具体建议、提出问题、征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标 绩效管理 绩效管理指管理者和员工双方就目标及如何 达到目标而达成共识，并促进员工达到目标 的管理思想和方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调 沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不
18、 仅强调结果导向，而且重视达到目标的努力， 是一个促进员工实现工作目标、和谐发展的 过程。 绩效管理理念综述绩效管理的目的 - 提高公司绩效绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则 保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致 使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向 有利于针对员工的不足开展针对性培训 为员工加薪、晋升和奖励提供依据 发现组织中存在的问题 为实现战略服务 上级经理是绩效管理的首要负责人 日常管理重于定期考核 从上之下与从下至上结合 设置公正公平、可衡量的指标 突出重点，便于操作 考核结果与奖励紧密结合绩效管理的步骤绩效管理的载体 制定绩效计划 日常管理（修正、反馈与指导） 绩效考核
19、与评估 绩效兑现（全面薪酬、职业发展、培训等） 工作计划 员工发展计划 定量指标考核表 定性指标考核表 素质能力考核表绩效管理 v 绩效管理是一种系统方法 要求经理们对组织目标达成共识 帮助经理们在组织中沟通目标 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司目标相联系v 绩效管理的意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 绩效管理绩效管理监控功能 个人绩效监控 组织绩效监控人员规划功能 人力资源规划 注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动激励功能 以业
20、绩为依据的薪酬分配 反馈认可 针对性指导改进与培训绩效管理功能 绩效考核的关键问题：5W如何考虑绩效管理whywhatwhathowhowwhowhowhenwhen无论一个绩效评价系统多么完美，也只有最终被她所影响的人接受才能发挥作用。 原有管理系统新的管理系统主观的 - 考核 - 晋升 - 训练客观的 - 工作辅导 - 绩效考核 - 学习发展原有管理系统新的管理系统HR提供 行政支持部门主管 配合部门主管 主导HR提供 工具方法 及支持有关绩效管理的重要观念有关绩效管理的重要观念观念一： 每一位经理首先是人力资源经理观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核观念三： 考核目的是保持员工和
21、企业间利益平衡绩效管理的关注点 1、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系；1）公司的绩效管理者与部属共同负责完成2）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。3、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。4、每年须进行一次正式的绩效评估工作。并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。 激励、导向对其技能和行为给予反馈使正确的人做正确的工作留住核心人才改进部门团队的表现对管理方式的反馈绩效管理与员工、主管和企业内蒙古伊利集团液态奶事业部内蒙古伊利集团液态奶事业
22、部 绩效管理与绩效考核制度 v 考察员工的工作绩效； v 了解、评估员工工作态度与能力；v 对员工的工作做出客观、公正、准确的评价；v 作为员工奖惩、调迁、薪酬调整、晋升、 退职管理的依据；v 作为员工培训与发展的参考；v 有效促进员工不断提高和改进工作绩效；v 促进上下级的沟通。目 的 不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估行为不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程 人力资源部门人力资源部门: : 建立健全公司全员绩效管理制度，指导各职能部门建立全员绩效考核体系并提供相关技术支持, 对各部门全员绩效考核体系的建立和运行情况进行监督、检
23、查。各职能部门各职能部门: : 各职能部门具体建立本部门的全员绩效考核体系，根据分工负责、逐级管理的原则,以部门为单位，按层级管理权限逐级考核并建立和保存考核档案。职责权限划分职责权限划分 本制度规定的绩效管理与绩效考核对象为事业部经试用期考核合格的所有员工（试用期人员除外）。 适用范围适用范围各岗位的直接上级，本制度不采取各岗位的直接上级，本制度不采取全方位考核的方式，但上级管理者全方位考核的方式，但上级管理者拥有对员工考核结果调整的权力。拥有对员工考核结果调整的权力。考核责任主体考核责任主体制定绩效目标制定绩效目标建立工作期望建立工作期望 建立目标任务指导书建立目标任务指导书 绩效形成过程
