现代企业的全面质量管理[1]课件.ppt

1、 兰州大学管理学院兰州大学管理学院 何何 欣欣综合楼综合楼 现代企业的全面质量管理 我们的使命，就是不断地改进我们的产品和服我们的使命，就是不断地改进我们的产品和服务，以便满足我们顾客的需要，从而使我们企业能务，以便满足我们顾客的需要，从而使我们企业能繁荣昌盛，向我们的股东和业主提供合理的回报。繁荣昌盛，向我们的股东和业主提供合理的回报。 福特汽车公司福特汽车公司 我们的目的在于，向客户提供最好质量与最大可我们的目的在于，向客户提供最好质量与最大可能价值的产品和服务，从而取得和保持顾客的尊重和能价值的产品和服务，从而取得和保持顾客的尊重和忠诚。忠诚。 HP公司公司实现的途径实现的途径l充分满足

2、顾客的期望充分满足顾客的期望l凭借有创新的产品和服务凭借有创新的产品和服务l第一次就把事情做好第一次就把事情做好 现代企业的全面质量管理现代企业的全面质量管理第一章第一章 满足顾客需求的质量满足顾客需求的质量第二章第二章 全面质量管理实务全面质量管理实务第三章第三章 6西格玛革命西格玛革命第一章 满足顾客需求的质量1.1 1.1 质量概念质量概念1.2 1.2 生产者与用户对质量的不同定义生产者与用户对质量的不同定义1.3 1.3 质量管理的发展历程质量管理的发展历程1.4 1.4 质量的重要意义质量的重要意义 1.5 1.5 质量管理的重点质量管理的重点1.6 1.6 满足顾客需求的质量满足

3、顾客需求的质量田口分析方法田口分析方法1.1质量概念质量概念l质量定义：对一种产品或服务能满足明确或隐质量定义：对一种产品或服务能满足明确或隐含需要的能力的特性总和。含需要的能力的特性总和。l有形产品的质量特性主要有以下几个方：性能、有形产品的质量特性主要有以下几个方：性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。寿命、可靠性、安全性、经济性。l无形产品（服务）的质量特性为：功能性、经无形产品（服务）的质量特性为：功能性、经济性、安全性、舒适性和文明性等。其质量状济性、安全性、舒适性和文明性等。其质量状况相对较难评价。况相对较难评价。l广义的质量定义还包括工作质量。广义的质量定义还包括工作质量。1.2

4、生产者与用户对质量的不同定义生产者与用户对质量的不同定义l在现实中，生产者和用户对质量的定义是不同在现实中，生产者和用户对质量的定义是不同的，从什么角度看待质量对进行质量决策有决的，从什么角度看待质量对进行质量决策有决定性的作用。因此，有必要将生产者和用户对定性的作用。因此，有必要将生产者和用户对质量的认识统一起来，便于进行有效的质量决质量的认识统一起来，便于进行有效的质量决策。策。l生产者对质量的定义生产者对质量的定义“同技术要求的一致性同技术要求的一致性”。l用户对质量的定义为用户对质量的定义为“价值价值”和和“适用性适用性”。理想理想应该的期望值应该的期望值预计高期望值预计高期望值最低可

5、接受最低可接受预计低期望值预计低期望值最差可能最差可能顾客的期望值等级顾客的期望值等级1.3 质量管理的发展历程1.3.1 传统质量管理阶段传统质量管理阶段1.3.2 质量检验阶段质量检验阶段1.3.3 统计质量管理阶段统计质量管理阶段1.3.4 全面质量管理阶段全面质量管理阶段1.3.1 传统质量管理阶段l操作者的质量管理操作者的质量管理l“物勒工名，以考其诚，工有不当，必行其罪，物勒工名，以考其诚，工有不当，必行其罪，以究其情以究其情”先秦先秦礼记礼记“月令月令”篇篇1.3.2 质量检验阶段l20世纪初至世纪初至30年代末期。年代末期。l建立专门质量检测制度，设立专职检查人员。建立专门质量

