1、第七章第七章 员工培训管理员工培训管理（第17-18节）员工培训管理员工培训管理1. 员工培训概述（要点讲述）员工培训概述（要点讲述）2. 员工培训的流程（略讲）员工培训的流程（略讲）3. 培训技术与方法（重点）培训技术与方法（重点）4. 培训效果评估与成果转化（不讲）培训效果评估与成果转化（不讲） 学习要点学习要点n 1.了解员工培训的概念、意义以及原则n 2.熟悉员工培训的发展趋势n 3.掌握员工培训需求分析的层次和方法n 4.熟悉员工培训的实施流程n 5.熟悉一些常见的培训技术与方法n 6.熟悉培训效果评估的原理、流程和方法 第一节第一节 员工培训概述员工培训概述一、一、员工培训的涵义和
2、形式员工培训的涵义和形式 （一）员工培训的涵义狭义上狭义上的员工培训就是指员工的工作训练，是使员工“知其行”的过程。所谓“行”也就是特定岗位所要求的工作技能以及态度等方面。“知其行”也就是根据岗位要求掌握相关技能的过程。广义广义上上的员工培训包括训练和教育两个方面，不但要使员工“知其行”，而且要使员工“知其能”。“能”代表员工的潜在能力。“知其能”过程就是让员工充分发挥潜力以展示其才能的过程。（二）员工培训的类型（二）员工培训的类型（简述）（简述）n 1 1、按培训与工作的关系划分、按培训与工作的关系划分从培训与工作的关系来划分，员工培训与开发的形式主要有在职培训在职培训、岗岗前培训前培训、脱
3、产培训脱产培训和轮岗培训轮岗培训。 在职培训在职培训是指不离开自己的工作岗位，在工作进行同时而实施的培训。在职培训通常利用员工的工余时间进行，是在完成本职工作的基础上开展的培训活动。这类培训的内容重在补充员工当前岗位、工作或项目所需要的知识、技能和态度。 岗岗前培训前培训主要是针对新员工招聘进来以后在上岗前进行的培训或企业内员工轮换到新工作岗位前进行的培训。主要是为帮助新员工熟悉企业的工作环境、文化氛围和同事，让新员工能够迅速投入新工作，缩短新员工与老员工的工作磨合期。（二）员工培训的类型（二）员工培训的类型 脱产培训脱产培训是指企业为了企业发展和员工个人发展的需要，让在职员工离开现任的工作岗
4、位去接受培训。在培训期间，将本职工作放在一边，以培训为重心。脱岗培训更注重提高员工的整体素质和未来发展需求，而不是根据当前岗位工作或项目的情况来确定培训内容。 轮岗培训轮岗培训是员工被安排到企业的其他部门或者分公司一边工作一边进行培训，与在职培训有相同之处。两者都是工作与培训同步进行。两者的区别在于在职培训包括轮岗培训，而轮岗培训的最大特点是调离原本的岗位，迁往其他岗位进行工作学习，存在岗位空间和环境上的变化。（二）员工培训的类型（二）员工培训的类型n 2 2、按培训内容、按培训内容按培训内容分，培训可以分为知识培训知识培训、技能培训技能培训、态度培训态度培训。 知识培训知识培训的主要任务是对
5、员工所拥有的知识进行更新。 技能培训技能培训是对员工的技能和技术水平进行开发和更新，以提高员工适应、采用新技术的能力。 态度培训态度培训是对员工的工作态度、价值观等作出改变的培训，通过培训影响员工对特定对象做出一定的行为选择。（二）员工培训的类型（二）员工培训的类型n 3 3、按培训对象划分、按培训对象划分按培训对象在公司中的地位划分，其形式还可分为基层员工培训基层员工培训和管理管理人员培训人员培训。管理人员培训又可以根据管理层次的不同而分为基层管理人员培基层管理人员培训训、中层管理人员培训中层管理人员培训和高层管理人员培训高层管理人员培训。 基层员工培训基层员工培训是针对基层工作人员的培训，
6、目的是培养员工有一个积极的工作心态，掌握工作原则和方法，提高劳动生产率。包括专业技术培训和一般性的工作能力培训，基层员工的培训注重其实用性。培训的主要内容包括取得良好工作心态的途径、工作安全事故的预防、企业文化与团队建设、新设备操作、人际关系技能等。（二）员工培训的类型（二）员工培训的类型 基层基层管理人员管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计的培训内容应着重于管理工作的技能、技巧，如怎样组织他人工作、如何安排生产任务、如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。 中、高层管理人员中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题
