1、平衡计分卡详解KingHwa Information Technology平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念绘制战略地图建立战略中心型组织无形资产与战略协调动态战略实施实施效果KingHwa Information Technology平衡计分卡产生背景积极的改进管理模式和方法企业生命周期KingHwa Information Technology平衡计分卡产生背景管理手段过时，缺乏新的战略能力是中外企业失败的根本只有不到10%的战略得到了有效的执行70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行能力失败原因战略执行困难的主要原因是随着社会由工业经济社会向知
2、识经济社会过渡，企业创造价值的模式发生了根本变化工业经济社会知识经济社会产品生产流程原材料劳动力客户信心生产流程企业文化核心能力技术客户服务 无形资产的重要性日益凸显 新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升（S&P500 1982：38% 1998：85%）标准普尔500指数（S&P 500，Standard & Poors 500 index）KingHwa Information Technology平衡计分卡产生背景20世纪90年代，为了适应战略管理需要产生了目前最具影响力的两种业绩评价方法，经济附加值和平衡计分卡（财务目标的调整VS补充）哈佛商学院罗伯特.S.卡普兰（和诺朗诺
3、顿研究所所长大卫.P.诺顿），研究处于领先地位的12家公司，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。以后10多年间，平衡计分卡逐步发展成为另外战略实施的工具。将公司的战略落实到可操作的目标，衡量指标和目标值上KingHwa Information Technology平衡计分卡产生背景极大的拓宽了评价体系的空间20 世纪最有影响的 75 个商业理念之一哈佛商业评论评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。世界 500 强企业约有 70% 正在实施平衡计分卡世界最大的 300 家银行中约有 200 家正在使用平衡计分卡。 平
4、衡计分卡划时代的意义领导与变革领导与变革、战略与执行战略与执行、创新创新、营销营销、人力资源人力资源、运营管理运营管理、供应链管理供应链管理、服务管理服务管理、组织与文化组织与文化、企业社会责任企业社会责任。KingHwa Information Technology平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念绘制战略地图建立战略中心型组织无形资产与战略协调动态战略实施实施效果KingHwa Information Technology平衡计分卡特点由财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系；对企业组织的战略适应性和当今商业环境制胜的必要因素进行实
5、时监控，即简单而有效的将组织的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动，从而克服了传统以财务报表为基础的绩效评价制度的片面、静态与后滞性；包括三个部分：评价系统、战略管理系统、沟通工具KingHwa Information Technology平衡计分卡特点平衡计分卡中所包含的平衡平衡计分卡中所包含的平衡 财务指标和非财务指标的平衡财务指标和非财务指标的平衡 企业的长期目标和短期目标的平衡企业的长期目标和短期目标的平衡 以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出 平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。 在关注企业长期发展的同
6、时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来 结果性指标与动因性指标之间的平衡结果性指标与动因性指标之间的平衡 单独的业绩动因如：废品率、周转时间等，如没有结果指标，经营业绩不能长久。 企业应清楚所追求的结果和产生这些结果的动因 企业组织内部群体与外部群体的平衡企业组织内部群体与外部群体的平衡 平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体， BSC认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。 领先指标与滞后指标之间的平衡领先指标与滞后指标之间的平衡 财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉
7、企业如何改善业绩。 平衡计分卡对于领先指标(客户、内部流程、学习与成长)的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。KingHwa Information Technology平衡计分卡特点平衡计分卡包含的平衡过去将来 财务 流程 客户 发展财务（短期）流程（内部）发展（长期）客户（外部部）KingHwa Information Technology平衡计分卡特点KingHwa Information Technology平衡计分卡特点有效的战略执行工具KingHwa Information Technology平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡
8、计分卡的基本概念绘制战略地图建立战略中心型组织无形资产与战略协调动态战略实施实施效果KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等结果性指标结果性指标过程
9、性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润
10、率结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标
11、涉及企业的 1)改良/创新过程2)经营过程 3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带
12、来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性结果性指标指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念财务角度：财务指标的优化财务角度：财务指标的优化 增长主题通过新的增长来源和拓展现有客户关系而实现的 生产力战略是通过成本控制和资产管理达成的客户角度：整个战略的核心客户角度：整个战略的核心 定义了增长是如何实现的 明确了获取新客户或提高现有客户业务份额的具体
13、战略内部流程：内部流程： 解释了组织业务流程和具体行为 组织必须借助具体流程和行为才可实现对客户价值定位的支持学习和成长：学习和成长： 明确支持高优先级的流程和活动所需的能力、方法、技术和氛围 KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念由上而下的绩效目标建立 总经理总经理部门部门车间车间企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指
14、标非财务性指标小组小组股東報酬最大股東報酬最大值值(如：企業盈利、股市表現等)提提升升對對股東的股東的附加價值附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标
15、KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率KingHwa Information T
16、echnology平衡计分卡的基本概念财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念客户方面的关键成功因素与绩效指标的因
17、果关系举例 关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标核心指标一般指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销
18、售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标KingHwa Information Technology平衡计分卡的基本概念学习和成长方面的关键成功因素与
19、绩效指标的因果关系举例 持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标核心指标一般指标一般指标KingHwa Information Technology平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念绘制战略地图建立战略