6、检测制度，设立专职检查人员。l缺点：缺点： 事后把关；事后把关； 全数检查，不经济；全数检查，不经济； 制造部门与检查部门严重对立。制造部门与检查部门严重对立。1.3.3 统计质量管理阶段l20世纪世纪20年代至年代至50年代。年代。l突出质量的预防性控制与质量检验相结合的管突出质量的预防性控制与质量检验相结合的管理方式。理方式。l代表人物：休哈特（统计过程控制理论）、道代表人物：休哈特（统计过程控制理论）、道奇（抽样检验理论）奇（抽样检验理论）l缺点：缺点： 忽视质量管理的系统性和复杂多变性；忽视质量管理的系统性和复杂多变性； 数理统计方法的复杂性，使人望而生畏。数理统计方法的复杂性，使人望

7、而生畏。1.3.4 全面质量管理阶段l1961年费根堡姆提出年费根堡姆提出“全面质量管理全面质量管理”l第一次革命第一次革命 关注客户关注客户l第二次革命第二次革命 不断改进不断改进l第三次革命第三次革命 全面参与全面参与l第四次革命第四次革命 社会网络化社会网络化TQM社会网络化社会网络化以顾客以顾客为主为主不断不断改进改进全面全面参与参与第一次革命第一次革命 关注客户关注客户l推行推行TQM的公司以顾客为主并满足他们的要的公司以顾客为主并满足他们的要求。求。l每名员工都有顾客，即每名员工都有顾客，即“下一道工序就是你的下一道工序就是你的顾客顾客”l每名员工必须回答：每名员工必须回答： 谁是

8、我的顾客？谁是我的顾客？ 顾客的需求是什么？顾客的需求是什么？ 我的产品或服务是什么？我的产品或服务是什么？ 我的顾客的衡量标准或期望是什么？我的顾客的衡量标准或期望是什么？第二次革命第二次革命 不断改进不断改进l对产品进行不断改进以保持高质量的产品和服对产品进行不断改进以保持高质量的产品和服务。持续不断的改进包含了要用科学方法实现务。持续不断的改进包含了要用科学方法实现改进；要一步一步地进行，才能快速得到市场改进；要一步一步地进行，才能快速得到市场效益和取得真正的经验；还要反复改进，以探效益和取得真正的经验；还要反复改进，以探索质量的更高层次。索质量的更高层次。第三次革命 全面参与l如果公司

9、要进行不断改进使顾客满意的话，就必如果公司要进行不断改进使顾客满意的话，就必须调动全体成员的积极性。须调动全体成员的积极性。基层 中层 高层跨部门QI小组QC小组任务小任务小组组长期性长期性的的第四次革命 社会网络化l公司必须参与社会学习（即与其他公司一起学公司必须参与社会学习（即与其他公司一起学习，相互交流）以避免方法的重复性，使质量习，相互交流）以避免方法的重复性，使质量改进方法执行的更快。还要创造一个质量文化改进方法执行的更快。还要创造一个质量文化的氛围，以便在这样的氛围中开展业务。的氛围，以便在这样的氛围中开展业务。1.4 质量的重要意义质量的重要意义质量从以下质量从以下4个方面影响着

10、企业的经营：个方面影响着企业的经营：（1）成本和市场份额。提高质量能够同时提高市场份）成本和市场份额。提高质量能够同时提高市场份额和节约成本。额和节约成本。（2）公司信誉。产品质量的高低会带来相应企业信誉）公司信誉。产品质量的高低会带来相应企业信誉的好坏。的好坏。（3）产品责任。因质量问题引发的产品责任，为企业）产品责任。因质量问题引发的产品责任，为企业带来了越来越大的损失。带来了越来越大的损失。（4）国际意义。企业或国家要想在全球经济中有效展）国际意义。企业或国家要想在全球经济中有效展开竞争活动，其产品必须满足国际质量和价格标准。开竞争活动，其产品必须满足国际质量和价格标准。质量提高市场收益

11、信誉提高销量提高价格提高成本降低生产率提高质量损失减少担保成本减少利润增加质量提高赢利能力的两种途径影响质量影响质量的因素的因素材料质量标准材料质量标准材料质量的检（试）验材料质量的检（试）验材料的选择和使用要求材料的选择和使用要求领导者的素质领导者的素质人的理论水平、技术水平人的理论水平、技术水平人的生理缺陷人的生理缺陷人的心理行为人的心理行为人的错误行为人的错误行为（违章、为纪）（违章、为纪）设备的选型设备的选型设备的主要性能参数设备的主要性能参数设备的使用、操作要求设备的使用、操作要求技术方案技术方案工艺流程工艺流程组织措施组织措施检测手段检测手段施工组织设计施工组织设计技术环境技术环境

