1、一、业绩评估项目一、业绩评估项目 计划与组织能力（布置任务的方式） 领导力（善于提问、培养下属） 人员管理与培训（管人的时间30% 50% 80%） 用户满意度（员工满意度调查；跳槽咨询） 公平公正性（员工考评反馈） 工作效率（会议的决议与执行） 工作质量（运用规定动作） 团队合作（不保留意见） 判断力（帮助分析方案） 工作环境（文件的保密） 二、管理人员责任二、管理人员责任管人比管事更重要， 要拿出足够的时间去管人员工是自己的内部客户， 没有满意的员工，就没有满意的客户站在公司的立场看问题， 超越部门的小利益 考核的考核的依据依据考核的考核的内容内容考核的考核的方式方式考核的考核的表述表述考
2、核的考核的控制控制考核的考核的使用使用岗位描述岗位描述岗位责任书岗位责任书（年度）：（年度）：主要职责、主要职责、衡量尺度、衡量尺度、评分标准评分标准工作质量工作质量工作技能工作技能工作态度工作态度团队合作团队合作操作环境操作环境考核主体：考核主体：上级与相关上级与相关工作人员工作人员考核标准：考核标准：同岗位不同同岗位不同级别的评分级别的评分标准不同标准不同业绩评估业绩评估表表业绩评估业绩评估报告报告本人签字本人签字上级审核上级审核分歧处理分歧处理工资调整工资调整级别上升级别上升职业开发职业开发 1、什么叫员工业绩？员工业绩考评指标应该依据什、什么叫员工业绩？员工业绩考评指标应该依据什么制定
3、？么制定？ 2、硬指标和软指标是什么关系？为什么软指标是重、硬指标和软指标是什么关系？为什么软指标是重要的？要的？ 3、软指标涉及哪些方面内容？怎么才能落到实处？、软指标涉及哪些方面内容？怎么才能落到实处？ 4、管理人员考核的难点是什么？惠普是如何解决这、管理人员考核的难点是什么？惠普是如何解决这一问题的？一问题的？ 5、为了发挥员工考评的积极作用，需要注意哪些方、为了发挥员工考评的积极作用，需要注意哪些方面的问题？面的问题？第一节 企业绩效管理第二节 工作业绩考评第三节 绩效指标设计企业绩效管理u员工绩效是企业效益的基础。从人力员工绩效是企业效益的基础。从人力资源角度进行绩效管理，目的是通过
4、改资源角度进行绩效管理，目的是通过改进员工工作态度提高企业效益。进员工工作态度提高企业效益。u在此过程中，如何从企业整体目标出在此过程中，如何从企业整体目标出发确定员工绩效指标，使之具有明确的发确定员工绩效指标，使之具有明确的努力方向，是绩效管理的关键。努力方向，是绩效管理的关键。 企业绩效与绩效管理企业绩效与绩效管理什么叫做企业绩效什么叫做企业绩效绩效的目标性绩效的成果性绩效的过程性企业需要什么绩效企业需要什么绩效如何提高企业绩效如何提高企业绩效 实现路径的选择工作重点的选择竞争优势的选择从战略角度从资源角度从组织角度绩效的层次性行为方式的选择从员工角度一、绩效管理的任务一、绩效管理的任务u
5、绩效管理的任务，是在既定组织与资绩效管理的任务，是在既定组织与资源条件下，通过提高责任主体的工作绩源条件下，通过提高责任主体的工作绩效从而改进企业效益。效从而改进企业效益。u如何建立合理的绩效目标，使企业的如何建立合理的绩效目标，使企业的分工协作体系具有效率，是绩效管理的分工协作体系具有效率，是绩效管理的关键问题。关键问题。u为此必须合理把握绩效的性质、内容、为此必须合理把握绩效的性质、内容、以及实现途径。以及实现途径。海尔：企业战略决定绩效目海尔：企业战略决定绩效目标标计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争届满要轮
6、流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制多种形式的考核激励分配机制全员全员SBU负债经营负债经营SST市场链市场链二、员工绩效的分析二、员工绩效的分析u从人力资源角度进行绩效管理，关注从人力资源角度进行绩效管理，关注的重点是员工能力的发挥状况的重点是员工能力的发挥状况;u力图在既定组织结构与资源状况的约力图在既定组织结构与资源状况的约束条件下，通过改进员工的工作方式束条件下，通过改进员工的工作方式提高工作业绩。提高工作业绩。u与此相应，对于员工行为规律的理解与此相应，对于员工行为规律的理解与利用，是绩效管理的特殊角度。与利用，是绩效管理的特殊角度。评价指标典型行为或事件举