7、的能力，用人能力，控制和协调能力，经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。p中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。p高层管理人员的工作重点在于决策。因此他们所要掌握的知识更趋向于观念技能。例如，经营预测、经营决策、管理、会计、市场营销和公共关系等。（二）员工培训的类型（二）员工培训的类型n 4 4、按培训目的划分、按培训目的划分按培训目的来划分，员工培训与开发的形式主要分为过渡性教育培训过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训提高业务能力培训和专业人才的培
8、训专业人才的培训。 过渡性教育培训过渡性教育培训主要是指企业在录用中学毕业或大中院校毕业的应届生后，帮助其完成由学习生活向职业生活过渡的教育培训。 知识更新知识更新培训培训或转岗培训转岗培训是使员工掌握新产品的生产制造、使用维护等方面知识或适应新岗位要求的培训； 业务业务能力能力主要是为了不断提高本企业员工的业务素质能力，最终达到提高企业生产率的目的； 专业专业人才的培训人才的培训是以开发优秀员工使其在企业中发挥特殊作用而进行的培训，包括专业技术人才的培训和管理人才的培训等。二、二、员工培训的意义员工培训的意义（不讲）（不讲）p1、使员工尽快地适应其工作岗位、使员工尽快地适应其工作岗位研究发现
9、，新员工在刚到组织的一个过渡期内（通常是三个月到半年）将会以自己对组织的感受和评价来选择自己如何表现，决定自己是要在公司谋发展还是将其作为跳板。因此，组织应该通过系统的新员工导向培训尽快地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面而客观地了解其工作环境、组织气氛及新工作所需的知识和技能。p2、提高和改善员工绩效、提高和改善员工绩效有效的员工培训能够帮助员工增进工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目标、制度、程序、工作技能、沟通技巧以及人际关系等方面的知识，从而提高工作效率。通过培训，还会增进员工对组织各项规章制度的了解。随着员工对组织认同度的增加，员工的工作满意度会得到提升。二、二
10、、员工培训的意义员工培训的意义（不讲）（不讲）p3、减少员工流动性，增强组织的稳定性、减少员工流动性，增强组织的稳定性员工离职的原因很多，概括起来无外乎四个方面：一是对公司管理员工的方式不满，二是无法胜任共走，三是谋求更大或更自由的发展空间，四是希望增加收入。企业培训为员工提供一个完善和提升自我的机会，使员工可以在工作中实现职业生涯规划，对员工有激励作用。通过培训可以改变不良的管理方式，还可以提高员工胜任工作的能力，从而在相当程度上缓解员工队伍的波动。二、二、员工培训的意义员工培训的意义（不讲）（不讲）p4、提高和增进员工对组织的认同感和归属感、提高和增进员工对组织的认同感和归属感企业通过员工
11、培训可以让员工转变态度，如对待技术革新的态度、对待企业的态度和责任心问题。员工只有真正对组织产生强烈的认同感和归属感后，其能力和潜能才能得到真正充分地发挥，进而表现为工作绩效的提高。通过培训，可以使具有不同价值观、信念、不同工作作风及习惯的人，和谐地统一在组织之内。此外，员工培训可以让员工转变观念，如树立终身学习的观念、质量意识和观念。p5、增强企业核心竞争力、增强企业核心竞争力企业核心竞争力是指能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。二、二、员工培训的意义员工培训的意义（不讲）（不讲）p6、建
12、立优秀的企业文化与形象、建立优秀的企业文化与形象企业培训可以让员工在了解企业文化的同时，也推动企业文化的完善与形成，树立良好的企业形象。成功的员工培训不仅仅是员工技能的提高，同时是员工自身素质以及修养的提高。企业在开展培训活动时，引导员工形成积极、务实、开拓创新的工作作风，将企业的文化和价值观灌输到员工脑海。企业文化的体现不是来自于管理者、经营者而是来自于所有的员工。三、员工培训的原则三、员工培训的原则（偏重）（偏重）p 1 1、战略原则、战略原则所谓培训的战略原则包括两层含义，一是企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标；二是培训本身也要从战略角度考虑，要以
13、战备眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。p 2 2、长期性原则、长期性原则员工培训需要企业投入大量的人力、物力，这对企业的当前工作可能会造成一定的影响。有的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。因此，应正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，应有以人为本的经营管理理念来搞好员工培训。三、员工培训的原则三、员工培训的原则p 3 3、按需施教、学用一致原则、按需施教、学用一致原则企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能以完成规定的工作，最终是为提高企业的经济效益服务。培训的内容必须是员工的个人需