12、管理环境管理环境劳动环境劳动环境人人材料材料配件配件方法方法环境环境设备设备.5 质量管理的重点（质量管理的重点（1）预防评价内部失效外部失效费用预防评价内部失效外部失效费用传统质量成本隐藏的损失质量成本持续改善.5 质量管理的重点（质量管理的重点（2）1.6 满足顾客需求的质量满足顾客需求的质量田口分析田口分析方法方法l上世纪上世纪6070年代，美、日等国推行的全面质年代，美、日等国推行的全面质量管理，以及由日本质量管理专家田口玄一创量管理，以及由日本质量管理专家田口玄一创立的质量工程学所确立的质量观点较好地统一立的质量工程学所确立的质量观点较好地统一了生产者和用户对质量的认识。了生产者和用

13、户对质量的认识。l其中分析方法中一个关键概念目标导向质量就其中分析方法中一个关键概念目标导向质量就是一种持续改进以使产品质量正好满足目标值是一种持续改进以使产品质量正好满足目标值（顾客满意度最高，同时企业收益最好）的哲（顾客满意度最高，同时企业收益最好）的哲学。学。最好最好良好良好一般一般低劣低劣不能接受不能接受损失（企业、损失（企业、顾客、社会）顾客、社会）高高低低频率频率质量损失函数质量损失函数产品质量分布产品质量分布一致导向质量一致导向质量目标导向质量目标导向质量质量目标质量目标低于低于高于高于我们能否找到平衡？第二章 全面质量管理实务2.1 基本思想基本思想2.2 基本工具基本工具2.

14、3 过程控制过程控制SDCA循环循环2.4 过程改进过程改进PDCA循环循环2.1 基本思想2.1.1 定义定义2.1.2 三全三全多样多样2.1.1 定义定义l菲根堡姆于菲根堡姆于1961年在其年在其全面质量管理全面质量管理一一书中首先提出了全面质量管理的概念：书中首先提出了全面质量管理的概念：“全面全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种维持

15、质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。有效体系。” 2.1.2 三全三全多样多样l全过程的质量管理全过程的质量管理始于识别顾客的需要，终于满始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要。足顾客的需要。 l全员的质量管理全员的质量管理产品质量人人有责产品质量人人有责 。l全企业的质量管理全企业的质量管理企业各管理层次、各部门都有企业各管理层次、各部门都有明确的质量管理活动内容。明确的质量管理活动内容。l多方法的质量管理多方法的质量管理程序科学、方法灵活、实事求程序科学、方法灵活、实事求是、讲求实效。是、讲求实效。 2.2 基本工具数据的收集数据的收集统计分析表统计分析表数据的整理数据的整理分层

16、法分层法确定管理的重点确定管理的重点帕累托图法帕累托图法找出问题的原因找出问题的原因因果图分析法因果图分析法 了解质量特性的分布了解质量特性的分布直方图直方图相关性分析相关性分析散布图散布图过程控制过程控制控制图控制图数据的收集统计分析表l利用统计表对数据进行搜集和初步分析原因的利用统计表对数据进行搜集和初步分析原因的一种工具。有时也被称为检查表。一种工具。有时也被称为检查表。项目项目 统计统计 频数频数 排序排序A / 4 3B / / / 12 1C / 2 4D / / 7 2合计合计 25 数据的整理分层法l数据分层就是把性质相同的，在同一条件下收数据分层就是把性质相同的，在同一条件下

17、收集的的数据归纳在一起，以便进行比较分析。集的的数据归纳在一起，以便进行比较分析。l数据的分层可根据实际情况按多种方式进行。数据的分层可根据实际情况按多种方式进行。 例如：不同时间、不同班次、不同设备、不同例如：不同时间、不同班次、不同设备、不同检查项目等等。检查项目等等。确定管理的重点确定管理的重点帕累托图法帕累托图法l帕累托原则是指帕累托原则是指80%的结果是由的结果是由20%的原因造成的原因造成的。应用这个方法制成的图形工具，为帕累托图。的。应用这个方法制成的图形工具，为帕累托图。帕累托图显示出事件发生的频率。帕累托图显示出事件发生的频率。l帕累托图将数据组织起来，表示出哪个问题或事帕累

