1、绩效管理与平衡计分卡绩效管理与平衡计分卡2 2培训日程安排u培训目的u第一部分：绩效管理系统概述u第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析3 3培训目的u希望通过此次培训，达到如下目的：n帮助学员了解绩效管理系统的整体思路和流程n了解平衡计分卡产生的背景及建立平衡计分卡的流程n明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程n掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧n学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点n了解平衡计分卡在人力资源体系建立中的应用4 4绩效管理理念综
2、述u绩效管理是一种系统方法n要求经理们对战略达成共识n帮助经理们在组织中沟通战略n进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实n将员工的行为与公司战略目标相联系u绩效管理的目的和意义n使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为n跟踪绩效达标情况，提高员工绩效n提高员工士气和动力，去增强竞争优势n通过对经营管理人员考核提升人力资本n通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争5 5绩效管理理念综述u突出绩效，量化评价原则u分层分类，逐级考核u从实际出发，公正，公平u突出重点，便于操作u考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则u调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司
3、绩效，实现/创造股东价值 绩效管理的绩效管理的驱动力驱动力u关键绩效指标u工作目标设定u能力发展计划 绩效管理的载体绩效管理的载体u制定绩效计划及衡量标准u定期进行绩效指导和强化u年终评估，考核和确定回报措施 绩效管理的步骤绩效管理的步骤6 6平衡计分卡的概念及发展历史u平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：n财务角度：我们怎样满足股东的要求？n客户角度：客户如何看我们？n内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？n学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？u1992年，由Dr. Rober Kapla
4、n与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的u据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法7 7平衡计分卡的组成部分u一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现
5、金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率8 8平衡计分卡的特点u平衡计分卡具备“平衡”的特点即：n外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工n所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等n定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性n短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意
6、度、员工培训成本和次数9 9平衡计分卡财务类指标u设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。n对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。u财务类指标具有双重角色：n既体现了战略目标对财务绩效的要求n也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果u请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用1010平衡计分卡客户类指标u设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服
7、务。n向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。n顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。u客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标1111平衡计分卡内部营运类指标u设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现n其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，
8、体现其直接工作效果的指标n内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定u设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现u请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程1212平衡计分卡学习与发展类指标u设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？n企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。n主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是
9、否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。u通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功u学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标1313学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力：员工、信息系统和组织组织组织信息系统信息系统员工员工企业文化企业文化贯穿于工作贯穿于工作流程的始终流程的始终1414使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点法的优点u将绩效与经营结果联系起
10、来u包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而u使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域u关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效u绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通u经营重点及其衡量一目了然u建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言1515总揽u根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组2.2.制订平衡制订平衡计分卡实施计分卡实施计划计划3.3.收集相关收集相关信息信息4.4.形成关键形成
11、关键绩效指标体绩效指标体系系5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见6.6.确定关键绩确定关键绩效指标体系并效指标体系并下发给各部门下发给各部门7.7.培训和沟培训和沟通通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系16161.成立绩效管理小组u建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点分别为：n明确公司战略及经营计划n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理体系的规范和确立n牵头组织并汇总整理关键绩效指标n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n分析指
