1、员工绩效管理员工绩效管理- -回报率最高的投资回报率最高的投资张晓彤张晓彤GG权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。-孟子孟子提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感就业安全感 招聘时的挑选招聘时的挑选 高工资高工资 绩效奖金绩效奖金 股票期权股票期权 信息分享信息分享 参与授权参与授权 团队及工作再设计团队及工作再设计 培训和技能开发培训和技能开发 交叉使用和交叉培训交叉使用和交叉培训 内部晋升内部晋升 长期策略长期策略 绩效考核绩效考核 公司统一的理念公司统一的理念 ？ 他们不知道他们不知道他们不知道他们不知道
2、他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们认为他们预测到他们预测到？他们认为他们认为做这项工作对他们没有做这项工作对他们没有出现出现的障碍的障碍他们认为其他的事他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而他们认为作了该做的事反而没做这件事却没做这件事却事情做得不好也没有事情做得不好也没有？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事员工将企业员工将企业与小组
3、的工与小组的工作目标融入作目标融入业绩计划业绩计划企业的业企业的业务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人是将组织的和个人的目标联系或整合的目标联系或整合以获得组织效率的以获得组织效率的一种一种过程过程；是对所要达到的目是对所要达到的目标建立共同理解的标建立共同理解的过程过
4、程，也是管理和，也是管理和开发人的开发人的过程过程，以，以增加实现短期和长增加实现短期和长期目标的可能性。期目标的可能性。绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？ 雇员没机会评论他们的评分并投诉雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是
5、绩效经理们奖励资历和忠诚而不是绩效HRHR 开发绩效考核系统开发绩效考核系统 为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训提供培训 监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施 参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理 设定绩效目标设定绩效目标 提供绩效反馈提供绩效反馈 填写评分填写评分 参与规划员工发展参与规划员工发展 针对绩效考核系统针对绩效考核系统向向HRHR提供反馈提供反馈获取对该系统的支持 管理层支持管理层支持 寻求雇员投入寻求雇员投入选择适当的评估工具 实用性实用性 成本成本 工作性质工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平 管理层评审管理层评审 上诉系统上诉系统效
6、果主导型（目标管理）效果主导型（目标管理）行为主导型行为主导型品质主导型品质主导型1 1，雇员比较，雇员比较系统系统 (1.1(1.1排序法排序法) )(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2 (1.2 平行比较法平行比较法) )(Paired Comparison (Paired Comparison Method)Method)(1.3 (1.3 硬性分布法硬性分布法) )(Forced Distribution (Forced Distribution Method)Method)2, 2, 尺度评价表法尺度评价表法(Rating Scale (Ratin
7、g Scale Method)Method)3, 3, 关键事件法关键事件法(Critical Incident (Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评行为定位等级评价法价法(BARS(BARS）5, 5, 行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6, 6, 目标管理目标管理（MBOMBO）要求评定者在每一个档次要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：分派一定比例的雇员，如： 优秀优秀5%5% 良好良好20%20% 中中50%50% 中下中下20%20% 差差5%5%美国学者美国学者FLAN
8、AGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过观察，书面记录下通过观察，书面记录下员工有关工作成败的员工有关工作成败的“关关键性键性”事实事实STARSTAR方法方法该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用优点优点 有理有据有理有据 若及时反馈，可若及时反馈，可提高员工绩效提高员工绩效 成本很低成本很低缺点缺点 积累小过失之嫌积累小过失之嫌 不可单独作为考不可单独作为考核工具核工具目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。，改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼
9、得彼得 徳徳鲁克鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人
10、的职责范围，并用这些价值标准对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。” 是根据公司的是根据公司的和和运用运用的管理方式的管理方式 把各项管理事务展开为：把各项管理事务展开为： 管理活动管理活动 激励员工共同参予激励员工共同参予 以实现组织和个人目标以实现组织和个人目标 努力工作的努力工作的。目标管理的伟大意义：目标管理的伟大意义： -将企业的价值与责任将企业的价值与责任 传递转移给了员工传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制
11、管理目标管理的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效目标确定目标确定执行计划执行计划检查检查自我调节自我调节评价评价有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳行为表现管理行为表现管理Performance
12、 MgmtPerformance Mgmt薪酬薪酬CompensationCompensation个人发展计划个人发展计划Development PlanDevelopment Plan行为评估行为评估/ /反馈反馈Performance EvaluationPerformance Evaluation设立目标设立目标 Objective SettingObjective Setting奖金奖金BonusBonus工资调整工资调整Salary Salary 与公司同成长与公司同成长Grow with CompanyGrow with Company提高表现标准提高表现标准Raise Perfo
13、rmanceRaise PerformanceLevelLevel策略统一策略统一Strategy AlignmentStrategy Alignment组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环
