1、1/8第一章 发展历程2/8一、管理是什么一、管理是什么（一）管理着眼于提高效率（一）管理着眼于提高效率（二）管理涵义的多重理解（二）管理涵义的多重理解适时完成计划 高效配置资源 团队作业行为 协调成员关系 优化决策方案 统一组织目标 合理进行控制 整合聚合协同（三）管理具有双重属性（三）管理具有双重属性（四）管理的多角化职能（四）管理的多角化职能（五）进一步理解管理内涵（五）进一步理解管理内涵3/8二、管理理论的发展历程二、管理理论的发展历程（一）我国古代的管理思想（一）我国古代的管理思想墨家（二）西方的古典管理理论（二）西方的古典管理理论 1.泰罗泰罗科学管理之父科学管理之父2.法约尔法约
2、尔经营管理之父经营管理之父3.韦伯韦伯组织理论之父组织理论之父（三）西方的行为科学理论（三）西方的行为科学理论1.梅奥与霍桑实验梅奥与霍桑实验2.人际关系学说提出人际关系学说提出3.有关人性的研究成果有关人性的研究成果变化照明条件 改善员工福利 进行私密访谈 群体行为研究 职工是“社会人”而不是经济人“非正式组织”在企业发展中有重要作用 员工士气具有非常重要的作用 经济人理论视角经济人理论视角 社会人理论视角社会人理论视角 实现人理论视角实现人理论视角 儒家 道家法家农家 名家纵横阴阳 兵家4/8（四）西方的现代管理理论（四）西方的现代管理理论1.管理就是决策管理就是决策西蒙西蒙2.以合作谋发
3、展以合作谋发展巴纳德巴纳德3.管理重在过程管理重在过程法约尔法约尔4.管理被数量化管理被数量化泰罗泰罗5.系统管理视角系统管理视角巴纳德巴纳德6.管理应该权变管理应该权变佛雷德佛雷德7.管理理论丛林管理理论丛林孔茨孔茨8.案例分析方法案例分析方法德鲁克德鲁克9.群体行为研究群体行为研究梅奥梅奥5/8（五）管理理论的新发展（五）管理理论的新发展1.企业管理虚拟化企业管理虚拟化2.企业战略管理企业战略管理3.企业流程重组企业流程重组4.构建学习型组织构建学习型组织5.营造企业文化氛围营造企业文化氛围6/8管理故事管理故事故事故事1：识别小人：识别小人樵夫对狐狸的樵夫对狐狸的“救助救助”故事故事2：
4、本性难移：本性难移“猪爸爸猪爸爸”眼中的眼中的“西施西施”7/8经典案例经典案例案例案例1：牵住高飞的：牵住高飞的“风筝风筝”要有好要有好“线线”案例简介案例简介问题分析问题分析（一）未对下属充分授权（二）没有做到视能授权（三）没有明确授权内容（四）缺乏对下属的信任（五）没有主动承担责任的勇气对策分析对策分析（一）充分授权给下属（二）给下属表现的机会（三）淡出裙带关系影响（四）明确岗位责任案例思考题案例思考题1.你认为案例中的张钫和崔经理是怎样的人？2.案例中存在的主要问题有哪些？3.你认为管理者应该怎样做才算是对下属进行合理授权？4.怎样才能够做到视能授权？5.你认为家族企业主要存在哪些问题
5、？应当怎样做才能够克服这些问题？8/8经典案例经典案例案例案例2：“隔靴搔痒隔靴搔痒”的企业培训管理的企业培训管理 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）没有用“同种语言”进行沟通（二）好铁不能炼成钢（三）将花钱看作任务（四）将分层培训变为混一（五）管理疏于感情用事对策分析对策分析（一）重大事情集体协商制度（二）完善分层培训制度（三）将培训与考核结合起来案例思考题案例思考题1.案例中的关羽在组织培训的过程中犯了什么错误？2.你觉得让李海做培训主管合适吗？为什么？3.请结合案例谈一谈分层培训的有关问题。4.你觉得案例中谈及的解决措施合理吗？你有其他新举措吗？5.怎样将培训与考核紧密结合起来？你是