14、要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。为此，在培训项目实施中，要把培训内容和培训后的使用衔接起来，这样培训的效果才能体现到实际工作中去，才能达到培训目标。p 4 4、投入产出原则、投入产出原则员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于实物投资收益。但这种投资的投入产出衡量具有特殊性，培训投资成本不仅包括可以明确计算出来的会计成本，还应将机会成本纳入进去。培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价，它还包括潜在的或发展的因素。三、员工培训的原则三、员工培训的原则p 5 5、培训方式和方法多样性、培训方式和方法多样性原则原则培训内容主要按员工培训需求来确定，而培训内容不同，培训方式和培训方法也
15、就应有所不同。如一线员工操作技能的培训采用模拟训练法比较合适；管理人员管理技能的培训主要是用案例研究法、课堂传授法。p 6 6、全员培训与重点培训相结合、全员培训与重点培训相结合企业员工培训对象应包括企业所有的员工，这样才能全面提高企业的员工素质。全员培训也不是说对所有员工平均分摊培训资金。在全员培训的基础之上，我们还要强调重点培训，主要是对企业技术、管理骨干，特别是中上层管理人员，因为这些人对企业的发展起着关键作用，所以培训力度应稍大点。四、员工培训体系构建的要求四、员工培训体系构建的要求（不讲）（不讲）p 1、结合企业文化、结合企业文化培训是企业人力资源管理中的一个重要环节，人力资源在企业
16、中能否发挥作用取决于两方面的因素：员工的能力和员工的态度。因此，公司的管理人员在建立培训体系和制定培训策略时，要将对员工企业核心价值观、经营目标、企业文化内涵的培训纳入培训体系，同时也将职业生涯规划纳入到培训管理系统中，只有这样才可能避免企业成为为竞争对手培养人才的学校。在Intel公司，新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，很大部分是讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么，通过这种熏陶使员工认同公司的价值观，与企业真正融于一体。四、员工培训体系构建的要求四、员工培训体系构建的要求（不讲）（不讲）p 2、紧扣企业目标、紧扣企业目标企业的战略往往是制定长期培训计划的基础，
17、而经营目标则是制定短期培训计划的基础。因此，如果从一份培训计划可以使人窥视到公司的发展目标，这份培训计划则是一个成功的培训计划。 如果企业在下一阶段的目标是为了扩大市场，增加销量，那么对于人力资源部门来说，就要把培训的重点放在对市场策划人员和销售人员的能力提高方面； 如果企业准备加大新产品的上市步伐，延长现有的产品线，则更应该为研发人员提供更多的培训机会； 如果企业在未来一年工作目标的重点是提升企业内部管理水平，对企业内部流程进行重组，则对于管理人员的培训应有更多的投入。四、员工培训体系构建的要求四、员工培训体系构建的要求（不讲）（不讲）p 3、强化其他人力资源管理活动的支持、强化其他人力资源
18、管理活动的支持 培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。根据成人学习的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。五、企业属性与员工培训五、企业属性与员工培训（不讲）（不讲）p 1、企业性质与员工培训、企业性质与员工培训u 外资企业的员工培训工作相对比较完善，许多企业都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。u 国有企业和民营企业由于长期以来形成了固有的思维模式和
