1、第六章激励与内容型激励理论及其在管理中的应用经济增长之谜遭受战争重创的日本在短短的30年的时间里经济迅速恢复,完成了英美等国花了上百年才得以完成的工业化进程;亚州“四小龙”在国内经济资源极其匮乏的情况下,创造了举世瞩目的奇迹;比尔盖茨、戴尔从个人手工装配PC起家,短短几年的时间里发展成为连老牌行业劲旅IBM也难以望其项背的PC 业巨头主要内容主要内容马斯洛的需要层次理论需要层次理论赫茨伯格的双因素理论双因素理论奥尔德弗的ERGERG理论理论麦克利兰的成就需要理论成就需要理论一、需要层次理论亚布拉罕马斯洛 美国心理学家、人格理论家代表作：动机和人格人类的动机理论人性能达到的境界主要成就：提出了人
2、本主义心理学提出了马斯洛层次需求理论马斯洛的需要层次理论需求层次理论的基本论点：1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。 2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。 3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。华为一、“全员持股”的特定激励政策满足员工最大生理需求和安全需求0级主管，30个人年薪6000万。1级主管，120个人能年薪1500万2级部门总监，350个人年薪350万3级部门主管，1500个人年薪100万4级部门正
3、副经理，5000个人年薪50万基层员工，60000个人年薪10万二、团结协作，集体奋斗的企业文化满足员工的归属感 三、公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工自尊需求和自我实现的需求 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家，2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。 同时，华为设计了任职资格双向晋升通道双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间
4、，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。需求层次理论在管理中的应用 了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工弄清员工未得到满足的需要是什么，然后未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。有针对性地进行激励。 二、双因素理论弗雷德里克弗雷德里克赫茨伯格赫茨伯格美国心理学家、管理理论家代表作：代表作：工作的激励因素工作与人性管理的选择：是更有效还是更有人
5、性主要成就：提出双因素理论2020世纪世纪5O5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对在美国匹兹堡地区对203203名工程师、会计师进名工程师、会计师进行了调查访问。行了调查访问。访问主要围绕两个问题：访问主要围绕两个问题：1 1、在工作中，哪些事项是让他们感到、在工作中，哪些事项是让他们感到满意满意的，的，这种这种积极积极情绪持续多长时间；情绪持续多长时间；2 2、在工作中，哪些事项是让他们感到、在工作中，哪些事项是让他们感到不满意不满意的，这种的，这种消极消极情绪持续多长时间。情绪持续多长时间。 赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着赫茨伯格以对这些
6、问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。满足，哪些事情造成不愉快和不满足。 结果他发现：结果他发现： 使职工感到满意的都是属于使职工感到满意的都是属于工作本身或工工作本身或工作内容方面的；作内容方面的； 使职工感到不满的，都是属于使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作环境或工作关系方面的。工作关系方面的。 他把前者叫做他把前者叫做激励因素，激励因素，后者叫做后者叫做保健因保健因素。素。传统观点传统观点满意满意不满意不满意满意满意没有满意没有满意不满意不满意没有不满意没有不满意激励因素保健因素赫兹伯格观点赫兹
7、伯格观点保健因素保健因素（环境）（环境）激励因素激励因素（工作本身）（工作本身）薪金监督、管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能责任成就1516工作的挑战性成长成就责任激励因素晋升地位褒奖人际关系管理公司政策公司的素质保健因素上司的素质工作安全工作环境薪金个人生活样本数量少、条件好，很难代表一般情况问卷方法和题目有缺陷错误认为满意和生产率的提高有必然的联系保健因素与激励因素、外部因素与内部因素相互联系并可以相互转化的.不同经济主体有不同的激励因素17 双因素理论是在美国的社会和文化背景下提出的,与我国的国情不尽相同,因而,在企业管理中,哪些是保健因素,哪些应属
8、于激励因素也不一样的。18例如： 双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国,工资和奖金是作为保健因素的。而在当前尚未完全解决温饱问题的中国企业里,工资和奖金并不仅仅是保健因素，如果运用得当,也会表现出明显的激励作用。关键在于？例惠普的职业生涯规划与激励1.国有企业和民营企业职业生涯规划激励机制缺失缺乏针对性局限于思想教育或物质刺激2.合资经营企业中职业生涯规划激励机制仅流于形式缺乏对我国的市场经济环境与劳动者特点进行研究【例】惠普HP员工的职业生涯规划职业发展自我管理课程：1、让参加者进行自我评估；2、将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。 该公司首先从哈佛该公司首先从哈佛MBA