6、怎样考虑的？9/9第二章 计划管理10/9一、计划的概念和制定计划的原则一、计划的概念和制定计划的原则（一）计划的内涵（一）计划的内涵（二）制定计划的原则（二）制定计划的原则 what why who where when how 锁定目标 第一重要 普遍存在 注重效率 开拓创新 相互协调 着眼未来 及时控制 11/9二、计划的类型二、计划的类型（一）按照范围广度分类（一）按照范围广度分类 战略计划（二）按照时间跨度分类（二）按照时间跨度分类 短期计划短期计划中期计划中期计划 长期计划长期计划（三）按照明晰程度分类（三）按照明晰程度分类 指导性计划指导性计划 具体计划具体计划作业计划 12/9
7、三、计划的层次三、计划的层次 组织使命组织使命 目标宗旨目标宗旨发展战略发展战略实施政策实施政策组织程序组织程序具体规则具体规则未来规划未来规划数量预算数量预算13/9四、计划的程序四、计划的程序 准确把握机会准确把握机会详细制定目标详细制定目标明确实施前提明确实施前提 框定备选方案框定备选方案 评价各种方案评价各种方案 选择实施方案选择实施方案 制定派生计划制定派生计划 将预算数量化将预算数量化 14/9五、计划的性质五、计划的性质 目的性目的性 普遍性普遍性 经济性经济性 创新性创新性 前瞻性前瞻性 15/9管理故事管理故事故事故事1：锁定计划：锁定计划拾麦穗中的玄机拾麦穗中的玄机 故事故
8、事2：从我做起：从我做起总裁率先降薪计划总裁率先降薪计划 16/9经典案例经典案例案例案例1：迪斯尼的员工培训计划：迪斯尼的员工培训计划 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）顾客就是上帝（二）严格培训标准（三）创新发展思路（四）打造优秀员工（五）管理服务意识 对策分析对策分析（一）从消费者角度考虑问题（二）把管理思路转化为行动（三）让管理者做下属的助手（四）要将培训做到细致入微 案例思考题案例思考题1.日本的迪斯尼乐园对清洁工的培训有什么不同？2.你从案例中得到那些启示？设计计划怎样才能做到“细致入微”？3.你对“让管理者做下属的助手”这句话是如何理解的？4.你认为应该如何从管理入手打造优秀
9、员工？5.结合案例谈一谈企业如何实践“顾客就是上帝”？17/9经典案例经典案例案例案例2：董事长的：董事长的“空降兵空降兵”用人计划用人计划 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）权力与职能不对称（二）“旧文化”架空“新和尚”（三）人际关系处理不当（四）新官上任求胜心切（五）领导支持涉嫌做秀 对策分析对策分析（一）理顺职位与权力的关系（二）转变企业文化（三）强化高层领导职能 案例思考题案例思考题1.案例中“空降兵”的用人策略的含义是什么？2.案例中的小王虽然拥有权力但为什么有名无实？3.为了强化英雄对小王的授权，你认为英雄应该做哪些工作？4.你对“旧文化架空新和尚”这句话是怎样理解的？5.你认
10、为管理者对下属授权涉嫌作秀的问题应该怎样解决？18/12第三章 目标管理19/12一、目标管理的提出一、目标管理的提出 目标管理的提出者是美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker），德鲁克在其著作管理实践中提出了“目标管理”的概念。德鲁克从三个层面阐述了目标管理的内涵：1.全过程、多层次的管理；2.各个领域都要设定管理目标；3.强调整体绩效和自我控制。20/12二、目标管理的含义二、目标管理的含义（一）企业的目标是创造顾客（一）企业的目标是创造顾客（二）企业用妙招买断消费者（二）企业用妙招买断消费者（三）目标制定讲求科学合理（三）目标制定讲求科学合理 21/12三、目标管理的特征三、