18、托图将数据组织起来，表示出哪个问题或事件对过程、系统或服务的影响最大。件对过程、系统或服务的影响最大。l一旦创建了帕累托图，操作者和工作团队就要开一旦创建了帕累托图，操作者和工作团队就要开始制定计划，并从最高发生频数的问题开始改进始制定计划，并从最高发生频数的问题开始改进流程。流程。10504030201007550251012232636CDE其它16A件N=123B69%42%29%87%79%频率%质量影响因素帕累托图帕累托图10504030201007550251012232636缺孔玷污杂质其它16划痕件N=123小孔69%42%29%87%79%频率%酒杯缺陷的帕累托分析有意拖欠

19、9次合同签订漏洞 6次汇票错误 5次寄错地址 4次对产品性能不满 3次销售付款的帕累托图销售付款的帕累托图找出问题的原因找出问题的原因因果图分析法因果图分析法u因果关系图表是帮助使用者在已知质量问题的前提下，因果关系图表是帮助使用者在已知质量问题的前提下，将涉及可能引发该问题的各种因素都展示出来的图形将涉及可能引发该问题的各种因素都展示出来的图形分析工具。分析工具。u设计因果图的关键：设计因果图的关键：6M人人(man)、机器、机器(machine)、方法、方法(methods)、材、材料料(materials)、环境、环境(mother nature)、测量、测量(measurement)。

20、5W2H是什么（是什么（what），为什么），为什么(why)，什么时间，什么时间(when),什么地点什么地点(where)，谁，谁(who)，怎么做，怎么做(how) 和花费如何（和花费如何（how much）？）？大原因质量结果中原因小原因因果关系图格式人机器方法衡量环境材料小心程度训练好的油炸圈饼新鲜面圈油的种类制作地点光线使用状态设备放置标准模式果冻的分量房间湿度奶油的分量因果关系图例（一）因果关系图例（一）人机器方法材料售票点不足训练不够不满意的顾客配餐差毛毯不清洁制作地点定票程序飞行机械故障行李传送故障乘务员不足乘务员不足检票手续烦琐行李标签出错因果关系图例（二）因果关系图例（二

21、）了解质量特性的分布了解质量特性的分布直方图直方图l直方图是表示数据变化的一种主要工具。用直直方图是表示数据变化的一种主要工具。用直方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布方图可以比较直观地看出产品质量特性的分布状态，可以推断工序是否处于受控状态，还可状态，可以推断工序是否处于受控状态，还可以对总体质量进行判断。以对总体质量进行判断。质量特性值数量相关性分析散布图l相关性分析是分析被考察的几个变量之间相关相关性分析是分析被考察的几个变量之间相关程度的统计技术。散布图是该技术的主要工具。程度的统计技术。散布图是该技术的主要工具。l散布图是通过图形的方式来显示两种因素的相散布图是通过图形的方式来显

22、示两种因素的相互关系。用散布图表示的两种因素的关系可能互关系。用散布图表示的两种因素的关系可能有四种结果：不相关、正相关、负相关、曲线有四种结果：不相关、正相关、负相关、曲线相关。图中点的排布越接近直线，那么这两个相关。图中点的排布越接近直线，那么这两个因素的相关性就越强。因素的相关性就越强。l散布图常常与因果关系图结合起来使用，以判散布图常常与因果关系图结合起来使用，以判断两种因素之间存在着何种相互作用。断两种因素之间存在着何种相互作用。因素A因素B因素A因素B因素A因素B因素A因素B过程控制控制图l在统计过程控制技术中控制图是一种简单有效的工具在统计过程控制技术中控制图是一种简单有效的工具