24、指导绩效形成过程指导绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈 制定绩效改进计划制定绩效改进计划绩效管理与绩效考核的程序各级管理者根据事业部战略目标和部门目标，按照自上而下逐层分解的原则，合理制定员工的工作目标并将设定的各岗位工作目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中。制定绩效目标 二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效考核组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估平衡积分法关键绩效指标法绩效目标与公司战略目标行为评价目标设计原则v基于结果的目标设计原则：n1、自上而下、达成一致n2、工作目标与发展目标n3、及时反馈n4、SMART原则v基于行为的目标设计原则：n1
25、、行为与目标相关n2、基于胜任特征的行为要求S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A (Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R (Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门其他部门客户部贡献客户收入增长公
26、司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增长价值树-关键绩效指标自上而下地分解目标设计过程明确岗位职责 1设定考核标准沟通工作重点与员工达成一致234制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划建立工作期望建立工作期望 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行充分沟通，沟通内容包括： 1） 期望员工达到的业绩标准； 2） 衡量业绩的方法和手段； 3） 实现业绩的主要控制点。 如双方对
27、考核内容和标准有重大分歧时，由上一级主管与该员工的直接上级及员工进行沟通后核准被考核者的绩效考核标准和工作目标，三方签字确认。考核周期确定 一、指标考核周期：1、指标性目标、重点工作目标：考核周期为月度；2、追加目标和任务：考核周期为月度或按工作任务完成周期；3、工作行为与态度考核、管理行为考核：考核周期为半年度。二、对人员的考核周期：1、年薪制人员每月只考不评，半年进行一次考核。2、事业部除年薪制人员外其余全部人员每月进行考核。制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划建立目标任务指导书实施目标任务指导 各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以
28、有效的指导和帮助，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、改进要点、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为指导记录”（见附表六）中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划绩效形成过程指导绩效指导是绩效管理系统中必不可少的组成部分，是指主管利用工作作为学习的机会，通过直接的讨论与指导，以有计划的方式，培养部属工作能力的过程。在年度工作计划制定完毕后，主管应根据每一位部属的情况进行辅导，检查目标执行情况，向部属提供必要的辅导及反馈，以保证工作绩效的持续改善。绩效过程指导是一个不断纠偏的过程制定绩
29、效目标建立工作期望建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划绩效考核绩效考核方法选择关键业绩指标（KPI）目标管理（MBO）平衡计分卡（BSC）评价中心配对比较法、排序法末位淘汰法360度评估法. . .素质能力指标考评表定性指标考评表定量指标考评表指标客观性指标可量化性主观主观客观客观较难量化较难量化容易量化容易量化绩效目标定量指标考核表（垂直考核由直接上级完成）注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订，以直接上级意见为主，再上级也可以提供意见。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成后，抄送综合科编号指标