7、例（参照标准）自评分自评说明上级分上级说明最终分客户意识1 1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应2 2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题3 3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4 4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务度提供服务5 5、提供的服务超乎客户期望的满意、提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1 1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作、不与团队成员沟通，完全按照个人
8、设想工作2 2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见建议或要求，固执己见3 3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4 4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议有价值的建议5 5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标时实现个人目标案例：案例： 联想员工季度考核表联想员工季度考核表 P=f(SOME) 上式中： P (peformance) 绩效 S (Sk
9、ill) 技能 O (occasion) 机会 M (motivation) 动机 E (enveronment) 条件实际操作：考核指标设计 1、寻找备选指标 2、分析可控条件 3、描述成果形式 4、确定量化标准 5、规定完成时间 营销业绩体现：营销业绩体现： 销售收入、销售增长率、销售费用、销售计划完成率、新客户数、销售收入、销售增长率、销售费用、销售计划完成率、新客户数、 毛利、毛利率毛利、毛利率 工作投入考察工作投入考察 工作时间、客户交往、签约数量、业务技能工作时间、客户交往、签约数量、业务技能 投入产出分析投入产出分析 销售收入销售收入=工作天数工作天数X 每天交往客户数每天交往客
10、户数X 每客交往订单数每客交往订单数X 每单达成每单达成的销售量的销售量 关键指标确认关键指标确认 a.剔除外部因素：寻求内部因素（管理可控范围）剔除外部因素：寻求内部因素（管理可控范围） b.找出关键变量：成果（销售量）、行为（客户交往）、素质（员找出关键变量：成果（销售量）、行为（客户交往）、素质（员工技能）工技能） c.制定考评指标制定考评指标三、绩效管理的重点三、绩效管理的重点 员工绩效管理的重点，来自于员工绩效管理的重点，来自于在既有组织资源条件约束下，对员工在既有组织资源条件约束下，对员工行为方式施加影响的可能角度。行为方式施加影响的可能角度。 其中引导员工预期、测评员工其中引导员
11、工预期、测评员工业绩、进行员工激励，是员工绩效管业绩、进行员工激励，是员工绩效管理最重要的工作内容。理最重要的工作内容。需求状况需求状况技能技能协作协作价值观价值观奖酬奖酬机会机会责任意识责任意识动机动机行为行为成果成果绩效绩效标准标准员工绩效管理的重点员工绩效管理的重点绩效预期管理绩效预期管理 绩效测评管理绩效测评管理 绩效回报管理绩效回报管理 绩效预期的作用绩效目标的影响绩效标准的调整绩效评价的公平性绩效测量的合理性绩效回报的规范性绩效回报的恰当性绩效回报的相关性绩效信息的可靠性 考核的考核的依据依据考核的考核的内容内容考核的考核的方式方式考核的考核的表述表述考核的考核的控制控制考核的考核
12、的使用使用岗位描述岗位描述岗位责任书岗位责任书（年度）：（年度）：主要职责、主要职责、衡量尺度、衡量尺度、评分标准评分标准工作质量工作质量工作技能工作技能工作态度工作态度团队合作团队合作操作环境操作环境考核主体：考核主体：上级与相关上级与相关工作人员工作人员考核标准：考核标准：同岗位不同同岗位不同级别的评分级别的评分标准不同标准不同业绩评估业绩评估表表业绩评估业绩评估报告报告本人签字本人签字上级审核上级审核分歧处理分歧处理工资调整工资调整级别上升级别上升职业开发职业开发工作绩效考评工作绩效考评u在绩效管理中，工作考评具有关键地位。在绩效管理中，工作考评具有关键地位。u所谓工作考评，是以绩效目标
