1、第五项修炼 学习型组织的艺术与实务美彼得圣吉 著中姚飞 教授 讲n为什么在许多团体中，每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二？n为什么一九七零年名列财富杂志“五百大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？n这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。n因此，九十年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。第一部 全面体检你的组织第第1 1章章 重圆破镜重圆破镜学习型组织的五项修炼学习型组织的五项修炼 今天，在学习型组织的领域里，也有五项新技术正逐渐汇聚起来，使学习型
2、组织演 变成一项创新。虽然，它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每 一项都不可或缺。我们称这五项学习型组织的技能为五项修炼。以下，我们刻意将其中 的核心“第五项修炼”先行介绍。 第五项修炼：系统思考（Systems Thinking） n企业和人类其他活动都是一种“系统”，都受到细微且息息相关的行动所牵连， 彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身 其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片 段，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。n经过五十年的发展，系统思考已发展出一套思考的架构，它既具备
3、完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮 助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。 第一项修炼：自我超越（Personal Mastery） n“自我超越”的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心， 并客观地观察现实。n它是学习型组织的精神基础。n精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能 力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。n此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传 统。 第二项修炼：改善心智模式 （Improv
4、ing Mental Models） n“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动 的许多假设、成见，或甚至图象、印象。 n把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象， 使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达 的交谈能力有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。 第三项修炼：建立并同愿景 （Building Shared Vision） n共同的愿景常以一个伟大的领袖为中心，或激发自一件共同的危机。n组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼 。n共同愿景的整合，涉及发掘共有“未来景
5、象”的技术，它帮助组织培养成员主动而 真诚地奉献和投入，而非被动的遵从。 第四项修炼：团体学习（Team Learning） n在一个管理团体中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体 的智商只有六十二？团体学习的修炼即在处理这种困境。 n团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所 有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。 “深度汇谈”的修炼也包括学习找出有碍学习的互动模式。 日新又新，不断创造未来 n“修炼”（discipline）的境界并非靠强制力量或威逼利诱以致，而 是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。 n学习是一个终身
6、的过程。你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”，学得愈 多，愈觉察到自己的无知。 n五项修炼的融合，不是以缔造一个学习型组织为最 终目的，而是引导出一个实验与进步的新观念，使组织日新又新、不断创造未来。 五项修炼的整合 n系统思考是整合其他各项修炼成一体的 理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风 尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼， 并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。n但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习” 与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。n“建立共同
7、愿景培养成员对团体的长期 承诺。n“改善心智模式”专注于以开放的方式，体认我们认知方面的缺失。n“团体学习” 是发展团体力量，使团体力是超乎个人力量加总的技术。n“自我超越”则是不断反照个 人对周遭影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的结构 困境。学习型组织的真谛：活出生命的意义 n学习型组织的精神是metanoia，意思是心灵的转变。希腊文这个字的意思是心灵意念的根本改变，一种“超觉”的经验。在早期基督徒的传统中，这个字特指醒悟而直接觉知至高无上的、属于上帝的事物。在夭主教的经论中，这个字被翻译成“体悟生命的真义”。 n透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够