30、权重()数据来源12345范围设定实际完成数额评估得分12345被考核人签名_ 日期_考核前沟通日期 _月_日其他说明得分被考核人姓名_被考核人职务_评估期 _月_月考核人姓名_考核人职务_定性指标考核表（垂直考核由直接上级完成）注：本考核表在考核期限前根据部门绩效指标及工作计划制订，在考核期前由直接上级与被考核人共同制订，以直接上级意见为主（再上级也可以提供意见）。本考核表在考核人、被考核人处各留一份，考核完成后，抄送综合科编号考核内容及要求权重()1234 5自我评分权重得分12345被考核人签名_ 日期_考核前沟通日期 _月_日其他说明时间限制自我评述上级评述1234 5上级评分参考数据
31、及意见被考核人姓名_被考核人职务_评估期 _月_月考核人姓名_考核人职务_得分素质能力考核表注1：本考核表由综合科组织被考核人上级、下级、平级、内部客户、内部供应商完成，由综合科汇总。注2：1：没有表现此项行为能力(有时与描述行为相悖) ；2：偶尔表现该项行为能力(了解该项能力，知道如何运用但未能经常表现) ；3：经常表现此项行为能力(通常情况下) ；4：持续表现此项能力(通常情况下) ；5：始终能突出表现此项行为能力，成为大家的楷模(即使在很复杂特殊的情况下也能表现) ；无法评估：无这方面的正面或负面观察。编号素质内容12345评分单项素质得分被考核人姓名_被考核人职务_评估期 _年112月
32、考核人姓名_考核人职务_12345综合得分行为指标无法评估678请给被评估人提供一个具体的改进素质能力的建议： 维度一：知识能力基础维度一：知识能力基础 专业知识基础、学习能力、概括性思维； 维度二：管理技能维度二：管理技能 计划 、指挥、 质量管理、 谈判、 应变； 维度三：工作组织维度三：工作组织 团队建设、发展关系 影响他人、沟通、激励、辅导、授权、客户服务； 维度四：个人品质维度四：个人品质 主动性、诚信、成就动机、创新意识。 行为评价指标结构价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /人格人格内内驱力驱力/ /社会社会动机动机行为： 外在的行动和表现知识与技能： 对特定领域了解和对实践
33、掌握价值观与态度： 对特定事物的偏好和判断自我形象： 对自己看法，即内在的自我认同个性与品质： 持续而稳定的行为与心理特征内驱力： 内心自然持续而强烈的 想法或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动知识知识技能技能潜能行为制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划绩效面谈绩效面谈 一、 面谈周期：1、总监、副总监人员、分厂和分子公司厂长由相应分管副总或总经理进行一年一次正式的绩效面谈；2、总监助理、大区经理由总监安排至少半年进行一次绩效面谈；3、主管、主办、班长或工段长级别人员必须由其直接上级安排每月进行一次绩效面谈。4、实行等级薪酬制的财务
34、、职员、物流、市场、技术系列所有人员、工勤系列中的话务员、技工系列中的化验组长和质检组长由其直接上级在每月对业绩表现良好以上和基本称职以下人员进行一次绩效面谈，业绩评定称职的人员每季度进行一次绩效面谈。绩效面谈5、实行等级薪酬制的工勤系列人员（不包括话务员）由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每年一次。6、实行等级薪酬制的技工系列（不包括化验组长和质检组长）、以及实行计件工资制的人员（班长级以下人员），由其直接上级根据工作情况安排绩效面谈，但不应少于每季度一次。7、销售大区在同一城市工作的人员，按照层级管理原则每月考核后进行绩效面谈，特殊情况不应超过每季度一次。8、销售大区不在同一
35、城市工作的人员，按照层级管理原则至少每季度进行一次绩效面谈。绩效面谈二、 面谈内容1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；面谈程序n为双方营造一个和谐的面谈气氛n说明讨论的目的、步骤和时间n报告每项工作目标考核结果n分析成功与失败原因n报告员工的行为评价结果，特别是能力上的强项和待改进的方面n讨论员工的培训发展计划，共同为下一阶段的工作设定目标n
36、就员工提出的需要和资源进行讨论n达成一致，考核表上签字BEST原则原则员工绩效考核面谈表员工绩效考核面谈表员工姓名 部门 职位 直接上级姓名 考绩日期 员工自我评估(请对照工作说明书查找个人工作中的行为态度和完成工作目标情况)1、工作检讨2、尚存不足 3、改进计划（确定在下一次考绩前切实可以达到的目标） 改进目标 行动计划(1) (1) (2) (2)员工签名 年 月 日 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通， 争取达成一致意见达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划提高的计划 根据员工绩效现状， 确定员工