23、来区别正常波动和异常波动。控制图是贝尔实验室的来区别正常波动和异常波动。控制图是贝尔实验室的沃尔特沃尔特休哈特在休哈特在20年代研究工序数据时发明的。典年代研究工序数据时发明的。典型的控制图是一张不同时点的数据图，用来显示工序型的控制图是一张不同时点的数据图，用来显示工序控制范围的技术指标的上下界限。控制图的设计结构控制范围的技术指标的上下界限。控制图的设计结构使其很快就能将新旧数据进行比较。我们从工序中抽使其很快就能将新旧数据进行比较。我们从工序中抽出样本，并将样本平均值标在这些画有控制界限的图出样本，并将样本平均值标在这些画有控制界限的图上。控制图的上下界限可以温度、压力、重量、长度上。控

24、制图的上下界限可以温度、压力、重量、长度等为单位。等为单位。上控制限下控制限目标值上控制限下控制限目标值正常情况一点在控制线之上（或之下），查明原因有方向趋势，查明积累变动原因多点接近控制线，查明原因连续5点在目标值一侧，查明原因散乱情况，查明原因控制图图示2.3 过程控制过程控制SDCA循环循环l企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为企业日常生产过程控制的基本循环通常被称为SDCA循环。即标准（循环。即标准（S）、执行过程（）、执行过程（D）、）、检查过程结果（检查过程结果（C）、再处理（）、再处理（A）。）。l当过程与规范不再适应生产的需要，就需要进当过程与规范不再适应生产的需要，就需要

25、进入改进工作的循环。入改进工作的循环。2.4 过程改进过程改进PDCA循环循环2.4.1 PDCA循环循环2.4.2 PDCA循环的本质循环的本质2.4.3 PDCA循环的实施过程循环的实施过程2.4.4 PDCA循环的特点循环的特点2.4.5 事例分析事例分析2.4.1 PDCA循环循环lPDCA(plan、Do、check、 Act)循环是由休哈循环是由休哈特（特（Walter Shewhart）于）于20世纪世纪20年代提出，年代提出，后由戴明（后由戴明（W. Edwards Deming）进行了推广，）进行了推广，因而也称为戴明环。因而也称为戴明环。PDCA循环不仅是一种质量循环不仅是

26、一种质量管理方法，也是一套科学的合乎认识论的通用管理方法，也是一套科学的合乎认识论的通用办事程序，它适用于任何管理过程。在质量管办事程序，它适用于任何管理过程。在质量管理中理中PDCA循环需要遵循四个阶段、八个步骤。循环需要遵循四个阶段、八个步骤。2.4.2 PDCA循环的本质循环的本质lPDCA循环的本质是使解决问题的过程标准化。循环的本质是使解决问题的过程标准化。l质量小组如果没有定义问题或没有采集和分析质量小组如果没有定义问题或没有采集和分析数据，直接跳到解决方案的话，就不能提高解数据，直接跳到解决方案的话，就不能提高解决问题的技巧。决问题的技巧。l如何识别需要改进的问题？如何识别需要改

27、进的问题？ 缺陷缺陷 错误错误 延迟延迟 浪费浪费 事故事故/伤害伤害计划处理执行检查PDCA标准处理执行检查SDCA改进工作的改进工作的PDCA循环循环日常工作的日常工作的SDCA循环循环阶段阶段步骤步骤方法和措施方法和措施说明说明P1分析质量现状，分析质量现状，找出质量问题找出质量问题帕累托帕累托查找影响项目质量的主次因素查找影响项目质量的主次因素直方图直方图显示质量分布状态，并与标准对比，判显示质量分布状态，并与标准对比，判断是否正常断是否正常控制图控制图观察控制质量特性的分布状况，判断项观察控制质量特性的分布状况，判断项目进展过程有无异常因素影响，并用于目进展过程有无异常因素影响，并用

28、于动态控制动态控制2分析影响质量的分析影响质量的原因原因因果分析图因果分析图寻找某个质量问题的所有可能的原因，寻找某个质量问题的所有可能的原因，分析主要矛盾分析主要矛盾3找出主要原因找出主要原因相关图或帕累托相关图或帕累托观察分析质量数据之间的相互关系观察分析质量数据之间的相互关系4制定计划和措施制定计划和措施对策表对策表确定问题，制定对策。研究措施和落实确定问题，制定对策。研究措施和落实有关部门，执行人员及实现时间有关部门，执行人员及实现时间D5执行计划和采取执行计划和采取措施措施下达落实指令下达落实指令C6检查揭示问题检查揭示问题与步骤与步骤1相同相同A7总结经验纳入标总结经验纳入标准准修