11、目标管理的特征 同一时间内多个目标重叠同一时间内多个目标重叠目标集中反映管理者意图目标集中反映管理者意图目标具有轻重缓急的层次目标具有轻重缓急的层次 目标要与环境变化同步目标要与环境变化同步 目标要在限定时间内完成目标要在限定时间内完成 责任目标应与考核相连接责任目标应与考核相连接 22/12四、目标管理的作用四、目标管理的作用 为科学的考核标准提供依据为科学的考核标准提供依据指明了管理工作的方向指明了管理工作的方向 提高组织的凝聚力提高组织的凝聚力 对组织成员形成激励对组织成员形成激励 23/12五、制定目标的原则五、制定目标的原则 现实性原则现实性原则 关键性原则关键性原则 明确性原则明确
12、性原则 协调性原则协调性原则 权变性原则权变性原则 经济性原则经济性原则 挑战性原则挑战性原则 24/12六、目标管理的应用六、目标管理的应用（一）目标管理与传统管理的区别（一）目标管理与传统管理的区别（二）目标管理的实施过程（二）目标管理的实施过程 员工权责更加明确员工权责更加明确 职工参与积极性强职工参与积极性强 以结果作为衡量标准以结果作为衡量标准 目标设立目标设立 目标分解目标分解 目标控制目标控制 目标评定目标评定 25/12七、目标管理方法评价七、目标管理方法评价（一）目标管理的优点（一）目标管理的优点（二）目标管理的缺点（二）目标管理的缺点 目标明晰目标明晰 员工主动员工主动 整
13、体协同整体协同 科学合理的目标难以制定科学合理的目标难以制定 制定目标耗时费力制定目标耗时费力 目标做到动态调整的难度较大目标做到动态调整的难度较大 长期目标与短期目标不容易协调长期目标与短期目标不容易协调 自我控制自我控制领导减压领导减压 26/12管理故事管理故事故事故事1：目标管理：目标管理猴子的不同做法猴子的不同做法 故事故事2：痛中求乐：痛中求乐明确目标锁定未来明确目标锁定未来 27/12经典案例经典案例案例案例1：牵住高飞的：牵住高飞的“风筝风筝”要有好要有好“线线”案例简介案例简介问题分析问题分析（一）互动教学管理存在的困境（二）互动教学管理的预期目标（三）互动教学的师生行为边界
14、分析（四）师生互动的愿望分类 1.学生的知识准备不足 2.不同学科的就业影响 3.教师把握课堂难度高 4.学校的学科建设思路 5.教师的地位与影响力 6.勤快学生表现机会多 7.小组代表成全权代表 8.教师教学减负有托辞 1.学生是主体 2.师生要平等 3.创新与探索 4.教师再学习 5.过程型管理 图3-1图3-228/12对策分析对策分析（一）充分利用有利条件（二）不同学科差别使用（三）不同学生区别对待（四）教师学生双向互选 案例思考题案例思考题1.A学校在教学管理中存在怎样的问题？2.你对案例分析中“互动教学中师生的行为边界”的分析有何看法？3.除了案例中提及的解决对策外你还有其他的对策
15、吗？4.你认识中的“互动课堂”应该是什么样子的？5.如果你是教师，谈谈你如何解决课堂上学生“不守规矩”的问题？1.学生知识面广 2.参与愿望强烈 3.具备自学能力（五）师生分群实验教学（六）对比性的考核分析 29/12经典案例经典案例案例案例2：优秀教师甄选中的立体网络考核措施：优秀教师甄选中的立体网络考核措施 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）部分真正优秀教师被边缘化（二）弱势部门与强势部门的考核平台有差别（三）中层管理者的考核制度缺失（四）“双轨制”评优方法的制度设计不规范 对策分析对策分析（一）立体网络激励模式的构建思路（二）立体网络考核方法理念下考核指标细化的策略（三）结合资历与能
16、力的考核体系构建 案例思考题案例思考题1.X学校在教师评优方法上存在哪些问题？2.你对案例分析中提及的立体网状的评优方法是否赞同，为什么？3.你认为在优秀人才评选过程中如何将能力与资历两项指标结合起来考虑？4.你身边是否发生了或者发生着类似的事情，谈谈你的看法？5.你对案例分析中的量化方法是否认同，你有无更好的办法？（四）完善聘任的刚性制度让优秀教师看到希望 图3-3图3-4表3-4图3-5表3-530/11第四章 决策管理31/11一、决策的概念一、决策的概念 目标明确目标明确 方案选择方案选择 过程完整过程完整 行为超前行为超前 操作可行操作可行 32/11二、决策类型划分二、决策类型划分