19、行为方式，对培训工作的重要性认识不足，因而培训投入也相当缺乏。国有企业和民营企业应该特别注重培训激励机制的建立和完善，承认员工对于人力资本投资的收益权。经过重点培训的员工应给予适当的职位晋升、薪酬的提高或是精神的激励，以稳定员工队伍。u 另外，企业的市场定位也影响着培训的内容。随着中国加入WTO，许多企业将目光投向国际市场，因此，对于外派人员的培训就显得迫在眉睫。外派人员到达东道国后进行的跨文化培训可能比外派前的培训更有效。培训的内容包括，文化敏感性和适应性培训、语言与跨文化交流培训、市场竞争能力培训和技术、业务及管理能力培训等。五、企业属性与员工培训五、企业属性与员工培训（不讲）（不讲）p
20、2、企业规模与员工培训、企业规模与员工培训u 中小企业由于企业领导认识不到位、缺乏与培训相配套的制度以及培训预算的约束，常常不能对培训工作进行科学的管理。在培训资源非常有限的情况下，对资源的分。在培训资源非常有限的情况下，对资源的分配尤为重要配尤为重要。企业应该在普遍提高企业员工素质的基础上，重点做好管理人员和业重点做好管理人员和业务骨干的培训务骨干的培训，尤其要选送年轻业务骨干进行新增知识的培训，培养他们成为多面手，以满足中小企业发展的需要。u 大型企业由于其经费相对雄厚，除了要保证培训费用（建议为一年销售收入的14%左右）外，重点应在完善和规范员工培训系统上下功夫，建立起保证培训有效性重点
21、应在完善和规范员工培训系统上下功夫，建立起保证培训有效性的各项制度，包括培训奖惩和激励制度、时间保证制度、培训考评制度、培训档案的各项制度，包括培训奖惩和激励制度、时间保证制度、培训考评制度、培训档案管理制度以及效果跟踪制度等。管理制度以及效果跟踪制度等。此外，培训文化的建立也是非常重要，培训文化是企业文化的重要组成部分，也是知识经济时代企业文化的重要特征。五、企业属性与员工培训五、企业属性与员工培训（不讲）（不讲）p 3、企业发展阶段与员工培训、企业发展阶段与员工培训u 在创业初期，创业者的营销公关能力、客户沟通能力此时是企业的生死所在，企业此时如果要搞培训就应该集中力量于这一方面，其它培训
22、除极少数非常重要的员工技能培训外，性价比都比较低，并无开展必要。u 当企业有了稳定的销售量，有必要对管理团队的管理技能与观念进行深入的培训，这些培训如果能充分发挥作用，对企业未来的长远发展会起到不可忽视的影响。u 当企业完成规模扩张，不仅需要各种严格的规章制度，更需要员工对企业目标的认同、对企业的归属感，此时的培训重点应在建设企业文化上，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去。五、企业属性与员工培训五、企业属性与员工培训（不讲）（不讲）p 4、员工职业生涯发展阶段与员工培训、员工职业生涯发展阶段与员工培训u 在初期阶段，企业的培训任务主要是同化工作。同化是指使不相同的事物逐
23、渐变成相近或相同。对企业员工的同化就是要通过采取有效措施，逐渐地使员工的个人愿望与企业的共同愿望相接近。这时的培训工作通常是对他们进行入职教育，内容一般都有包括本企业的发展历史、现状和奋斗目标、企业文化、各种规章制度等，教育的形式可能是多种多样的，如听报告、看录像片、参观企业等等，使新员工对企业有深刻的了解，从而达到共同愿景和价值观的统一。此外，在这一阶段还有必要对其进行职业生涯规划的培训，使其对自身的职业生涯规划有一个相对清晰的认识。五、企业属性与员工培训五、企业属性与员工培训（不讲）（不讲）u 在成长阶段，对员工成长尤为重要的是提高他们的素质与能力、提供其发展与学习的机会。企业满足员工发展
24、与学习的需要有几种途径： 第一，提供更高层次的受教育的机会，如提供在职培训和继续教育的机会等。对员工进行不断培训，一方面可以提高员工的技能，使其适应企业发展的需要，另一方面也是企业对员工重视与尊重的具体表现，它将为员工今后的发展提供更多的机遇； 第二，进行工作轮换，如内部岗位流动、扩大工作内容等。这样既可以培养员工的多种技能，促使其全面发展，也可以减少企业人才的工作枯燥感； 第三，为有效满足员工自我实现需要而晋升其职位，如让员工补充企业内工作岗位的空缺，这是为员工提供发展机遇最直接的途径； 第四，帮助企业人才建立职业生涯发展计划和目标，并把个人目标与组织目标相结合，使组织与个人的同化进一步深化
25、。五、企业属性与员工培训五、企业属性与员工培训（不讲）（不讲）u 在成熟阶段，许多员工感到知识老化，同时感到对相关新知识需要学习和掌握。因此，企业应该本着“缺什么、补什么，用什么、学什么，干什么、会什么”的原则，对人才进行“充电式”培训。企业培训通常包括“育道德、建观点、传知识、培能力”四项内容，而“充电式”培训则侧重于培养能力，即培养员工胜任当前工作的实际能力，采取的具体方法主要是案例教学法和亲验性练习法。u 在晚期阶段，对员工成长尤为重要的是保健投资。当员工进入职业生涯的晚期阶段，随着体能的下降和年龄的老化，员工的保健问题日益突出，企业在此时应加强对员工保健的投资，这样可以给他们以安全感，