29、订规程，包准，修订规程，包准，提供新的规范提供新的规范标准化标准化8遗留问题转入下遗留问题转入下一循环一循环反馈到下一循环反馈到下一循环的的计划中的的计划中开始新的开始新的PDCA循环循环2.4.3 PDCA循环的实施过程循环的实施过程2.4.4 PDCA循环的特点循环的特点（1）大环套小环，小环保大环，相互）大环套小环，小环保大环，相互（2）不断转动，逐步提高）不断转动，逐步提高（3）A阶段是关键阶段是关键PDCAPDCA计划处理执行检查PDCAPDCA环大环套小环，小环保大环大环套小环，小环保大环PDCAPDCA原有水平原有水平上升到新的水平上升到新的水平阶梯式上升阶梯式上升2.4.5 事

30、例分析第三章第三章 6西格玛革命西格玛革命3.1 3.1 概述概述3.2 63.2 6西格玛的主要原则西格玛的主要原则3.3 63.3 6西格玛西格玛的组织的组织3.4 63.4 6西格玛西格玛推动与实施推动与实施3.5 3.5 创建创建6 6西格玛西格玛的文化需求的文化需求3.6 3.6 克服克服6 6西格玛西格玛变革中的阻力变革中的阻力3.1 概述（1）是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3 3到到4 4个西格玛，以个西格玛，以4 4西格玛而言，相当于每一西格玛而言，相当

31、于每一百万个机会里，有百万个机会里，有62106210次误差。如果企业不断次误差。如果企业不断追求品质改进，达到追求品质改进，达到6 6西格玛的程度，绩效就西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出里，只找得出3.43.4个瑕疪。个瑕疪。l1 1西格玛西格玛690000690000次失误百万次操作次失误百万次操作 2 2西格玛西格玛308000308000次失误百万次操作次失误百万次操作3 3西格玛西格玛6680066800次失误百万次操作次失误百万次操作4 4西格玛西格玛62106210次失误百万次操作次失误百万次操作5

32、5西格玛西格玛230230次失误百万次操作次失误百万次操作6 6西格玛西格玛3.43.4次失误百万次操作次失误百万次操作7 7西格玛西格玛0 0次失误百万次操作次失误百万次操作 3.1 概述（2）工作质量的合格率在工作质量的合格率在3 3到到4 4个西格玛个西格玛之间，也就是之间，也就是达不到达不到99.9%99.9%的质量标准时：的质量标准时：u银行帐目每天出错银行帐目每天出错2200022000次；次；u全世界每天有全世界每天有1212个婴儿交错父母；个婴儿交错父母；u每天有两架次以上的飞机着陆出现不安全事故；每天有两架次以上的飞机着陆出现不安全事故；u一年诊病一年诊病160160万人次的

33、大型医院，会出现万人次的大型医院，会出现1.61.6万万次配药错误和次配药错误和1.61.6万次误诊。万次误诊。3.1 概述（3）6 6西格玛（西格玛（6Sigma6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于新产改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于新产品品的的开发设计、生产和服务的开发设计、生产和服务的有力有力工具。继而与全球工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世化、产品服务、电子商务等战略齐头并

34、进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6 6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。哲学。3.2 6西格玛的主要原则 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要原则。l真诚关心顾客l根据资料和事实管理l以流程为重l主动管理l协力合作无界限l追求完美，但同时容忍失败真诚关心顾客 6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时

35、，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 根据资料和事实管理根据资料和事实管理 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6 6西格玛的首要规则便是运用资料西格玛的首要规则便是运用资料（数据）（数据）和事和事实实明确明确公司表现距离目标有多少差距，公司表现距离目标有多少差距，实事求实事求是的是的评定绩效，评定绩效，运用工具运用工具衡量衡量(measurement) (measurement) 、分析，分析，最终作出决策。最终作出决策。以

36、流程为重以流程为重 无论是设计产品，或提升顾客满意，无论是设计产品，或提升顾客满意，6 6西格西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。种提供顾客价值与竞争优势的方法。主动管理主动管理 企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的的事情，例如设定远大的改进改进目标，并不断检讨；目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。是这么做