14、评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动目标设定目标设定Objective SettingObjective Setting辅导辅导CoachingCoaching给予及接受反馈给予及接受反馈Giving / Receiving FeedbackGiving / Receiving Feedback给员工表现打分给员工表现打分Rating Employee PerformanceRating Employee Performance发展规划发展规划Development PlanningDevelopment Planning全球性目标公司目标部门目标团队目
15、标重要工作职责个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步目标： 对要达成的结果的一个表述 更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准： 是一种延续的，须一次又一次地准则 更适用于从事日常需要及重复性作业的工作DosDos
16、 D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使用精确的，描述性语言使用精确的，描述性语言 使用形容词使用形容词/ /副词副词 ( (对不同人有不同意义对不同人有不同意义) ) “3 天内回答客户的问题” “对待客户表现专业” “第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“ 使用积极的动词使用积极的动词 使用被动的动词使用被动的动词 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保证说明明确保证说明明确 使用长篇泛泛而谈的话语使用长篇泛泛而谈的话语 “每两周更新一次人头报告” “在团队中增加客户满意度的意识” 使用简单，有意义的衡量标准使用简单，有意义的衡量
17、标准 使用复杂，模糊的衡量标准使用复杂，模糊的衡量标准 “减少 10%的预算” “把部门固定花费控制在预算之内” 目标管理表格举例目标管理表格举例辅导员工辅导员工给与反馈给与反馈 表扬表扬 批评批评同理心同理心倾听倾听目标设定后中层经理必备技能目标设定后中层经理必备技能目标设定后中层经理必备技能目标设定后中层经理必备技能说给他听；说给他听；做给他看；做给他看； 让他做做看让他做做看； 做得好，夸奖他；做得好，夸奖他； 做不好，再改善；做不好，再改善； 反复做，成习惯。反复做，成习惯。保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少“汉堡”原则 Hamburger Appr
18、oach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）STOP 停！停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感 你心里
19、想的 100%你嘴上说的 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗认识同理心认识同理心同理心（同理心（empathyempathy）是）是EQEQ理论的专有名词，是指正确了解理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。的融洽。同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟： 假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针
20、管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？听的层次听的层次最低是最低是“听而不闻听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是其次是“敷衍了事敷衍了事”：嗯：嗯喔喔好好好好哎哎略有反略有反 应其实是心不在焉；应其实是心不在焉；第三是第三是“选择的听选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；的一概自动消音过滤掉；第四是第四是“专注的听专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调：某些沟通技巧的训练会强调“主动式主动式”、“回回应式应式”的聆听，以复述对方的话表
21、示确实听到，即使每句话或许都进的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五是第五是“同理心的倾听同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解了解”而非为了而非为了“反应反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。程序化技能（ Process skills）和专业技能 （Pro
22、fessional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能新手新手创新者创新者指导者指导者完全胜任者完全胜任者初步胜任者初步胜任者1 12 23 34 45 5基于价值观基于价值观基础上的技能基础上的技能符合要求符合要求有待提高有待提高阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等工作外的机会：参加某协会等晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽
23、厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/ /定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差盲点盲点从众心理从众心理不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素 讨论前讨论前1. 1.确保安静私秘的环境；避免打扰确保安静私秘的环境；避免打扰2.2.减少物理障碍减少物
24、理障碍3.3.事先安排计划好，确保双方时间上有保证事先安排计划好，确保双方时间上有保证4.4.经理和员工要保持精力充沛及敏锐经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中讨论中1. 1.与员工建立友好关系与员工建立友好关系2.2.设定具体的时间表设定具体的时间表3.3.讨论整个表格上的内容讨论整个表格上的内容4.4.设立新的目标或修改已有的目标设立新的目标或修改已有的目标5.5.总结整体的表现总结整体的表现 总结总结1. 1.以积极的态度结束以积极的态度结束2.2.确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问3.3.签字确认并承交表格签字确认并承交表格 1 员工赞成
25、绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。优秀满意不满意确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈 所有行為都是其他行為所引發而出的反所有行為都是其他行為所引發而出的反應應, ,如果主管能夠如果主管能夠为各种所谓问题员工为各种所谓问题员工量身定做管理方式量身定做管理方式，用心激勵您的部屬，用心激勵您的部屬, ,高昂的士氣高昂的士氣, ,滿意的員工滿意的員工, ,以及高績效的以及高績效的團隊團隊, ,將是將是员工员工們回饋給您的們回饋給您的最大的最大的激激勵勵中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓和谐和谐z君子和而不同，小人同而不和。 论语子路