20、中心型组织无形资产与战略协调动态战略实施实施效果KingHwa Information Technology绘制战略地图 战略地图建立的原则战略平衡各种力量的矛盾 （短期业绩，长期增长）战略以差异化的客户价值主张为基础 （总成本最低，产品领先，全面客户解决方案，系统锁定）价值通过内部业务流程来创造 运营管理：生产并向客户提供产品和服务 客户管理：建立并利用客户关系 创新：开发新产品、服务、流程和关系 法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣的社区 （每类流程可能有很多以某种方法创造价值的子流程，少量关键子流程称之为战略主题）战略包括并存的、相互补充的主题 每一类内部流程在不同时间点带来益
21、处 战略应是平衡的，四类内部流程中，每类至少有一个战略主题被包含进来战略的协调一致决定无形资产的价值 分类分类使无形资产与战略协调一致的目标方法：使无形资产与战略协调一致的目标方法：人力资本（员工技能、才干和知识）战略工作组群信息资本（数据库、信息系统、网络和技术基础设施）战略IT组合组织资本（文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理）战略变革议程KingHwa Information Technology绘制战略地图：财务角度提高股东价值提高客户价值开发新产品新市场提高资产利用率改善成本结构生产力战略 新的收入来源收入增长战略 提高现有客户利润率 降低单位成本 现有资产 增量投资 收入
22、增长战略主要聚焦于开发新的收入和利润来源 生产力战略强调为支持现有客户而提高运营活动的效率，聚焦于降低成本和提高效率KingHwa Information Technology价格质量时间选择品牌产品/服务的特征关系形象质量：关键产品上无与伦比的低价“聪明的客户”差异化因素达到基本要求优异运营战略服务关系品牌产品/服务的特征关系形象为客户量身定制个人服务并与客户建立长期联系“值得信任的品牌”客户至上战略时间选择产品/服务的特征关系形象独特的产品和服务“最好的产品”品牌产品领先战略绘制战略地图：客户价值定位“麦当劳、戴尔”“IBM、美孚石油”“索尼、英特尔”常见的客户衡量指标：客户满意度，新开发
23、的客户数量，客户保留率，市场份额与利润KingHwa Information Technology绘制战略地图：确定战略性内部流程 发明 产品开发 快速上市 合资/合作 解决方案开发 客户服务 关系管理 咨询服务 供应链管理 优秀运营：成本降低；质量、时间周期的改善 健康 安全 环境 社会创新流程客户管理流程运营流程制度和环境流程所有的流程都很重要，企业要聚集于某一对客户价值影响最大的流程，使他特别出色，其他所有的流程都很重要，企业要聚集于某一对客户价值影响最大的流程，使他特别出色，其他2-32-3个流程为支持性的个流程为支持性的“开发新产品新市场”“增加客户价值”“实现优异运营”“成为优秀的
24、企业公民”创新流程客户管理流程运营流程 发明 产品开发 推广 （快速上市） 供应链管理 优秀运营：成本、质量、周期 产能管理 解决方案开发 客户服务 关系管理 咨询服务战略性要求满足基本要求战略产品领先客户至上优异运营KingHwa Information Technology绘制战略地图：学习与成长角度战略性的能力战略性的技术工作氛围基础构架意识协同准备度激励应用软件技能知识分享 战略技能覆盖率 最佳实践分享 战略性技术覆盖率 对战略的理解度(%) 计分卡与目标的协调比例(%) 平均保留率(关键岗位) 士气(满意度) 建议计划(授权)学习与成长战略是进行长期，持续性变革的真正起点客户至上客户
25、至上产品领先产品领先优异运营优异运营 获得有关客户的知识 了解客户需求 使一线员工能获得所需信息 确保每个人都了解客户 使客户可以获得公司的有关信息 缩短上市时间 加速新产品的商业化 确保信息的流动（如：从客服到研发） 公司其他部门掌握的知识再利用 降低成本 提高质量 推广最佳运营单元的经验和方法价值定位所对应的知识管理战略KingHwa Information Technology绘制战略地图：战略地图模板战略地图模板学习和成长内部流程客户财务开发新产品新市场开发新产品新市场（创新流程）（创新流程）提高客户价值提高客户价值（客户管理流程）（客户管理流程）实现运营优异实现运营优异（运营流程）（