13、为依据，所谓工作考评，是以绩效目标为依据，对一段时间内工作状况的测量与评价。对一段时间内工作状况的测量与评价。u考评的目的在于，促进责任主体明确目考评的目的在于，促进责任主体明确目标，发现差距，分析原因，改进工作。标，发现差距，分析原因，改进工作。 要不要做成绩评价？ 按什么标准做成绩评价？ 由谁负责做出成绩评价？ 用什么方法进行成绩评价？ 一、绩效考评的任务一、绩效考评的任务 绩效考评的任务不仅是监督，而且绩效考评的任务不仅是监督，而且是激励；即帮助责任主体加强实现绩是激励；即帮助责任主体加强实现绩效目标的动力与能力。效目标的动力与能力。 进行绩效考评即是企业发展的需要，进行绩效考评即是企业
14、发展的需要，也是员工发展的需要；理解这一原则也是员工发展的需要；理解这一原则对于绩效考评具有根本意义。对于绩效考评具有根本意义。 一、业绩评估项目一、业绩评估项目 计划与组织能力（布置任务的方式） 领导力（善于提问、培养下属） 人员管理与培训（管人的时间30% 50% 80%） 用户满意度（员工满意度调查；跳槽咨询） 公平公正性（员工考评反馈） 工作效率（会议的决议与执行） 工作质量（运用规定动作） 团队合作（不保留意见） 判断力（帮助分析方案） 工作环境（文件的保密）是否存在差距？是否存在差距？存在什么差距？存在什么差距？差距意味什么？差距意味什么？绩效考评的任务绩效考评的任务寻找差距为什么
15、出现差距？为什么出现差距？有哪些影响因素？有哪些影响因素？是否有可能改变？是否有可能改变？分析原因措施的针对性措施的针对性措施的多重性措施的多重性措施的条件性措施的条件性制定措施绩效考评的难点绩效考评的难点 由于绩效考评从寻找工作差距出由于绩效考评从寻找工作差距出发，而工作差距分析与员工价值测评发，而工作差距分析与员工价值测评直接相关，因此绩效考评作为企业利直接相关，因此绩效考评作为企业利益与员工利益的结合点，具有特殊的益与员工利益的结合点，具有特殊的困难，需要从考评动机和考评方式两困难，需要从考评动机和考评方式两个角度加以处理。个角度加以处理。绩效考评的难点绩效考评的难点考评阻力的表现考评阻
16、力的表现考评阻力的产生考评阻力的产生考评阻力的消除考评阻力的消除考评的阻力问题考评的阻力问题考评标准的刚性考评标准的刚性考评标准的认同考评标准的认同考评标准的调整考评标准的调整考评的标准问题考评的标准问题考评的方式问题考评的方式问题考评的主体与客体考评的主体与客体考评的信息与依据考评的信息与依据考评的信度与效度考评的信度与效度用考评干什么？用考评干什么？以什么支持考评？以什么支持考评？考评能发挥什么考评能发挥什么作用？作用？考评的使用问题考评的使用问题 惠普的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。
17、比尔-休利特评价指标典型行为或事件举例（参照标准）自评分自评说明上级分上级说明最终分客户意识1 1、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应、不关心客户需求与感受，对客户需求没有响应2 2、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题、在上级要求和客户投诉的压力下为客户解决问题3 3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求4 4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务度提供服务5 5、提供的服务超乎客户期望的满意、提供的服务超乎客户期望的满意团队协作1 1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想
18、工作、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作2 2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见建议或要求，固执己见3 3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想4 4、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出、发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值的建议有价值的建议5 5、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同、在协助对方获取成功，并达成团队整体目标的同时实现个人目标时实现个人目标案例：案例： 联想员工季度考核表联想员工季度考核表三、绩效考评的实践三、绩效考评的实践 在实