17、 按照决策的重复程度划分按照决策的重复程度划分 按决策产生作用的范围划分按决策产生作用的范围划分 按决策问题所处的条件划分按决策问题所处的条件划分 程序化决策程序化决策 非程序化决策非程序化决策 战略决策战略决策 战术决策战术决策 业务决策业务决策 确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策 图4-1图4-2冒险法冒险法 保守法保守法 折中法折中法 后悔值法后悔值法 表4-3表4-4表4-5表4-633/11三、决策的基本程序三、决策的基本程序 调查存在问题调查存在问题 明确决策目标明确决策目标 草拟备选方案草拟备选方案 评价各种方案评价各种方案 选择最佳方案选择最佳
18、方案 实施已选方案实施已选方案 反馈监督信息反馈监督信息 34/11四、决策方法类型四、决策方法类型（一）定性决策方法（一）定性决策方法（二）定量决策方法（二）定量决策方法 确定型决策确定型决策 风险型决策风险型决策 不确定型决策不确定型决策 35/11五、制定目标的原则五、制定目标的原则 现实性原则现实性原则 关键性原则关键性原则 明确性原则明确性原则 协调性原则协调性原则 权变性原则权变性原则 经济性原则经济性原则 挑战性原则挑战性原则 36/11五、决策中应该注意的问题五、决策中应该注意的问题 把握关键的问题把握关键的问题组建咨询专家团组建咨询专家团 认准决策的目标认准决策的目标 从多个
19、方案中进行抉择从多个方案中进行抉择 决策者要承担一定风险决策者要承担一定风险 37/11六、决策需要坚持的原则六、决策需要坚持的原则 保证决策的系统性保证决策的系统性 决策应该达到满意效果决策应该达到满意效果 决策结果应当可行决策结果应当可行 占有充分信息的基础上进行决策占有充分信息的基础上进行决策 适时反馈决策结果适时反馈决策结果 38/11管理故事管理故事故事故事1：忘乎所以：忘乎所以狂妄老鼠的下场狂妄老鼠的下场 故事故事2：刚愎自用：刚愎自用曲突徒薪的思考曲突徒薪的思考 39/11经典案例经典案例案例案例1：M公司为提高培训效果出狠招公司为提高培训效果出狠招 案例简介案例简介问题分析问题
20、分析（一）培训内容不能与员工发展相结合（二）培训对象的年龄结构设计不合理（三）培训结束后未进行严格的评估（四）培训师讲授内容过于理论化（五）培训时间的选择不够妥当 对策分析对策分析（一）将培训与绩效考核挂钩（二）现场实习与课堂讲授相结合（三）培训内容应尽量多角化（四）通过完成作业的方式强化实践 案例思考题案例思考题1.案例中为提高培训效果出台了哪些狠招？2.你认为案例分析中提及的问题完善吗？除了这些问题外还存在哪些问题?3.“模拟销售角色”法可行吗？你是怎样认为的？4.对于案例中的存在的问题，如果你是管理者，你需要出台什么样的培训决策方案？5.你身边的培训是否有类似的问题，这些问题是怎样解决的
21、？（五）“模拟销售角色”法使得培训过程工程化 40/11经典案例经典案例案例案例2：A薪酬制度改革酿成的心病薪酬制度改革酿成的心病 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）薪酬制度改革只瞻前不顾后（二）“小算盘”瓦解公司发展潜力（三）分配不公导致和而不谋（四）薪酬制度省略了时间因素 对策分析对策分析（一）“基本工资+团队工资+公司奖励”的薪酬制度 1.基本工资层面 2.团队工资层面 案例思考题案例思考题1.案例中由于薪酬制度改革酿成了怎样的心病？2.案例分析中谈及的“公鸡下蛋母鸡打鸣”是什么意思？3.你对对策分析中给出的应对方案有什么看法？4.你身边有没有发生类似的事情，是怎样处理的？5.如果你