37、的。协力合作无界限 改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。追求完美，但同时容忍失败 在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受偶发的挫败，从错误中学习。3.3 63.3 6西格玛西格玛的组织（的组织（1 1）l是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。l由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源规划和时间框架。u6西格玛管理

38、的实施由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员为核心组成的团队作为组织保障。3.3 63.3 6西格玛西格玛的组织（的组织（2 2）l勇士：企业高层管理者中负责勇士：企业高层管理者中负责6 6西格玛实施的管理者。负西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6 6西格玛项目。跟踪或监督西格玛项目。跟踪或监督6 6西格玛的进展。西格玛的进展。l大黑带大黑带（黑带大师）（黑带大师）：6 6西格玛实施技术总负责。协助勇西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和

39、时间框架表，向黑带提供士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6 6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。u黑带：来自企业的各个部门，经过黑带：来自企业的各个部门，经过6 6西格玛革新过程和工西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉具的全面培训，熟悉6 6西格玛革新过程，负责指导或领导西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2 2年。年。1 1个黑带每年完成个黑带每年完成5-75-7个项目。个项目。u绿带：经过培训，在自己的岗位上参与绿带：经过

40、培训，在自己的岗位上参与6 6西格玛项目的人西格玛项目的人员员，他们通常是中层管理者，而且具有一流的项目管理技，他们通常是中层管理者，而且具有一流的项目管理技能能。 3.4 63.4 6西格玛西格玛推动与实施推动与实施l这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAICDMAIC）的结构化的改进过程为核心。）的结构化的改进过程为核心。u这种革新方法强调定量方法这种革新方法强调定量方法/ /工具的运用，强调对工具的运用，强调对顾客的需求顾客的需求（满意满意）详尽定义详尽定义并并量化表述，每一量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。阶

41、段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。项目团队界定衡量分析改进控制DMAIC模型支持DMAIC过程的典型方法与工具 3.5 3.5 创建创建6 6西格玛西格玛的文化需求的文化需求 你可以拒绝改变，但是在这里，不行。 杰克韦尔奇u无论个人还是组织，往往本能地反对变革。u6西格玛对绝大多数组织以及他们的管理方式而言，确实是一项巨大的变革。研究表明，人们总是把变革与损失联系在一起，总是竭尽全力来避免损失。 3.5 3.5 创建创建6 6西格玛西格玛的文化需求的文化需求一、威胁是创建对变革需求的主要方式之一。一、威胁是创建对变革需求的主要方式之一。 威胁不管是现实的还是设想的，都可以产生激威胁不管

42、是现实的还是设想的，都可以产生激励作用。对企业或组织可以是生存的危机，对个人可励作用。对企业或组织可以是生存的危机，对个人可能是降职、降薪、辞退等等。能是降职、降薪、辞退等等。二、二、机遇机遇是创建对变革需求的另一主要方式。是创建对变革需求的另一主要方式。 应该使企业员工充分认识到应该使企业员工充分认识到6 6西格玛西格玛管理给企业管理给企业提供了前所未有的发展机遇。提供了前所未有的发展机遇。 例如：例如：GEGE预测质量上升到预测质量上升到6 6西格玛西格玛时所节约的开时所节约的开支为支为7070亿到亿到100100亿之间；推行亿之间；推行6 6西格玛西格玛管理可以使管理可以使GEGE从从最

43、了不起的公司之一，上升到全球商界最了不起的公最了不起的公司之一，上升到全球商界最了不起的公司。司。案例：案例：l从从7070年代到年代到8080年代，摩托罗拉在同日本的竞争中年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BPBP机和半导体的市场。机和半导体的市场。19851985年，公司面临倒闭。年，公司面临倒闭。 一个日本企业在一个日本企业在7070年代并购了摩托罗拉的电年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的了生产，并且不良

44、率只有摩托罗拉管理时的1/201/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。出在摩托罗拉的管理上。案例（案例（续）：续）：l在严酷的生存现实面前摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。但最早倡导六西格玛标准的摩托罗拉公司，由于历史的原因，六西格玛方法却没能在摩托罗拉良好实施。与之相反，诸如GE等公司在引入六西格玛标准后效果良好。惨痛的历史教训促使摩托罗拉的领导者认真反思，并重视与全面实施六西格玛标准。经过几年的严格实践，一系列的六西格玛培训项目的落实，终于使六西格玛重新回到摩托罗拉。 。 2002 西格玛业务改进 1999 行为准则