26、提高其满意感，也可以为其他员工提高对企业的信任感和归属感。六、六、员工培训的发展趋势员工培训的发展趋势（略述）（略述）p 1 1、更加注重学习能力和学习效率、更加注重学习能力和学习效率未来的教育和培训不仅重视学习的内容，而且更注重培养人的学习能力和提高学习效率。主要表现在，一是不断地提高学习能力的训练课程；二是在培训中改革教学方式与方法（互动式教学、模拟训练、案例教学）。其目的是努力创造能使员工更快、更有效地掌握知识与技能的环境和条件。六、六、员工培训的发展趋势员工培训的发展趋势（略述）（略述）p 2 2、培训更加专业化和职业化、培训更加专业化和职业化越来越多的企业开始进入“按需培训”阶段，企
27、业大学的兴起就是代表。培训作为企业人力资源开发的重要手段，不仅注重新知识、新技术、新工艺、新思想、新规范的教育培训，也注重人才潜力的开发，突出创造力开发和创造性思维以及员工人文素养和团队精神的培训。企业培训将变得更加职业化和专业化，其针对性、时效性将越强，培训分工也越来越精细。六、六、员工培训的发展趋势员工培训的发展趋势（略述）（略述）p 3 3、重视企业内训资源、重视企业内训资源以前企业培训全部寄托在外部培训师的身上，未来的培训是由外到内，建立自己的课程体系，培养自己的讲师团队。企业对专业内容培训由企业内部讲师承担，岗位技能、企业文化制度等只能由企业内部讲师讲才有针对性，而且成本低。外部讲师
28、则负责传授一些通用管理技能。六、六、员工培训的发展趋势员工培训的发展趋势（略述）（略述）p 4 4、新技术在培训中的运用广泛、新技术在培训中的运用广泛互联网使培训方式发生革命性变化，它打破了时间和空间的限制，能够很方便地满足及时的和不同步的学习需求。随着移动设备的持有量增加，过通过移动互联网能够满足学习的三种基本途径，即自学、集体交流和教师讲授。移动设备通过下载、整合互联网学习资源，实现学习目的，并且可以节省大量的时间和金钱，给培训业带来根本性的变革。六、六、员工培训的发展趋势员工培训的发展趋势（略述）（略述）p 5 5、从、从“以工作为中心以工作为中心”到到“以人为中心以人为中心”。为了适应
29、大工业生产的需要，传统培训是以工作为导向的，培训过程就像机械化的产品生产一样，即输入毛坯机械加工输出产品。这种培训的优点是：标准化、效率高。但其缺点是：缺乏激励性、能动性、灵活性，很难开发人的潜能。然而，人才的成长与物质生产的不同在于其能动性的一面，即人才具有自身成长和发展的能力。现代企业中，企业更重视员工的潜能开发和个人价值的提升。企业为了留住人才和提高人才的竞争力，不断在开发人才自身潜力上下工夫。培训不仅要满足工作的需要，也要体现以人为本，注重人的潜能开发。六、六、员工培训的发展趋势员工培训的发展趋势（略述）（略述）p 6 6、从个体学习到团队学习、从个体学习到团队学习现代员工培训要给员工
30、创造一个能有效激发员工学习的情景，把来自不同岗位的员工集合到一个特定的学习情景中，引导大家运用“头脑风暴”法、情景模拟、案例研究等方法进行广泛而深入的交流、研讨，激活创新思维，以团队式工作方式开发出仅仅靠单个人的学习无论如何也不可能产生出来的提高企业绩效的新见解、新发明、新创意。培训教师在这样的学习情景中，更像是一个主持人，规定团队学习任务，引导团队学习过程，由学员自己去总结出学习成果，而很少像传统的教师，凌驾于学员之上，直接给出学习结论，从而也就限制了学员的思维。六、六、员工培训的发展趋势员工培训的发展趋势（略述）（略述）p 7 7、重视成果转化和实效、重视成果转化和实效培训最终的目的是为企
31、业的发展和利益服务的，在现时和未来，培训部门将更加关注两个问题：一是要真正能够把所学的知识、技能和态度运用到工作中；二是培训要与个人或团队的工作绩效相联系。因此，培训师和经理要确保把培训与特定的业务目标、员工和团队的绩效紧密结合。第二节第二节 员工培训的流程员工培训的流程（本节只讲附后标题图示，自学为主）（本节只讲附后标题图示，自学为主）员工培训流程（主要看图）员工培训流程（主要看图）一般而言，员工培训需要经过以下几个步骤：确定培训需求、明确培训确定培训需求、明确培训目标、制定培训计划、组织实施培训、评估培训效果、转化培训成果。目标、制定培训计划、组织实施培训、评估培训效果、转化培训成果。一、
32、培训需求分析一、培训需求分析（以后点不讲）（以后点不讲）p 培训需求分析培训需求分析就是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。p 需求产生于目前的状况与理想的状况之间存在的差距，这一差距就是“状态缺口” 企业要努力减小这一“缺口”，就形成了培训需求。培训需求评估对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作到达准确、及时和有效的重要保证。一、培训需求分析一、培训需求分析培训需求至少有以下一些作用：培训需求至少有以下一些作用：了解受训员工现有的全面