19、际工作中，关于考评难点问题进在实际工作中，关于考评难点问题进行了一系列探讨，形成了丰富的经验；行了一系列探讨，形成了丰富的经验； 其中考评范围的划分、考评内容的其中考评范围的划分、考评内容的确定、考评方法的设计，考评机制的建确定、考评方法的设计，考评机制的建设，尤为需要重视。设，尤为需要重视。 考核的考核的依据依据考核的考核的内容内容考核的考核的方式方式考核的考核的结果结果考核的考核的控制控制考核的考核的使用使用岗位描述岗位描述岗位责任书岗位责任书（年度）：（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境考核主体：考核主体：上级与相关工作人员考核标准：考核标准：同
20、岗位不同级别的评分标准不同业绩评估表业绩评估报告本人签字上级审核分歧处理工资调整级别上升职业开发绩效考评的实践绩效考评的实践绩效考评绩效考评绩效考评体制绩效考评体制绩效考评范围绩效考评范围绩效考评办法绩效考评办法考评工作的目的考评工作的目的考评工作的政策考评工作的政策考评工作的地位考评工作的地位考评工作的体系考评工作的体系考核的内容考核的内容考核的对象考核的对象考核的边界考核的边界业绩评定法业绩评定法因素考核法因素考核法图尺度考核法图尺度考核法行为锚定法行为锚定法关键事件法关键事件法面谈考评法面谈考评法丹尼尔自评法丹尼尔自评法 评价方法评价方法 优点优点 缺点缺点排序法排序法标尺评估法标尺评估
21、法行为锚定法行为锚定法目标管理法目标管理法关键业绩指标关键业绩指标 操作较简单操作较简单执行时较方便，结果可执行时较方便，结果可以量化，避免绝对排序以量化，避免绝对排序 能够提供能够提供种种“锚锚”，使评价的误差降低使评价的误差降低 有利于上下沟通，产生有利于上下沟通，产生激励作用激励作用 标准设计的信度和效度标准设计的信度和效度较高，业绩可以量化较高，业绩可以量化 人员过多则难以执行，可能人员过多则难以执行，可能造成考评不客观造成考评不客观评价标准可能不够精确，可评价标准可能不够精确，可能产生晕轮效应、类己倾向。能产生晕轮效应、类己倾向。标准设计需要较高水平。标准设计需要较高水平。确定目标时
22、可能耗时过多。确定目标时可能耗时过多。关键指标的选择和确定比较关键指标的选择和确定比较复杂复杂 。时间时间/职级职级人力资源部人力资源部业务主管部门业务主管部门全球人力资源部全球人力资源部一线经理一线经理1011级级二线经理二线经理1213级级高层职能经理高层职能经理1415级级副总裁副总裁1516级级新员工培训公司文化新员工培训公司文化规章制度组织架构规章制度组织架构业务流程业务流程新经理培训新经理培训如何面试员工如何面试员工给员工作辅导给员工作辅导员工业绩评估员工业绩评估计划方法与工具计划方法与工具战略规划十步法战略规划十步法老经理培训有经验的管理者老经理培训有经验的管理者领导质量小组管理
23、流程领导质量小组管理流程质量成熟度非专业财务管理质量成熟度非专业财务管理领导艺术领导艺术销售学校销售学校销售流程销售流程销售漏斗管理销售漏斗管理客户权利分析客户权利分析大客户管理大客户管理顾问式销售顾问式销售市场学校市场学校了解客户需要了解客户需要市场调查怎样做市场调查怎样做竞争分析方法竞争分析方法目标市场选择目标市场选择促销流程管理促销流程管理市场导向组织市场导向组织高层管理培训高层管理培训职能经理培训班职能经理培训班总经理训练营总经理训练营系统管理一项业务系统管理一项业务加速成长项目加速成长项目ADP普通员工普通员工110 级级其中非专业员工其中非专业员工1-6 级级专业与销售专业与销售7
24、9.5 级级老员工培训在惠普工作老员工培训在惠普工作如何做销售时间管理如何做销售时间管理质量控制在团队工作质量控制在团队工作第一年第一年第五年（可能职位）第五年（可能职位）第九年（可能职位）第九年（可能职位）惠普的员工考评与开发体系惠普的员工考评与开发体系第三节第三节 绩效指标设计绩效指标设计u由于绩效指标是绩效考评的依据，因此由于绩效指标是绩效考评的依据，因此指标设计具有全局意义。指标设计具有全局意义。u绩效指标设计的难点，在于如何把成果绩效指标设计的难点，在于如何把成果指标与过程指标结合起来，使分工协作指标与过程指标结合起来，使分工协作体系得以高效运行。体系得以高效运行。u对此，目标管理、