12、标的信息系统来源和可实现性n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部人力资源部战略部门战略部门计划发展部门计划发展部门财务部门财务部门信息技术部门信息技术部门17172.制订平衡计分卡实施计划u为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计划，保证实施的顺利进行步骤步骤时间安排时间安排准备准备收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意见征求意见形成定稿形成定稿.参与人参与人.u作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行示例示例18
13、183.收集相关信息u访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标u考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：n现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表n高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望n部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程u不论是通过何种方式进行信息收集，最终应达到以下目标：n明确公司整体战略n全面了解公司的主要业务流程运作n汇总目前已经采用的关键绩效指标n全面了解各部门的职责和考核重点n探察公司上级对下属
14、部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部门对该部门的考核期望19194.形成关键绩效指标体系u根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.1.明确公司战明确公司战略和发展目标略和发展目标2.2.找出实现目找出实现目标的关键成功标的关键成功因素因素3.3.确定关键成功确定关键成功因素与主要流程因素与主要流程之间的联系之间的联系4.4.确定各主要确定各主要流程的关键控流程的关键控制要点制要点5.5.形成初步的形成初步的绩效指标体系绩效指标体系6. 6. 对绩效指对绩效指标进行测试和标进行测试和修正修正
15、7. 7. 确定关键确定关键绩效指标体系绩效指标体系8.8.改进相关管改进相关管理流程，重新理流程，重新审定公司战略审定公司战略20204.1 明确公司战略和发展目标u平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略和发展目标u对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）XXX公司宗旨和经营理念公司宗旨和经营理念宗旨宗旨： 充分发挥作为中国内地主导移动通信充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建质的服务，并在国际移动通信市场建立
16、重要的地位和影响立重要的地位和影响经营理念经营理念： 以客户需求为基本以客户需求为基本 以高质量服务为目标以高质量服务为目标 以为股东创造价值为核心以为股东创造价值为核心21214.1 明确公司战略和发展目标u以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴提高服务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程员工满意工程服务保障工程服务保障工程窗口创优工程窗口创优工程品牌提升工程品牌提升工程数据完善工程数据完善工程
17、1860畅通工程畅通工程大客户贴心工程大客户贴心工程网络精品工程网络精品工程技术创新工程技术创新工程帐务透明工程帐务透明工程上海上海XXX2002年年“十大工程十大工程”上海上海XXX上级公司满意上级公司满意客户满意客户满意员工满意员工满意上海上海XXX“关键利益相关方关键利益相关方”22224.2 找出实现目标的关键成功因素u在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。对于客户而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素主要需求主要需求客户客户网络质量保证网络质量保证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样
18、产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠价格优惠灵活的资费安排合理的收费服务到位服务到位售前（态度/专业知识）售后（反应速度/解决效果）卓越品牌卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量保障网络质量规划建设维护优化加快新产品开发加快新产品开发设计开发定价推广提高服务意识和水平提高服务意识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象宣传和品加大企业形象宣传和品牌建设牌建设企业形象建立产品市场宣传第一页第一页可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型客户类客户类内部营运类内部营运类23234.2 找出实现目标的关键成功因素u对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键利益相关方关键成功因素关键成功因素上级公司上级公
19、司主要需求主要需求员员工工健康的经济效益健康的经济效益收入利润健康的组织发展健康的组织发展盈利能力客户满意精神需求：精神需求：职业发展公平的管理体系学习的机会被认同和关怀物质需求：物质需求：薪酬福利加大销售力度加大销售力度控制成本和费用控制成本和费用增加高价值用户增加高价值用户提高服务意识和提高服务意识和服务水平服务水平建立公司企业文化建立公司企业文化规范管理流程和体系规范管理流程和体系建立顺畅的沟通渠道建立顺畅的沟通渠道增加有价值的培训增加有价值的培训设计合理薪酬激励体系设计合理薪酬激励体系第二页第二页可能涉及的指标类型可能涉及的指标类型财务类财务类客户类客户类学习发展类学习发展类内部营运类
20、内部营运类学习发展类学习发展类24244.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系u对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程可以分成几个层次：u将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相关方的影响，乃至其在实现整体公司策略中所扮演的角色。而且，这一步骤有效地将公司的外部目标转换至内部流程和内部管理体系。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流
21、程子流程B1子流程子流程B225254.4 确定各主要业务流程的关键控制要点u宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。u因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间时间成本成本风险风险结果结果26264.5 形成初步的绩效指标体系u根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步
22、的绩效指标：新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数27271.1.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？
23、能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？4.6 对绩效指标进行测试和修正u对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标：5.5.