33、信息；确定员工的知识、技能需求；明确培训的主要内容；提供培训材料；了解员工对培训的态度；可以获取管理者的支持；有利于估算培训的成本；避免时间和金钱的浪费；使培训做到量体裁衣；提供测量培训效果的依据。（一）培训需求分析框架（一）培训需求分析框架 企业培训需求分析具体内容的三个层次是：组织分析组织分析、工作分析工作分析和员工员工个人分析个人分析。（一）培训需求分析框架（一）培训需求分析框架n 1、组织层面的分析 培训需求的组织分析涉及到影响培训效果的有关组织的各个方面,包括组织目标分析、组织资源分析、组织特征的分析以及环境影响的分析等方面。 组织分析是要在给定企业经营战略目标的条件下,决定相应的培
34、训需求。判断企业中哪些员工或哪些部门需要培训,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求,为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。比如:组织的目标是要进入高新技术行业,就要注重对员工的技术培训,储备技术人才;对某些工作绩效较差的人员或部门,进行有针对性的培训；对工作中有些不能完全胜任其职位的人员进行培训。 （一）培训需求分析框架（一）培训需求分析框架n 2、工作层面的分析 工作分析是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度。 通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能,了解员工有效完成该项工作所必需的条件,找出差距。
35、 工作分析能够确定某一工作的各项培训任务,精细说明各项任务的重要性、频次和掌握的困难度,并揭示成功完成该项工作所必需的知识、技能和态度等培训内容。比如:市场部需要面临的是经常变化的外部环境,那么就要注重创新性培训和市场预测能力的培训；财务部门则需要进行财务方面的管理,就要注重财务软件应用的培训。（一）培训需求分析框架（一）培训需求分析框架n 3、员工个人层面的分析 员工个人层面分析则是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”、弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。 许多人将培训的机会作为选择工作或职位的考虑因素之一,当员工为了更好的胜任自己的职位，寻求更多的在企业内部的发展
36、机会,产生培训需求时,组织需求与个人需求往往能有机的结合起来起到事半功倍的效果。（一）培训需求分析框架（一）培训需求分析框架表表71 培训需求的层次分析内容培训需求的层次分析内容分析层次分析层次具体分析内容具体分析内容组织分析组织分析企业经营战略分析人力资源需求分析（包括种类、数量和质量）企业效率分析（如劳动生产率、投入产出比、产品质量和利润等）组织文化分析工作分析工作分析工作名称分析工作规范分析（包括工作任务、工作责任、督导与组织关系和工作量等）工作环境分析（物理环境、安全环境等）任职条件分析（教育培训背景、必备知识、经验和心理素质等）人员分析人员分析培训对象层次分析（企业高管、中层骨干、基
37、层管理者和一线员工等）人员能力、素质和技能分析人员绩效分析重点培训对象分析（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择l 1、调研问卷法、调研问卷法调研问卷法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一调研问卷法是最普遍也最有效的收集资料和数据的方法之一。一般由培训部门设计一系列培训需求相关问题，以书面问卷的形式发放给培训对象，待培训对象填写之后再收回进行分析，获取培训需求的信息和数据。调研问卷法进行培训需求分析，可以遵循以下五个步骤。步骤步骤内容内容说明说明1制定调研计划明确调研目标及任务，并具体化，调研才能紧紧围绕目标展开2编制问卷调研问卷（表）是调研问卷分析法的基本工具，通常采