26、运营流程）优秀企业公民优秀企业公民（制度环境流程）（制度环境流程）受到激励和准备充分的员工队伍战略性能力战略性技术工作氛围价格质量可用性伙伴关系功能服务选择品牌关系形象产品/服务特征客户价值定位提高股东价值提高客户价值开发新产品新市场收入增长战略生产力战略新收入来源客户赢利性单位成本资产利用率股东价值已动用资本回报率获得新客户保留新客户优异运营客户至上产品领先改善成本结构提高资产利用率KingHwa Information Technology最低成本（最高利润）供应商快速购物质量优异适当选择财务层面客户层面长期股东价值新客户收入提高客户账户份额成为行业成本领先者提供一致的、及时的、低成本的产
27、品和服务杰出的供应商关系效率、及时分销提供物资和服务；成本、质量和时间流程管理管理资本项目防止环境和安全事故奉献于社区 运营管理运营管理 客户管理 创新法规和社会内部层面“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本创造电子化供应商和客户关系信息资本组织资本学习与成长层面6sigma/TQM流程改进能力“更好、更快、更便宜”的流程改革便于知识共享和复制最佳实践最大化利用现有资产管理风险 必须擅长运营流程必须擅长运营流程 战略的艺术是确定并擅长对客户价值少数几个关键流程，所有流程都应被管理好，少数应得到特别关注和重视西南航空、丰田汽车、戴尔、麦当劳、沃尔玛生产率战略收入增长战略提供方便的
28、订单处理流程提供及时服务提供期望的多样化产品/服务优异运营战略模板性价比最高绘制战略地图KingHwa Information Technology索恩顿石油公司优质运营战略地图索恩顿石油公司：一个引人注目的工作、购物和投资场所增长并加强公司价值员工至上文化财务层面客户层面内部层面学习与成长层面效率战略收入增长战略优化资产利用率持续降低成本基数增长高利润收入开发新收入来源使客户生活更轻松物美价廉的汽油基础：清洁、安全的库存商品快速出入服务友好而富有知识的员工著名食品/产品/服务的目的地优越的设施和地点运营卓越营销卓越和增长食品专卖通过研发快速增长燃料供应链卓越在燃料供应链中最大化捕捉价值世界级
29、燃料供应分销开发B2B /B2C机会商店运营的5C卓越运营流畅平稳建立引人注目的品牌体验每类像企业一样运行大量建立增值部门获得股东价值增值链了解客户建立食品品牌建立燃料品牌优化现有设施利用吸引、增长和保留优秀员工协调的激励和奖金将总部转型为支持源泉索斯顿之道：核心价值和经营理念驱动激活系统和工具绘制战略地图 客户价值主张KingHwa Information Technology财务层面客户层面长期股东价值为客户提供的解决方案质量客户保持率客户人均产品服务数量“为客户提供最好的解决方案”提供更广的产品和服务线为扩大的产品/服务能力创造供应商网络使产品/服务客户化向客户交付结果严格高效的产品开发
30、预期客户的未来需要获得新产品的合法批准奉献于社区 运营管理 客户管理 创新法规和社会内部层面“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本为客户创造成功的员工拓宽对客户有用的技术信息资本组织资本学习与成长层面以客户为中心客户数据库CRM和数据挖掘能力客户生命周期利润率创造客户化解决方案建立稳固的客户关系开发关于客户的知识转化来自前卫客户的知识 强调客户管理流程IBM、高盛客户至上战略地图模板减少服务成本使现用资产利用最大化生产率战略收入增长战略新客户收入提高客户账户份额绘制战略地图KingHwa Information Technology财务层面客户层面长期股东价值新产品收入毛利润：
31、新产品管理产品生命周期总成本价值首次上市新客户细分群体高业绩产品：更小、更快、更轻、更酷、更精确、更便于储藏、更靓“将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务”快速成长的供应能力快速推出新产品在线试验和改进强健灵活的流程向客户传递复杂的、新产品/服务捕捉客户对新产品和服务的思想严格高效的产品开发从主意到入市的产品开发周期使产品负债和环境影响最小化奉献于社区 运营管理 客户管理 创新法规和社会内部流程层面“一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍”人力资本渊博的职能专长有创造力的、多才多艺的员工;跨职能团队工作信息资本组织资本学习与成长层面创造力、创新虚拟产品原型和仿真电脑辅助设计和制造（C