24、该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？28284.6 对绩效指标进行测
25、试和修正新产品设计新产品设计市场营销市场营销采购管理采购管理时间时间成本成本风险风险结果结果招聘管理招聘管理预算管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率市场营销报告的质量采购成本预算达成率平均发票错误数采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按照预算流程进行控制的次数无法低成本无法低成本获得！获得！不可衡量！不可衡量！u例如，经过测试，以下
26、两种指标是不合适用作关键绩效考核指标：29294.7 确定关键绩效指标体系u经过以上的测试和整理，我们得出了符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类财务类内部营运类内部营运类学习发展类学习发展类客户类客户类外外内内过过程程结结果果成本风险结果时间结果结果时间结果30304.8 改进相关管理流程，重新审定公司战略u在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：n战略目标不明确n各部门之间的职责分工不清n各部门的工作流程没有进行有效的规范n工作流程本身存在不合理的地方u因此，通过这个过程
27、的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范，例如实施ISO体系；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及当年的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。31315.收集各相关部门的意见u在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。u形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取成本
28、32326.汇总并整理最终的关键绩效指标体系u收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系示例：示例：综合管理部综合管理部关键绩效指标体系关键绩效指标体系33337.培训和沟通u在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对公司中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助u至此，绩效管理小组完成了运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为各级员工进行绩
29、效计划，设定合理的考核内容提供了基础。3434成功实施平衡计分卡的“三大要素”u要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人公司战略目标公司战略目标部门发展目标部门发展目标工作小组工作目标工作小组工作目标个人绩效目标个人绩效目标自上而下自上而下分解分解自下而上自下而上实现实现3535成功实施平衡计分卡的“三大要素”u要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：n全面预算管理体系n内部信息平台的建立n清晰的岗位权责划分n标准的业务流程规范n与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反
30、馈修正预算管理和绩效管理的关系预算管理和绩效管理的关系3636成功实施平衡计分卡的“三大要素”u要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：n公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持n合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成n有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略3737员工绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步.u在运用平
31、衡计分卡设定部门的关键绩效指标体系之后，我们需要将对各指标进行进一步分解，落实到各岗位，保证指标的最终实现。因此，如何有效地设定各职等、各岗位员工绩效计划十分重要。绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统关键绩关键绩效指标效指标工作目标设工作目标设定定能力计划能力计划3838在这一过程中，需要全员参与u在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：n组织者：公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）n评估者：各部门各层级的管理人员即直接上级n被评估者： 各部门
32、员工即直接下级n监督者：评估者的直接领导组织者组织者评估者评估者被评估者被评估者技技术术指指导导提提交交结结果果设立计划设立计划沟通反馈沟通反馈监督者监督者监监督督反反馈馈反反馈馈征征询询反馈反馈征询征询全员参与，相互作用全员参与，相互作用3939一份合理而有价值的绩效计划是通过透彻讨论达成的u员工绩效计划是通过直接管理者和下属之间的透彻讨论达成的n目的不仅是为了考核，而是为了指明员工提高和发展的方向n过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”n结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”部门的职责、使命和任务员工绩效计划书绩效计划讨论4040在讨论中沟通技巧必不可少.u首先强
33、调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。u介绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣u逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。u双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他/她对目标的投入。u表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。u征求员工
34、的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。u讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。u确认最后的目标。u让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。u重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。绩效计划沟通绩效计划沟通“宝典宝典”4141员工绩效计划实施流程总揽u具体而言，实施
35、员工绩效计划和目标设定的步骤如下： 4.4.确定确定权重权重 5.5.确定确定目标值目标值和挑战和挑战值值6.6.检查检查指标和指标和目标的目标的内部一内部一致性致性 7.7.设定设定能力发能力发展计划展计划 3.3.设定设定工作目工作目标标 2.2.选择、选择、分解或分解或设定关设定关键绩效键绩效指标指标1.1.界界定岗定岗位职位职责责员工绩效计划实施流程员工绩效计划实施流程42421.界定员工岗位主要职责u员工岗位的主要职责确定能够帮助人力资源部和管理层在确定员工的绩效指标和目标时，考虑到各岗位所应该承担的角色，避免指标和目标即使分配到某个岗位员工身上，但由于其并不对指标产生直接影响或无法
36、控制指标的结果，最终造成指标形同虚设，而且能够使绩效指标对每个岗位更具有针对性u因此，在进行员工绩效计划之前的基础工作是由人力资源部和各部门确定所有员工岗位的主要职责，并将主要职责填写在员工绩效计划中的“岗位主要职责”一栏中u然后，人力资源部将填有员工岗位主要职责的员工绩效计划书交给需要为下属员工进行绩效计划的部门内部管理层员工，为设定关键绩效指标和工作目标提供基础43432.选择、分解或设定员工关键绩效指标u运用平衡计分卡建立的关键绩效指标体系体现了公司指标在各相关部门的分解，该指标体系为各部门为内部员工设定关键绩效指标的基础，其主要包含了两个部分：nA.部门层级的关键绩效指标 nB.部门内
37、部的关键绩效指标示例：示例：综合管理部综合管理部关键绩效指标体系关键绩效指标体系44442.选择、分解或设定员工关键绩效指标主要原则u对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标u一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解u在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过