45、，优秀业绩和平衡的记分牌 1998 公司新生 1992 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期 1991 引入“黑带创意” 1988 马尔科姆鲍德里奇全美质量大奖 1987 制定1992应达到的西格玛目标1986 西格玛方法被引入摩托罗拉公司摩托罗拉的六西格玛历程3.6 3.6 克服克服6 6西格玛西格玛变革中的阻力变革中的阻力一、来自技术方面的阻力一、来自技术方面的阻力二、来自政治方面的阻力二、来自政治方面的阻力三、来自组织方面的阻力三、来自组织方面的阻力四、来自个人方面的阻力四、来自个人方面的阻力五、克服阻力并推动利益相关方进入角色五、克服阻力并推动利益相关方进入角色u对新事物、新技术的不了解

46、，就容易形成抵制。对新事物、新技术的不了解，就容易形成抵制。u不了解导致恐惧，内心深出会以为变革是会使自不了解导致恐惧，内心深出会以为变革是会使自已感到无能或愚蠢。已感到无能或愚蠢。u在在6 6西格玛西格玛的学习过程中，许多人过于追求的学习过程中，许多人过于追求6 6西格西格玛玛工具和技巧中非常专业和具体的东西，并被其工具和技巧中非常专业和具体的东西，并被其困扰，结果只见树木不见森林。困扰，结果只见树木不见森林。一、来自技术方面的阻力一、来自技术方面的阻力二、来自政治方面的阻力二、来自政治方面的阻力 对变革的通常反应是：损失。组织中通常会对变革的通常反应是：损失。组织中通常会有一部分人将变革视

47、为对现有利益的一种挑战。有一部分人将变革视为对现有利益的一种挑战。在现实中，变革能给组织带来好处，但同时也会在现实中，变革能给组织带来好处，但同时也会侵犯部分人的既得利益。侵犯部分人的既得利益。三、来自组织方面的阻力三、来自组织方面的阻力 当变革导致的关键利益的调整触及到某一级当变革导致的关键利益的调整触及到某一级组织，并使该组织感到对工作控制力度的减弱，组织，并使该组织感到对工作控制力度的减弱，组织内员工自尊心及自我存在感受到威胁时，来组织内员工自尊心及自我存在感受到威胁时，来自组织方面的阻力就出现了。自组织方面的阻力就出现了。四、来自个人方面的阻力四、来自个人方面的阻力 在组织中许多员工并

48、不反对变革或愿意顺从领在组织中许多员工并不反对变革或愿意顺从领导的意志，但由于个人工作能力，承受压力的能导的意志，但由于个人工作能力，承受压力的能力以及精神状态等个人原因，无法承担分配给他力以及精神状态等个人原因，无法承担分配给他的的6 6西格玛西格玛工作，阻力自然就产生了。工作，阻力自然就产生了。五、克服阻力并推动利益相关方进入角色五、克服阻力并推动利益相关方进入角色u界定关键的利益相关方。界定关键的利益相关方。u明确各相关方对明确各相关方对6 6西格玛西格玛变革支持或抵制的程度。变革支持或抵制的程度。u了解利益相关方对变革所起作用的程度。了解利益相关方对变革所起作用的程度。u采取相应对策，将利益相关方推到他们应当发挥采取相应对策，将利益相关方推到他们应当发挥的作用上去。的作用上去。关键利益相关方强烈反对温和反对中立温和支持坚决支持营销副总OX生产副总OX执行总裁OX人力资源经理OX财务经理OX质量副总XO利益相关方分析表实例阻力类型隐藏的问题相应的对策技术方面的阻力无能感、恐惧接触了解教育政治方面的阻力现实或设想的损失让他了解所能得到的利益，而不应只看到可能的损失 。组织方面的阻力控制感、声望及自我感的丧失通过吸引其加入来使他获得成就感个人方面的阻力恐惧、心理危机调整变革，以便减轻其恐惧心理并吸引其加入抵制背后的问题及对策Thank you!