37、的职业/能 力发展计划发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录面谈的三个关键计件制员工的考核内容n生产指标考核：产量、质量、成本或消耗；n工作行为与态度考核；n不良事故考核；n生产厂内部规定的其他需要考核事项。结果确认考核的结果，经双方签字确认并由上一级主管核准。任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉。接到投诉的主管，在一周内组织有关人员对投诉者进行再次评估。 考核结果应用考核结果应用 考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：1、月度业绩奖金的分配；2、年度效益奖金的分配；3、年薪上限的确认；4、晋级资格的确认
38、；5、晋等资格的确认；6、晋职资格的确认；7、培训资格的确认；8、其他资格的确认。结果运用n月度考核不称职的员工，免月度业绩奖；n连续两次考核不称职者，警告；n全年累积三次考核不称职者，辞退；当一个可比的人群有足够多的人时（大于25人），其成员的素质能力水平呈正态分布，这是进行强制性排名的理论基础员工绩效表现的正态分布员工数量多少员工素质能力高低强迫分配比例 员工月、年绩效考核结果以部门为单位实行5个等级的强迫分配。等等级级 A（优秀） B（良好） C（称职） D （基本称职） E（不称职） 比比率率（% %） 5 20 50 20 5 不良事故考核办法 不良事故考核根据相关不良事故造成不良后
39、果的程度，划分为A（重大）、 B（一般）、C（轻微）三个等级。工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位评估职位评估工资等级工资等级薪酬数据分析薪酬数据分析薪酬调查薪酬调查绩效评估绩效评估工资曲线调整工资曲线调整绩效薪酬结构绩效薪酬结构绩效薪酬体系培训、晋升n各级主管根据考核结果有针对性地安排员工的相关培训；n职务晋升时考核成绩作为一项重要参考依据。杰出员工 规划多重快速规划多重快速发展步骤，确发展步骤，确保有足够薪酬保有足够薪酬工作业绩低中高高低中能力潜力使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2-5%优秀员工10-20%称职员工40-60%基本称职10-20%不称职员工2-5%不称职
40、员工淘汰出局淘汰出局基本称职员工 给予建议，给予建议，提供有针提供有针对性的工对性的工作指导作指导基本称职员工保留原位保留原位优秀员工 提出特殊发提出特殊发展指导，进一展指导，进一步提升业绩步提升业绩优秀员工 更多的学习机更多的学习机会，进入下会，进入下一个发展机一个发展机会会称职员工考虑发展考虑发展绩效评估结果的应用制定绩效目标建立工作期望建立目标任务指导书 绩效形成过程指导绩效考核绩效面谈制定绩效改进计划绩效改进计划v 确定绩效改进目标，包括：*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。v 拟订具体的行动方案，包括：*在职培训活动；*实际
41、观摩与指导活动等。v 明确资源方面的保障*确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等v 明确未来评估改进计划完成情况的方法员 工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见绩效评估中注意避免的问题：绩效评估中注意避免的问题：（1）缺乏明确的工作绩效评价标准（2）绩效评价标准主观性强（3）绩效评价标准不现实（4）绩效评价标准可衡量性态差（5）评价者的失误。 包括评价这个人的偏
42、见、晕轮效应、居中趋势等（6）反馈不良（7）消极进行沟通（8）绩效评价数据的使用有误晕轮效应(halo error):当评价者仅把一个因素看做是最重要的因素，并根据这一因素对员工做出一个好坏的全面评价，则便发生了晕轮错误。 居中趋势(central tendency):当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时所发生的一种常见错误。造成原因：（ 人们往往不愿已做出极好极差之类的极端评价（ 评价者对被评价者不了解，以致难以做出准确的评价（ 评价者对被评价工作缺乏自信心（ 评价要素的说明不完整或评价方法不明确12345 宽松/严格倾向(leniency/strictness tendency)给予
43、不应受到的高评价被称为宽松。这种行为产生的动机往往是避免引起评价争议。当使用主观性强的绩效标准，并要求评价者与员工讨论评价结果时，这种行为最为盛行。对一个员工的工作绩效过分的批评被称为严格。12345近期行为偏见：个人偏见： 绩效管理的难点在那里？制度不健全执行不得力绩效没有与奖惩严格挂钩评估方法和程序不合理没有反馈员工不认同观念落后 平衡计分卡Balance Score Card 平衡计分卡概念（BSC）： BSC（The Balanced Scorecard）之所以叫“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织
44、战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 n平衡计分卡的核心思想： 平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。 学习发展类指标 例如：新业务服务收入内部员工满