38、用选择题和问答题的方式（如表3-6所示）3收集数据发放调研问卷（表），并组织回收、整理4处理数据统计数据，将问题进行汇总、分析5得出结论根据分析结果得出结论，编写调研报告，提交调查结果（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择在设计调研问卷的问题时，应该注意：在设计调研问卷的问题时，应该注意： （1）问题尽量简短，并注意使用简单的、固定用法的术语，避免使用读者不了解或者容易引起歧义的名词； （2）一个问题只涉及一件事，避免“结构复杂”的问句； （3）题目设计要简单，不要使作答者作计算或逻辑推理； （4）避免出现诱导答案的问题，保证作答者完全陈述自己观点。（二）培训需求分析的方法选
39、择（二）培训需求分析的方法选择l 2、访谈法、访谈法访谈法是指为了得到培训需求的数据和信息，与访谈对象进行面对面交流的活动过程。这个过程不只是收集硬性数据，比如事实、数据等，包括印象、观点、判断等信息。访谈法还可以与问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。 访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。 访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。 一般情况下是把两种方
40、式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择访谈法可以遵循以下几个步骤进行：访谈法可以遵循以下几个步骤进行：表表7-3 访谈法的实施步骤访谈法的实施步骤步骤步骤内容内容说明说明1访谈计划确定访谈目的、项目，准备相关资料，确定相关人员名单2访谈预演进行访谈练习，总结经验，发现问题及时更正3访谈开始向访谈对象做简单介绍，营造适合交流的访谈氛围4收集数据通过向访谈对象提问获得信息，基本工具为访谈记录表5访谈结束对访谈内容进行小结并让访谈对象确认，重问没有充分回答的问题6访谈总结整理访谈记录表，总结访谈记录并收集归档7访谈综合对访谈资料
41、进行总结，综合访谈中的发现及结论（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点： （1）确定访谈的目标，）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。 （2）准备完备的访谈提纲）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。 （3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪，尽量使收集到的信息具有正确性与准确性。（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的
42、方法选择l 3、现场取样法、现场取样法现场取样法一般较多使用于服务性行业的培训需求调查（如饭店、卖场等），是通过选取培训对象现场实际工作的部分片段进行分析，以确定培训需求的一种分析方法。现场取样法主要包括两种形式：拍摄和取样。拍摄是指在培训对象的工作环境中安装监控录影机、摄像机等拍摄设备，对培训对象的现场工作过程进行实际拍摄，事后通过录影带进行观察分析，得出培训需求结论。（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择取样又分两种形式：取样又分两种形式： 一种是“神秘访客”，即由取样人乔装成顾客，在培训对象不知情的情况下与其进行沟通、合作或者买卖活动等，事后以取样人对取样对象工作表现的
43、评价和分析为依据，确定培训需求； 另一种是客户录音取样，即选取培训对象与顾客对话的录音为需求分析的依据，总结培训需求的信息和数据。表7-6为取样法的基本工具取样分析报告的样板。取样对象：取样对象：岗位：岗位：取样人：取样人：取样时间：取样时间：取样地点：取样形式（用取样形式（用“”标出）标出）神秘访客 客户录音取样分析项目分析项目员工表现工作态度工作态度 专业知识专业知识 工作技能工作技能 沟通能力沟通能力 工作完成情况工作完成情况 存在的问题存在的问题 拟改善的内容拟改善的内容 备注：备注：制表人：制表人： 日期：日期： 表表7-6 取样分析报告例表取样分析报告例表（二）培训需求分析的方法选
44、择（二）培训需求分析的方法选择l 4、观察法、观察法观察法多用于生产型或服务性行业，是指到培训对象的实际工作岗位上去了解其工作技能、态度、表现，以及在工作中遇到的主要问题等具体情况的一种方法。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷缺陷是当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。为了提高观察效果，一般要设计一份观察记录表，以作为需求分析的参考依据。观察对象：观察对象：部门：部门：岗位：岗位：观察地点：观察地点：观察时间：观察内容观察内容记录