8、做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。这就是学习型组织的真谛。 第第2 2章章 你的组织有学习智障吗？你的组织有学习智障吗？ 大部分的组织学习能力不佳有其来由。组织的设计和管理方式、人们定义工作的方 式、员工被教育与互动的方式，这些在在是基本的学习智障。而且往往他们愈是努力尝 试解决问题，却因努力的方向不对，长期的后果反而愈糟。尽管有这些学习智障，学习 的行为还是或多或少发生在组织中。 组织的学习智障 n局限思考 n归罪于外 n缺乏整体思考的主动积极 n专注于个别事件n煮青蛙的故事 n从经验学习的错觉 n管理团体的迷思 以修炼克服智障第第3 3章章 从
9、啤酒有戏看系统思考从啤酒有戏看系统思考 啤酒游戏啤酒游戏究竟是谁的错？究竟是谁的错？零售商零售商批发商批发商制造商制造商 啤酒游戏的省思 n结构影响行为 n人类系统中的结构是微妙而错综复杂的 n有效的创意解常出自新的思考方式 n危机一再重演 n结构影响行为 历史的法则与系统思考 看不见的运作 n蝴蝶效应 究竟发生了什么事？ 如何改善啤酒游戏的绩效 n“没有策略”的策略 深入体认“我们习以为常的思考方式所了解的”与“系统实 际运作情形”两者之间根本的差距，也就是我们后面所称的“改变心智模式”。 n被切割的局限思考局限思考的典型疏失，在于误认为自己订单与他人订单的互动方式，所影响的变数 是“外部的
10、”。绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊。 n扩大思考的范围 扩大自己的思考边界，而了解 不同角色之间的互动情形 更新思考、去除智障 n七项学习智障“局限思考”使人们无法看到自己的行动如何影响其他的角色。 随后当问题发生时，他们旋即“归罪于外”，“敌人”是参加游戏的其他角色， 甚至顾客。 他们“主动积极”解决问题，发出更多的订单，反而把事情弄糟。 超量订购是逐渐累增的，因此他们像“被煮的青蛙”般，并没有意识到情况的严 重性，直到情况已无法扭转。 他们“未能从经验学习”。自己的行动在系统内其他地方所引起的后果，最后回 过头来造成自己的问题，却责怪他人。 通常每个角色是由二
11、至三人所组成的团体来扮演，当决策出问题时，只会互相归 咎责备，无法共同学习。 掌握结构层次的洞寨力 n以系统观点解释复杂状况的层次 系统结构层次的观点 （能改造行为的变化形态） 行为变化形态层次的观卢、 （能顺应变动中的趋势） 事件层次的观点 （采取反应式的行为） 第二部 新思考、新视野n今天是人类有史以来，首次有能力制造多得让人目不暇接的资讯、密切得个人无法单独处理的相互依存关系，以及快得无法跟得上的变化步调； 我们可能就此迷失在一场巨大而复杂的变局中n“系统思考”将引导一条新路，使人由看到片段到看到整体； 从对现状作被动反应，转为创造未来； 从迷失在复杂的细节中，到掌握动态的均衡搭配。 它
12、将让我们看见小而效果集中的高杠杆点，产生以小搏大的力量。第第4 4章章 第五项修炼的微妙法则第五项修炼的微妙法则 动态系统（dynamic system）是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时， 才有可能辨识它整体运作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法则，那么置身其中处理 问题时，往往不断受其愚弄而不自知。 在本章中我们将介绍这些和许多常理相违勃，但却和一些古老的智慧相契合的法则。 读者也可对照前两章的内容，进一步了解这些法则。有些法则或许让你有重复的感觉， 那是因为它们原本就是一体的数面，另外也是为了多方认识的缘故。 与常理相违勃，但却和古老的智慧相契合的法则 n今日的问题来自昨日的
13、解 n愈用力推，系统反弹力量愈大 n渐糟之前先渐好 n显而易见的解往往无效 n对策可能比问题更糟 n欲速则不达 n因与果在时空上并不紧密相连 n寻找小而有效的高杠杆解 n鱼与熊掌可以兼得 n不可分割的整体性 n没有绝对的内外 第第5 5章章 新眼睛看世界新眼睛看世界 系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非 单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。它是一套蕴含极广的原理，是 从二十世纪开始到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同领域，如物理、社会科学、工 程、管理等。它也是一套特定的工具与技术，出自两个来源：控制论（cybernetics） 的“回馈”（f
14、eedback）概念与“伺服机制”（servomechanism）工程理论（可远溯 至十九世纪）。心灵的转换 n我把系统思考叫作第五项修炼，因为它是这本书中五项修炼概念的基石。所有的修炼都关系着心灵上的转换：从看部分转为看整体。从把人们看作无助的反应者，转为把他们看作改变现实的主动参与者。从对现况只作反应，转为创造未来。 缺乏系统思考的悲剧美苏军备竞赛动态性复杂 n当相同的行动在短期和长期有相当不同的结果，其中必定牵涉了动态性复杂。n如果同样的行动，在自己这一部分所引起的效应，与系统中另一部分所形成的结果相差悬殊， 也必定是因为具有动态性复杂的关系。n当理所当然的对策产生不合理的后果，你的系统
15、 必定具有动态性复杂。n n系统思考修炼的精义在于心灵的转换： 观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系。 观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。 n系统思考的练习，从了解一个简单的概念“反馈”（feedback）开始。 n因与果环境相扣n系统思考语言的三个基本元件 “不断增强的回馈”（reinforcing feedback） 雪球效应 “反复调节的回馈”（balancing feedback） 稳定与抗拒的来源 “时间滞延” 终于 第第6 6章章 以简驭繁的智慧以简驭繁的智慧 “系统基模”（archetype，系统的基础模型）是学习如何看见个 人与组织生活中结构的关键
16、所在。运用系统基模可以发现，各类管理问题有其共通性， 有经验的管理者在直觉上都知道这点。 系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看出结构的运作，和看到结 构中的杠杆点。 系统基模n基模一：“成长上限” （Limits To Growth）n基模二：“舍本逐末” （Shifting the Burden） 第第7 7章章 综观全局掌握重点综观全局掌握重点 n神奇科技自己造成的“市场限制” 以“成长上限”基模来观察 以“舍本逐末”基模再观察 扭转命运 n“自我成长”与“自我设限”之间 第第8 8章章 见树又见林的艺术见树又见林的艺术 n人民航空组织创新的拓荒者 n解开人民航空之谜 以“成长与投资不足”基模来观察 以电脑模拟测试出高杠杆解 待续谢谢！