22、是管理者，针对该案例你会有什么好的解决方案？3.公司奖励层面（五）“公鸡下蛋”“母鸡打鸣”（二）设计适度惩罚公司领导的管理制度（三）弹性制度与刚性薪酬制度相结合 图4-341/9第五章 预测管理42/9一、预测的含义一、预测的含义 预测是对未来进行的估计，是对未来事物或事物未来的发展趋势预先作出预测是对未来进行的估计，是对未来事物或事物未来的发展趋势预先作出的推测的推测预测不是未卜先知。预测不是未卜先知。不确定性不确定性科学性科学性近似性近似性局限性局限性预测的特征预测的特征43/9二、预测的基本程序二、预测的基本程序 发现问题发现问题 选择方法选择方法 确定目标确定目标 收集相关信息收集相关
23、信息 进行预测进行预测 结果评价结果评价 结果修正结果修正 44/9三、预测方法与应该注意的问题三、预测方法与应该注意的问题（一）定性预测方法（一）定性预测方法（二）定量预测方法（二）定量预测方法（三）选择预测方法应注意的问题（三）选择预测方法应注意的问题 群众集思广益法 管理人员判断分析法 销售人员意见综合法 时间序列法 回归分析法 计量经济学模型法 投入产出法 以容易获取资料为准绳 以经济承受力为前提 以方法的有效性为出发点 45/9四、预测的作用四、预测的作用 为计划提供依据为计划提供依据 避免决策失误避免决策失误 增强组织发展的预见性增强组织发展的预见性 提高组织的应变能力提高组织的应
24、变能力 促进改革创新并强化组织竞争力促进改革创新并强化组织竞争力 46/9五、预测的类型五、预测的类型（一）依据内容划分（一）依据内容划分（二）依据范围划分（二）依据范围划分（三）依据性质划分（三）依据性质划分（四）依据时间划分（四）依据时间划分 经济形式预测竞争对手预测市场趋势预测人力资源预测宏观预测微观预测定性预测定量预测短期预测中期预测长期预测47/9管理故事管理故事故事故事1：成竹在胸：成竹在胸诸葛亮草船借箭诸葛亮草船借箭 故事故事2：慧眼辨金：慧眼辨金老板的种草生意经老板的种草生意经 48/9经典案例经典案例案例案例1：直线经理小李两次抉择的背后：直线经理小李两次抉择的背后 案例简介
25、案例简介问题分析问题分析（一）用裙带关系取代制度（二）高层管理者言行不一（三）管理精英并非多面手（四）招聘新员工太过随意（五）公司不注重制度建设 对策分析对策分析（一）建立科学的用人制度（二）管理者需要言出即行（三）培养专业化管理队伍（四）严格招聘程序和制度 案例思考题案例思考题1.案例中小李的两次决策有什么不同？2.M公司在用人方面出了什么问题？3.你对案例分析中提出的对策有什么看法？4.结合案例谈一谈怎样做出决策才是相对科学的？5.你身边是否发生过类似的事情，这些问题是怎样解决的？（五）管理者需要自我批评 49/9经典案例经典案例案例案例2：百货大楼的：百货大楼的“起死回生起死回生”座谈会
26、座谈会 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）企业文化不完善（二）会议不注重实效（三）产品质量有问题（四）团队意识不够强 对策分析对策分析（一）完善企业文化（二）注重工作实效（三）构建合作团队 案例思考题案例思考题1.百货大楼在经营中出了哪些问题，你认为“起死回生”的决策可行吗？2.分析叶英的谈话，说明应该怎样建设企业文化？3.王武是否称总经理一职，结合案例谈谈你的看法。4.你对案例分析中提及的对策感觉是否可行？为什么？5.请结合有关决策的理论谈谈领导的决策艺术。（五）管理者孤掌难鸣（四）强化产品质量 50/13第六章 组织管理51/13一、组织的概念一、组织的概念 组织是为达到一定的目标而在