45、评价工作态度工作态度 工作方法工作方法 工作熟练程度工作熟练程度 工作制度遵守工作制度遵守 工作沟通与协作工作沟通与协作 灵活性与创新性灵活性与创新性 工作效率工作效率 工作完成情况工作完成情况 时间管理时间管理 突发事件应对突发事件应对 备注：备注：记录人：记录人： 记录时间：记录时间： 表表7-7 7-7 观察记录表观察记录表（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择在运用观察法时应该注意以下几点：在运用观察法时应该注意以下几点： （1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。 （2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作
46、，应注意隐蔽。 （3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。 （4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择l 5、绩效分析法、绩效分析法培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。可以将个人或团队的期望绩效和实际绩效进行对比，形成对比分析表.（见表7-8 绩效对比分析）（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择职能部门：职能部
47、门：岗位：岗位：绩效评估时期：绩效评估时期：员工：项目项目期望达到绩效实际达到绩效关键绩效指标一：关键绩效指标一： 关键绩效指标二：关键绩效指标二： 关键绩效指标三：关键绩效指标三： 关键绩效指标四：关键绩效指标四： 备注：备注：记录人：记录人： 日期：日期：表7-8 绩效对比分析（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面： （1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。 （2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。 （3）确定未达到理想业绩水平的原因。 （4）确定通过培训能否达到的业绩水平。（二）
48、培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择l 6、档案资料法、档案资料法档案资料法即利用现有的有关企业发展、组织目标、岗位工作、人员分析等方面的文件资料，对培训需求进行综合分析的方法。由于档案资料信息纷杂，通常需要利用表格工具进行提炼归纳。归纳人：归纳人：归纳时间：归纳时间：归纳方式（用归纳方式（用“”标出）：标出）： 资料收集资料收集 资料整理资料整理资料份数：资料份数：资料完整情况：资料完整情况：资料信息分类资料信息分类内容内容企业信息企业信息 外部信息外部信息 管理层信息管理层信息 部门信息部门信息 岗位信息岗位信息 个人信息个人信息 备注：备注：整理人：整理人： 日期：日期：
49、表表7-9 资料信息归纳例表资料信息归纳例表（二）培训需求分析的方法选择（二）培训需求分析的方法选择l 7、关键事件法、关键事件法 关键事件法是指通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件，以及其暴露出来的问题，确定培训需求的一种方法。 确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。 关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。
50、表7-10 关键事件收集示例员工姓名：员工姓名： 部门：部门：岗位：岗位：访问者：访问者：访问时间：访问时间：访问地点：访问地点：访问背景陈述：访问背景陈述： 访问内容及其描述访问内容及其描述工作中遇到哪些重要事件工作中遇到哪些重要事件事件发生的情境事件发生的情境采取了怎样的应对行动采取了怎样的应对行动事件结果事件结果经验教训经验教训分析及评价分析及评价导致事件发生的原因和背景导致事件发生的原因和背景员工的特别有效或多余的行为员工的特别有效或多余的行为关键行为的后果关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述后果员工自己能否支配或控制上述后果员工事件处理欠缺的方面员工事件处理欠缺的方面备注：备注：