45、意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标 例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标 例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标 例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分 平衡计分卡的特点:u 平衡计分卡具备“平衡”的特点即：n外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工n所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等n定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性n短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训
46、成本和次数 u基于基于BSCBSC战略绩效管理系统设计流程战略绩效管理系统设计流程明确企业战略以及关注的重点（财务、客户、运作、员工）确定每一个领域的目标（KRA关键绩效区）为每个目标设定考核衡量标准（KPI）为每个考评标准设定目标值为实现每个目标方案设定战略性行动方案为每个行动方案界定具体的任务平衡计分卡不同于简单的绩效指标收集它更象是一个相互联系的指标“网络”，网络指标之间存在 “因果因果”关系，组织战略则通过该网络得到了有效诠释财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和发展收益增长收益增长客户满意度客户满意度保留老客户保留老客户增加新客户增加新客户与客户加强沟通，满足他们特定的需求
47、以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持建立一种尽量挖建立一种尽量挖掘员工潜力的企掘员工潜力的企业文化业文化“因因”与与“果果”因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度满意度，合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动如果我们建立这样的一种环境.平衡计分卡体系能够全面有效推动企业的战略执行系统平衡计分卡体系能够全面有效推动企业的战略执行系统评估要素评估要素/方面方面财务财务我们怎样为股东创造价值?客户客户我们的客户期望和重视什么?内部营运内部营运为满足客户，我们应在哪些流程上表现不凡?学习和发展学习和发展为实现愿景，
48、我们必须学习创新和提高什么?业务结果费用控制回报战略投资收益功能品牌价格/成本售后服务质量时间关系开发客户建立品牌销售配送产品售后服务生产开发新产品采购企业文化知识和经验技术和数据库技术能力 开发部门平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）： 公司平衡计分卡的关键绩效指标公司平衡计分卡的关键绩效指标从公司平衡计分卡分流出来部门目标内部客户的期望（其他部门）内部客户的期望（其他部门） 为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望设定目标部门目标部门目标为实现部门平衡计分卡设立部门目标客户类财务类学习与发展类内部运营类 n开发个人平衡计分卡（必须注意纵向与横向的协调）：开发个人平衡计分卡（必须注
49、意纵向与横向的协调）：部门平衡计分卡的关键绩效指标部门平衡计分卡的关键绩效指标从部门平衡计分卡分流出来个人目标个人要采取的过程步骤个人要采取的过程步骤个人要负责一个或几个流程的步骤工作职责工作职责工作职责包括在工作说明书当中客户类财务类学习与发展类内部运营类 员工满意率员工劳动争议率企业劳动争议胜诉率员工流失率客户客户内部业务内部业务人力资源管理评估 招聘和甄选质量 主要政策和程序颁布率人员比例人均销售收入 人均利润 全员劳动生产率 工业经济效益综合指数 单位工资创造的工业增加值 财务财务创新与学习创新与学习培训和发展评估培训费占工资总额比例年人均培训小时经理以上人员内部提升比例人力资源管理结
50、果 0.000.100.200.300.400.500.600.700.800.901.001.员工调查满意度2.员工关系3.员工流失率4. HR管理评估5.招聘质量6.主要HR政策颁布率7.人力资源专业人员占员工比例8.公司直接人员占间接人员比例9. 培训与发展评估10.年人均培训小时11.经理层人员内部提升比例12.财务财务财务客户客户内部业务内部业务创新和学习创新和学习人力资源管理绩效测评 (2002 年 人力资源管理绩效测评 (2002 年 OTIS 广州) 广州) 企业名称：企业名称：年度：年度：测评要素权重综合指标相对权重基本测评指标单位评价标准实际结果分数备注1.员工满意度401