9、MBA课程里采集工具课程里采集工具来掌握每位员工的特点：来掌握每位员工的特点：1.让员工写自传，以了解员工个人背景。2.志趣考察。 3.价值观研究。 4.24小时日记。5.与两个重要的人物面谈。6.让员工对自己的生活方式进行描述。 对于员工的自我评估，部门经理进一步进行了解，在此基础对于员工的自我评估，部门经理进一步进行了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定总体的人力资源规划，确定所要求的技能。总体的人力资源规划，确定所要求的技能。 有效1.以人为本，给员工足够的自由空间2.员工接受培训、晋升机会均等3.上级主
10、动提供必要的帮助和支持4.共同制订发展计划，为员工规划未来5.有助于开发员工智能，满足员工自我实现需要 缺陷1.员工自我制定发展计划不可避免的有漏洞2.计划与绩效评估相结合，员工压力大 职业生涯规划激励机制是一种新的精神激职业生涯规划激励机制是一种新的精神激励方式，下面我们从员工心理的角度来分励方式，下面我们从员工心理的角度来分析职业生涯规划的一些作用。析职业生涯规划的一些作用。（1）职业生涯规划激励机制能满足员工的安全感 （2）职业生涯规划激励机制能满足员工的心理成就感 （3）职业生涯规划激励机制是一种心理契约242526相同点：较低层次的需要满足之后，会引出更高层次需要的愿望不同点：需求是
11、非刚性结构；“受挫回归”思想马：需要层次是一种刚性的台阶式上升系列结构，即在更高层次的需要满足之前，较低层次的需要必须得到充分的满足ERG：人在同一时间可能有不止一种需要起作用27马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论ERGERG理论理论马：当某一层次需要没有满足，人会停留在这一需要层次上直到获得满足为止ERG：如果较高层次需要的满足受到压抑的话，人们对较低层次的需要的渴求会变得更加强烈28马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论ERGERG理论理论增强增强需要就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力可言了，反之，一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。作为一名领导者
12、，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要善于将满足员工需要所设置的目标与企业的目标密切结合起来，同时应特别注重下属较高层次需要的满足，以防止“受挫回归”现象的发生。29案例分析人才流失的原因1.以货币和安全货币和安全为主要特征的生存生存需要没有得到满足；2. 以人际关系人际关系为主要特征的相互关系关系没有得到满足；3.以自我实现自我实现为主要特征的成就成就需要没有得到满足。成就需要理论成就需求（Need for Achievement）：争取成功希望做得最好的需求。权力需求（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需求。 亲和需求（ Need for Affiliation）
13、：建立友好亲密的人际关系的需求。 戴维戴维麦克利兰麦克利兰美国社会心理学家美国社会心理学家主要成就：成就需要理论主要成就：成就需要理论成就需要理论的主要内容对成就的需要对权力的需要对归属和社交的需要成就需求麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。高成就需求者有三个主要特点：高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标高成就需求者在选择目标时会回避过分的难度高成就需求者喜欢多少能立即给予反馈的任务权力需求 权力需求较高的人对
14、影响和控制别人表现出很大的兴趣，他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。 权力的分类：个人权利职位权力亲和需求 高亲和动机高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，这种交往会给他带来愉快，喜欢合作喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解沟通与理解，亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 中兴VSVS华为中兴中兴净利润同比下降净利润同比下降221.35%240.77%亏损亏损25亿亿29亿亿华为营收同比增长营收同比增长8%净利润同比增长净利润同比增长33%净利润净利润154亿亿2012年度业绩报告问题何在？内部管理机制错综复杂、紊乱导致了中兴抗击力不强，难以应对激烈的全球竞争。对人才的重视不足，离职率偏高。 全员参股：全员参股：华为“董事会监事会自律宣言宣誓”上，董事长孙亚芳领誓：“高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，不得已下述方式获得其他任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项任务，从众谋取私利；不以任何形式损害公司利益，不在外开设公司、参股、兼职；亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。” 华为创始人任正非仅持股1.4%，其他股份则有华为大部分员工所持有。 管理层：管理层：“不达底线目标，团队负责人零奖金不达底线目标，团队负责人零奖金”