38、程中，应该遵循以下原则：与业务单位的经营目标相关与员工的岗位职责直接相关体现各岗位工作重点u体现业务单位的工作重点u包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作u促使管理者集中注意力，为工作有限排序45452.选择、分解或设定员工关键绩效指标u为了便于实施，建议各公司以初步形成的以部门为单位的关键绩效指标体系为基础，为部门内部的各岗位员工设定关键绩效指标。由于以部门为单位建立的关键绩效指标体系没有完全包括所有岗位的关键绩效指标，因此：n对于部门经理，从部门关键绩效指标体系中选择A，即部门层级的关键绩效指标n对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或设定关键绩效指标：如果关键绩效
39、指标和职责完全相关，则选择B，部门内部的关键绩效指标如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标如果关键绩效指标体系中没有完全包括，可以进行另行设定关键绩效指标u请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工关键绩效指标时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多4646u工作目标设定的意义工作目标设定的意义：n弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面n更加全面反映员工的工作表现n使基层人员对本岗位工作重点有明确认识u工作目标设定的原则工作目标设定的原则( (SMART)SMART)：n 具体的(Specific) : 具体的绩效或成果n
40、可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间的及时性、费用n 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标n 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行n 与企业经营目标紧密相关(Tie-to-business)：对企业的成功紧密相关3.员工工作目标设定主要原则4747u员工工作目标（C）和部门内部的关键绩效指标（B）以及部门层级的关键绩效指标（A）之间的关系是一种协力的共同作用的关系，即员工通过日常工作中完成每个工作目标，达成部门内部的某个关键绩效指标，从而最终实现部门层级的某个关键绩效指标。3.员工工作目标设定AB1B2BnC1C2Cnu因此
41、，对于部门内部不同层级的员工，其绩效计划可以由不同的项目组成： AI.部门经理部门经理CII.部门内部主管或部门内部主管或部分关键岗位部分关键岗位BCIII.部门基层员工部门基层员工C48484.确定权重关键绩效指标和工作目标间的权重组合u对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：内容及权重内容及权重考核考核对象对象关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定领导层领导层(1
42、7(171919级级) )管理层管理层(12(121616级级) )执行层执行层(6(61111级级) )基层基层(1-5(1-5级级) )100100 6060 4040 8080 100% 100% 2020 注：此处给出的仅为注：此处给出的仅为XXXXXX绩效管理方案的设计举例绩效管理方案的设计举例49494.确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重u对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为：n所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100%n单个指标或目标的权重最小不能小于5%n各指标或目标权重比例应该呈现明显差
43、异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性50504.确定权重实施流程u关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的相对重要性，设定权重的步骤和流程应为：n根据被评估人的工作职责、可控程度工作职责、可控程度以及工作时间分配工作时间分配的特点，为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序n确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通确定，也可以由人力资源部组织
44、专家小组依据主观经验确定指标或目标的权重，然后计算出所有人给每个指标或目标确定的权重平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。51515.确定目标值和挑战值主要原则u不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。u目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。u确定目标值时，可以采用以下方法：n首先可参考过去相类似指标在相同市场环境
45、下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整n其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平n第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解n最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现52525.确定目标值和挑战值主要原则u对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值u设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标u理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估
46、者和被评估者意见后，最后报各级公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准53536.检查指标和目标内部一致性u作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准u从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一u从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现5454u能力
47、n是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。n个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。u能力可以分为：n专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面的知识与技能等；n管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时间管理能力，行业知识等u越来越多的企业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求7.设定
48、能力发展计划5555胜任能力的定义胜任能力的定义 胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得并且通过测试之后应用行为: 可观察的行动和表情个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接观察到或者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。5656u在制定了关
49、键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案u尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责任已被设定为某职位的继任者，对目标继任职位所要求的能力及行为方式须制定能力计划7.设定能力发展计划主要原则5757确定所需发展的能力制定行
50、动计划，列明：如何发展（如：培训/轮岗/参与相关项目）何时发展如何评估（如：合格证书/专业资格证书/轮岗工作表现评估结果/项目表现评估结果）跟踪并指导能力发展计划的实施u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需发展的个人能力u通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的u通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导7.设定能力发展计划实施流程5858u以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划：工作目标设定工作目标设定 制定公司长期发展规划