32、AD/CAM）“发现、激励、培育和保留最优人才” 强调卓越的创新流程索尼、奔驰、英特尔产品领先战略模板生产率战略收入增长战略绘制战略地图KingHwa Information Technology战略地图 价值创造的简单模型战略财务财务层面层面“如果想要成功，我们应如何看待股东”私有企业公共部门和非营利组织使命受托人层面受托人层面“如果想要成功，我们应如何看待股东”客户层面客户层面“如果想要成功，我们必须怎样看待我们的客户”内部层面内部层面“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程”学习与成长层面学习与成长层面“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高”客户层面客户层面“如果想要成功，我们必须怎样
33、看待我们的客户”内部层面内部层面“为了满足客户，我们必须擅长哪些流程”学习与成长层面学习与成长层面“为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高”KingHwa Information Technology绘制战略地图 战略地图说明企业如何创造价值财务层面客户层面学习与成长层面内部流程层面长期股东价值提高客户价值增加收入机会提高资产利用率生产率战略增长战略价格质量可用性伙伴关系功能服务选择品牌运营管理流程 供应 生产 分销 风险管理客户管理流程 选择 获得 保持 增长创新流程 机会识别 R&D 组合 设计/开发 上市法规和社会流程 环境 安全和健康 招聘 社区产品/服务特征关系形象人力资本 信息
34、资本 组织资本 技能 知识 培训 系统 数据库 网络 文化 领导力 协调一致 团队工作客户价值主张改善成本结构KingHwa Information Technology平衡计分卡产生背景平衡计分卡特点平衡计分卡的基本概念绘制战略地图建立战略中心型组织无形资产与战略协调动态战略实施实施效果KingHwa Information Technology企业成功应用平衡计分卡实践的总结建立战略中心型组织KingHwa Information Technology高层领导推动变革建立战略中心型组织KingHwa Information Technology建立战略中心型组织变革缘由 摆脱困境 创造新的
35、未来建立高层领导团队 高层领导团队往往决定平衡计分卡能否持续，从而保证成功实施建立控制层 领导的最终理念是将平衡计分卡融入到组织中去关键绩效变量业务战略核心价值战略不确定性可以避免的风险信念系统互动系统诊断系统边界系统未来定位未来定位监督领域监督领域获得组织获得组织目标的承诺目标的承诺内部控制保护信息与资产领导与变革推动KingHwa Information Technology领导团队参与变革建立战略中心型组织KingHwa Information Technology将战略转化为具体的行动指标建立战略中心型组织KingHwa Information Technology使命我们存在的理由把
36、战略转化为可操作的行动核心价值观我们的理念是什么战略我们如何实现我们的愿景平衡计分卡实施与聚焦战略行动方案我们需要做什么个人目标我们需要做什么战略的结果战略的结果满意的股东愉悦的客户高效的流程受到激励并准备充分的员工将使命转化为预期结果 战略暗示了组织从现在位置向一个期望但不确定的未来位置转变的过程 战略路径包含了一系列相互关联的假设 计分卡将这些战略假设性描述为一系列清晰的可检验的因果关系建立战略中心型组织KingHwa Information Technology把战略转化为可操作的行动定义战略的因果关系财务角度财务角度“如果我们成功了，我们应该如何对我们的股东负责”目标目标衡量指标衡量指
37、标目标值目标值行动方案行动方案战略和愿景内部内部角度角度“为了使我们客户满意，我们必须使那些内部流程达到卓越”目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行动方案行动方案学习与成长学习与成长角度角度“为了实现愿景，我们的组织必须如何改进与学习？”目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行动方案行动方案客户客户角度角度“为了实现愿景我应该如何对我们的客户负责”目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行动方案行动方案建立战略中心型组织KingHwa Information Technology品牌服装制造公司的战略地图收入增长收入增长“提高市场份额，实现快速盈利性增长提高市场份额，实现快速盈利性增长”生产力战略生