25、关键业绩指标、平衡对此，目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡，提供了具有启发性的思路与方记分卡，提供了具有启发性的思路与方法。法。 这是一些什么指标？ 为什么是这样一些指标？ 这些指标之间是什么关系？ 用这些指标能够解决什么问题？一、目标管理一、目标管理u目标管理的特点，是通过把企业要求员目标管理的特点，是通过把企业要求员工完成的工作任务，转化为员工在企业工完成的工作任务，转化为员工在企业中实现自身价值的途径，促使员工更好中实现自身价值的途径，促使员工更好的发挥自身的能力，实现企业与员工的的发挥自身的能力，实现企业与员工的共同发展。共同发展。u与此相应，关于绩效指标的沟通和确认，与此相应，关于绩
26、效指标的沟通和确认，是目标管理的本质要求。是目标管理的本质要求。 华为95 年邀请外部咨询公司做了绩效考核解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： 把考核作为一个循环不断的“PDCA”过程，使得业务工作与考核工作紧密结合起来； 工作绩效的考评侧重业绩改进，工作态度和工作能力的考评侧重长期表现； 公司战略目标和顾客满意度是建立绩效指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定各部门目标，在对顾客满意度展开基础上确定流程各环节和岗位目标； 绩效考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。目标管理目标管理目标管理目
27、标管理的性质的性质绩效指标绩效指标的设定的设定指标实施指标实施的步骤的步骤标杆超越标杆超越的意义的意义目标的推动作用目标的推动作用目标的复杂结构目标的复杂结构目标的实现过程目标的实现过程目标的层次性目标的层次性目标的规范性目标的规范性目标的完整性目标的完整性目标的主动性目标的主动性指标的沟通认同指标的沟通认同指标的权重安排指标的权重安排指标的完成时间指标的完成时间指标的状况比较指标的状况比较标杆的作用标杆的作用标杆的选择标杆的选择标杆的超越标杆的超越p 在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就
28、欲望的。金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也明显。工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。p 在惠普公司，考评工作基于一种信念：在惠普公司，考评工作基于一种信念： “惠普的所有政策和措施都来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。” -比尔休利特二、关键业绩指标二、关键业绩指标u关键业绩指标的特点，是通过工作目标及关键业绩指标的特点，是通过工作目标及其实现方式的系统分析，寻找关键点，以其实现方式的系统分析，寻找关键点，以此
29、确定绩效指标。此确定绩效指标。u由于企业目标是通过部门目标、团队目标、由于企业目标是通过部门目标、团队目标、个体目标加以分解落实的，因此如何把不个体目标加以分解落实的，因此如何把不同层次的工作重点衔接起来，是关键业绩同层次的工作重点衔接起来，是关键业绩指标法的操作重点。指标法的操作重点。 明确公明确公 司的战略司的战略 确定公司确定公司 业务重点业务重点 设计关键设计关键 绩效指标绩效指标 分解关键分解关键 绩效指标绩效指标 融入日常融入日常 业务管理业务管理重要、重要、 量化、量化、 可行、可行、 成果、成果、 时限。时限。 营销业绩体现：营销业绩体现： 销售收入、销售增长率、销售费用、销售
30、计划完成率、新客户数、销售收入、销售增长率、销售费用、销售计划完成率、新客户数、 毛利、毛利率毛利、毛利率 工作投入考察工作投入考察 工作时间、客户交往、签约数量、业务技能工作时间、客户交往、签约数量、业务技能 投入产出分析投入产出分析 销售收入销售收入=工作天数工作天数X 每天交往客户数每天交往客户数X 每客交往订单数每客交往订单数X 每单达成每单达成的销售量的销售量 关键指标确认关键指标确认 a.剔除外部因素：寻求内部因素（管理可控范围）剔除外部因素：寻求内部因素（管理可控范围） b.找出关键变量：成果（销售量）、行为（客户交往）、素质（员找出关键变量：成果（销售量）、行为（客户交往）、素
31、质（员工技能）工技能） c.制定考评指标制定考评指标二、关键业绩指标二、关键业绩指标支持战略逐级分解兼顾过程注重沟通关键绩效关键绩效指标的特点指标的特点关键绩效关键绩效指标的体系指标的体系关键绩效关键绩效指标的应用指标的应用公司级指标部门级指标岗位级指标界定工作产出明确服务对象提取关键指标设定考核标准关键绩效关键绩效指标的设计指标的设计绩效指标的结构绩效标准的选择绩效信息的收集三、平衡计分卡三、平衡计分卡u平衡记分卡的特点，是从企业效益的平衡记分卡的特点，是从企业效益的形成机制入手，通过考察经营管理机制形成机制入手，通过考察经营管理机制的整体结构，确定不同环节的工作重点的整体结构，确定不同环节
32、的工作重点和衔接方式，以此建立绩效指标体系。和衔接方式，以此建立绩效指标体系。u由于财务指标是企业效益测评的中心由于财务指标是企业效益测评的中心指标，因此以财务指标牵头寻找相应的指标，因此以财务指标牵头寻找相应的管理指标，是平衡记分卡的思路。管理指标，是平衡记分卡的思路。销售收入计划控制责任性财务指标市场指标内部管理学习能力盈利水平资金周转资产增值财务结构市场增长客户满意度客户忠诚率生产制造工作质量职能管理主动性凝聚力创新力三、平衡计分卡三、平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡原原理理从财务到管理从财务到管理从短期到长期从短期到长期从结果到原因从结果到原因结构结构角度角度关系关系标准标准指标指标财务
33、指标财务指标市场指标市场指标流程指标流程指标员工指标员工指标层次层次企业级指标企业级指标部门级指标部门级指标员工级指标员工级指标应用应用战略目标战略目标工作路径工作路径重点环节重点环节指标设计指标设计系统运作系统运作财务财务目标目标净资产回报率净资产回报率利润率利润率 资产收益率资产收益率 财务结构合理性财务结构合理性经济效益经济效益资产与利润资产与利润 市场份额市场份额 销售利润销售利润客户客户目标目标经销商满意率经销商满意率 客户满意率客户满意率 品牌建设品牌建设 企业形象企业形象市场与客户市场与客户管理管理目标目标技术创新技术创新 市场判断市场判断 客户关系客户关系 供应链管理供应链管理
34、 职能管理职能管理 规章制度规章制度规章与制度规章与制度员工员工目标目标员工技能员工技能 员工满意度员工满意度 员工关系员工关系 员工心理契约员工心理契约学习创新学习创新学习与创新学习与创新 企企业业发发展展1988 年年2 万元人民币创业，万元人民币创业，2007 年年240 亿美元销售额亿美元销售额1985 年进入中国，年进入中国，“最受人尊敬的企业最受人尊敬的企业”竞竞争争能能力力“华为的产品也许不是最好的，但那华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！我而没有选择你就是核心竞争力！”“一家具有卓越企业文化
35、的高科技公一家具有卓越企业文化的高科技公司，培养国际一流人才，提供全面创司，培养国际一流人才，提供全面创新服务，与中国共同成长。新服务，与中国共同成长。”管管理理模模式式高效率、高压力、高工资；高效率、高压力、高工资；较高的员工流动率较高的员工流动率经营好、管理好、文化好；经营好、管理好、文化好；强调员工公民行为，强调员工公民行为，行行为为规规范范为了市场销售的增长，公司所做的一为了市场销售的增长，公司所做的一切都是不可耻的。（为局长陪练车，切都是不可耻的。（为局长陪练车，冒名接走客户）。冒名接走客户）。“我们期望惠普员工以坦率、诚实的我们期望惠普员工以坦率、诚实的态度与人交往，并赢得他人的信
36、赖与态度与人交往，并赢得他人的信赖与尊重。尊重。”海尔：企业战略决定绩效目海尔：企业战略决定绩效目标标计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬三工并存、动态转换三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制多种形式的考核激励分配机制全员全员SBU负债经营负债经营SST市场链市场链l 绩效管理是企业管理的核心问题，也是人力资绩效管理是企业管理的核心问题，也是人力资源管理的重点问题。源管理的重点问题。l 从人力资源的角度进行绩效管理，特点在于围从人力资源的角度进行绩效管理，特点在于围绕员工的工作积极性展开；为此需要从绩效指绕员工的工作积极性展开；为此需要从绩效指标的建立入手，通过工作绩效的考评，帮助员标的建立入手，通过工作绩效的考评，帮助员工发现努力的目标和改进的办法。工发现努力的目标和改进的办法。l 因此绩效管理和工作考评不是单向度的监控，因此绩效管理和工作考评不是单向度的监控，而是多向度的沟通。在此过程中，如何把企业而是多向度的沟通。在此过程中，如何把企业绩效目标和个人绩效目标结合起来，找出二者绩效目标和个人绩效目标结合起来，找出二者之间的联系途径，是绩效考评能否成功的关键。之间的联系途径，是绩效考评能否成功的关键。 讲座到此结束 谢谢大家！