38、产力战略“改善库存管理，提高运营效率改善库存管理，提高运营效率”购物体验将战略转化为具体的行动指标方便购买购物体验生产力赢利性增长时尚设计稳定的质量/合身性价比货品齐全 合适的产品品牌形象树立形象“时尚卓越”主题“采购与分销”主题“购物体验”主题战略认知目标协同员工能力技术基础学习与成长内部建立特许经营优异运营增加客户价值客户财务增长“打造主导品牌”主题建立战略中心型组织KingHwa Information Technology采购与分销主题指标目标值行动方案财务n 运营收入n 同店增长n 增加20%n 增加12%n 喜爱工程客户n 退货率 质量 其他n 客户忠诚度 始终活跃 单位数量n 每
39、年降低50%n 60%n 2.4个单位n 质量管理n 客户忠诚度内部n 从“A”级工厂采购货物的量n 存货品类数n 至第三年达到70%n 85% n 工厂发展计划学习n 战略技能覆盖率n 战略体系实施达标率n 第1年50% 第3年75% 第5年90%n 战略性技能计划n 商店管理系统利润率收入增长产品质量购物体验“A”级工厂生产线规划管理工厂关系技能货物采购/规划系统 品牌服装制造公司的采购与分销主题详细战略地图和计分卡将战略转化为具体的行动指标 建立战略中心型组织KingHwa Information Technology将战略转化为具体的行动指标平衡计分卡提供了一个将组织的长期战略与短期目
40、标、措施及责任相联系的框架建立战略中心型组织KingHwa Information Technology使组织围绕战略协同建立战略中心型组织KingHwa Information Technology外部合作伙伴使组织围绕战略协同化实现宏伟战略 每个业务单元设计使用自己的平衡计分卡 所有业务单元的战略和计分卡相互协调联系 加强共享服务部门的管理企业公司层面计分卡（共享战略议程）战略主题 衡量指标1.突破性增长 2.客户忠诚度 3.时尚领导者 4.品牌主导地位 5.购物体验 6.可靠的资源 7.合适的技能 8.准确的信息 业务业务单元单元A业务业务单元单元B业务业务单元单元C业务业务单元单元D
41、财务营销分销调拨采购房地产人力资源信息技术客户计分卡分销商计分卡合资公司计分卡零售商计分卡新企业计分卡外包计分卡每一个支持部门都要制定计划和平衡计分卡，以实现“最佳实践”共享，在业务单元间创造合力计划和平衡计分卡界定了与业务单元战略相适应的外部合作伙伴的关系公司层面计分卡确定了总体的战略优先事项每一个业务单元应制定长期计划并开发与公司战略相一致的平衡计分卡直线业务单元支持部门建立战略中心型组织KingHwa Information Technology使组织围绕战略协同化 业务单元的协同公司层面计分卡 公司总部主题：反映公司整体形象的价值观、信念和理念，所有的战略业务单元必须遵守 (如杜邦公司
42、的安全性和3M公司的创新性） 公司总部的职责：在公司层面统一要求实施的举措，以便在各战略间建立协同 （如业务单元间的交叉销售、共享通用技术或提供核心业务流程）事业部（业务单元）计分卡 各事业部制定自己的平衡计分卡，继承上一级事业部的战略主题 下一级计分卡所有衡量指标没有必要相加得到上一级计分卡里的指标 下一级单元根据自己环境，选择能影响高一级目标的合适指标 建立战略中心型组织KingHwa Information Technology使组织围绕战略协同化 业务单元的协同Charlotte市的市议会战略地图城中城交通社区安全机构重组经济发展战略主题降低犯罪治理计分卡提高安全感加强社区建设提高服务
43、质量提供安全、便捷的交通增进经济机会扩大非政府融资收入/成本比最大化增加税收基数维持AAA评级寻找租金/服务合作伙伴促进客户互动提高工作效率增加积极的关系提高基础设施能力增强知识管理能力营造积极的工作氛围消除技能差距财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度提高社区问题解决表示受交通部门影响的市政目标建立战略中心型组织KingHwa Information Technology使组织围绕战略协同化 业务单元的协同透视透视目标目标前期衡量指标前期衡量指标后期衡量指标后期衡量指标客户C1 维护交通系统C2 运营交通系统C3 开发交通系统C4 确定最佳系统设计C5 改善服务质量C6 加强社区建设C1
44、 修理响应修理响应：修理响应行动C1 行驶速度行驶速度：在规定区域和条件下的平均 行驶速度C2 公交车准点率公交车准点率：公共交通的准点率C3 引入项目引入项目：新引入的项目数C5 响应性：响应性：交通部门对市民投诉和问题的解决率C6 问题响应：问题响应：明确交通部门应该找出、处理的社区交通问题和灵活性问题C1 高质量的街道：高质量的街道：路况评级每英里 90C2 安全性安全性：城市交通事故率；事故高发区域数C3 基本灵活性：基本灵活性：交通便捷性C4 计划进展：计划进展：2015年交通计划完成率C5 通勤时间：通勤时间：在规定区域内的平均通勤时间C6 以社区为导向的项目以社区为导向的项目：解
45、决社区问题的项目数财务F1 增加非政府融资F 2 收入/成本最大化F2 成本：成本：与其他城市和私营领域的成本比较F1 融资杠杆融资杠杆：非政府资源的资金额F2 新的资金资源新的资金资源：新的资金资源额内部流程I1 增加基础设施I2 寻找资金/服务的合作伙伴I3 提高生产率I4 增加与社区的积极接触I1 资本投资资本投资：目标区域资本项目投资额I2 利用资金利用资金/服务合作伙伴服务合作伙伴：确定新的资金/服务合作伙伴I3 单位成本：单位成本：单位成本I3 竞争性外包竞争性外包：预算招标的比率I3 问题识别问题识别：原因和措施I4 客客户交流户交流：数量、客户类别和频率I1 容量比容量比：增加
46、的容量与 2015年计划需求量之比I2 合作伙伴的数量：合作伙伴的数量：合作伙伴的数量I3 街道维护成本街道维护成本：每英里街道的维护成本I3 运送乘客成本运送乘客成本：单个乘客的成本I4 客户调查：客户调查：与服务质量有关的调查结果学习和成长L1 加强信息自动化系统L2 加强“现场”处理技术L3 消除技能差距L4 授权于员工L1 IT基础基础：交通部内建成相关的数据库L3 技能确认技能确认：在战略职能上关键技能的确认数L4 员工氛围调查员工氛围调查：员工调查的结果L1 信息获得性：信息获得性：满足用户战略信息需求的程度L2 信息工具信息工具：可用的战略性工具对需求的满足率L3 技能迁移：技能
47、迁移：工作中表现的技能L4 员工目标的协调：员工目标的协调：培训和职业发展与使命一致Charlotte市交通部门平衡计分卡建立战略中心型组织KingHwa Information Technology使组织围绕战略协同化 业务单元的协同客户角度 减少犯罪率 提高居民的安全感 对居民电话报警的快速反应 提高城市街道交通安全财务角度 增加非政府资金来源内部流程角度 增强社区问题解决能力 发展与公共和私营组织的伙伴关系 重组建立巡警服务 加强警管的招募 发展社区警务的人力模式 加强对警察不当行为投诉处理流程的审核学习和成长角度 配置及时信息和沟通技术 提高警员解决社区问题的技能 创造良好的环境以激励
48、员工对社区安全目标负责Charlotte市警察部门平衡计分卡 警察局原有一项考核指标为“报警电话相应时间” 分析表明只有不到1%的报警电话与快速响应时间有关 受害人对警察承诺在1小时之内到达就感到满意 回归表明报警电话相应时间与犯罪率之间没有联系和私营领域开展全面质量管理一样，警察局吧资源放在防止犯罪发生，而非犯罪后去处理它。建立战略中心型组织KingHwa Information Technology组织围绕战略协同化 业务单元的协同市长市议会支持单位业务单元领导团队社区安全城中城交通政府重建经济发展城市管理者城中城客户透视财务角度内部流程角度学习和成长角度战略主题 航空 规划委员会 警务
49、公共设施 工程材料管理 消防 周边环境发展 固体垃圾处理 交通 预算与估计 业务支持服务 财务 人力资源加强周边环境扩大新的城市融资增加税收基础提高社区问题解决能力提高基础设施能力增强知识管理能力消除技能差距创造积极的员工氛围寻找资金/服务合作伙伴 Charlotte市为根据5个战略主题突出业绩，为每个战略主题建立了内阁 每个内阁包括一个在其所在部门能影响战略主题的部门领导（警察局长为社区安全内阁主席，且是其他内阁成员） 每个内阁开发适合自己的战略主题和平衡计分卡（如上图），该计分卡不属于任何部门 内阁计分卡提供一个机制，是部门领导们每月开会，评价进展情况和为实现目标所采用的新行动方案Char
50、lotte市：确定平衡计分卡的跨组织单元的战略主题建立战略中心型组织KingHwa Information Technology组织围绕战略协同化 共享服务（支持部门）部门的协同建立业务单元和共享服务部门之间关联的四要素 服务协议：业务单元和共享部门之间签订的正式协议，用来明确关于服务和成本的预期 共享服务部门计分卡：体现其战略的计分卡，用以达成和业务单元所签订的服务协议 关联计分卡：共享服务部门承接部分职责，共同提升业务单元计分卡的部分指标 客户反馈：共享服务部门定期从业务单元哪里获取有关实际绩效的反馈战略业务单元战略业务单元共享服务部门共享服务部门3.3.关联计分卡关联计分卡明确共享服务部