27、有效分工和合作基础上形成的相关成员的集组织是为达到一定的目标而在有效分工和合作基础上形成的相关成员的集合体。合体。静态组织静态组织动态组织动态组织52/13二、组织的特点二、组织的特点 组织必须有特定的目标组织必须有特定的目标 组织工作要充分考虑非正式组织的影响组织工作要充分考虑非正式组织的影响 组织工作是一个过程组织工作是一个过程 组织工作具有动态性组织工作具有动态性 53/13三、正式组织与非正式组织三、正式组织与非正式组织 正式组织正式组织 非正式组织非正式组织 上下级之间的关系非常鲜明 有明确的目标 有明确的效率逻辑标准 内聚性 无利益纠葛 自发性 不稳定性 领袖人物在非正式组织中扮演
28、着重要角色 图6-154/13四、组织工作的原则四、组织工作的原则 整齐划一的指挥整齐划一的指挥 明确的分工协作明确的分工协作 权利与责任对等权利与责任对等 适度的集权与分权相结合适度的集权与分权相结合 管理幅度恰到好处管理幅度恰到好处 目标任务原则目标任务原则 55/13五、组织机构设计五、组织机构设计（一）直线型组织结构（一）直线型组织结构上下级直线联系上下级直线联系（二）职能型组织结构（二）职能型组织结构独立出职能部门独立出职能部门（三）直线职能型组织结构（三）直线职能型组织结构U型组织结构型组织结构（四）事业部制组织结构（四）事业部制组织结构M型组织结构型组织结构（五）矩阵结构（五）矩
29、阵结构职能部门职能部门+项目小组项目小组（六）模拟分权（六）模拟分权介于直线制与事业部制之间介于直线制与事业部制之间 图6-2图6-3图6-4图6-5图6-6图6-756/13六、组织层次和管理幅度六、组织层次和管理幅度（一）组织层次（一）组织层次（二）管理幅度（二）管理幅度 57/13七、集权、分权与授权七、集权、分权与授权 权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权 集权集权 分权分权 授权授权 集权的影响因素集权的影响因素 集权的负面影响集权的负面影响 组织发展历史 政策统一与行政效率 领导者自身个性 降低决策质量 降低组织适应能力
30、58/13八、组织的变革与发展八、组织的变革与发展（一）组织变革的原因（一）组织变革的原因（二）组织变革的内容（二）组织变革的内容 （三）组织变革的征兆（三）组织变革的征兆 外部原因 内部原因 国家政策的变化经济发展形势的变化科技发展有了新的突破产品市场状况的变化组织发展目标的变化管理团队的变化组织成员的变化组织发展方向的调整组织规模的变化机构臃肿 决策周期长 部门之间职责不清晰 组织成员士气低下 员工对组织的满意度较低 组织缺乏创新力 官僚作风和形式主义比较严重 管理者目光短视 59/13（四）组织变革的对策（四）组织变革的对策 组织变革的对策组织变革的对策 优化组织结构 重建组织文化 严格
31、考核和奖惩制度 高层管理者对中低层管理者授权 60/13管理故事管理故事故事故事1：唤醒员工：唤醒员工小鹰在悬崖上的表现小鹰在悬崖上的表现 故事故事2：懂得放弃：懂得放弃将车钥匙交给医生将车钥匙交给医生 61/13经典案例经典案例案例案例1：“公正公正”制度蜕变为制度蜕变为“分赃分赃”的的“障眼法障眼法”案例简介案例简介问题分析问题分析（一）评奖过程演变为“聚众分赃”（二）行政权威混同为技术专家（三）制度执行扭曲为人情周旋（四）中流砥柱蜕化为中心蛀蚀（五）管理错位铸成武大郎开店 对策分析对策分析（一）让普通员工掌握部分评选权（二）区分岗位职能圈定真正专家（三）行政高管适度控制中层干部（四）分类
32、分层设奖给员工留机会 案例思考题案例思考题1.案例中的“公正”评奖制度是怎样演变为“障眼法”的？2.行政权威与技术专家之间应该是怎样的关系？3.你对案例分析中提出的对策认同吗？你有哪些新看法？4.通过外聘专家方法就能够做到制度公正吗？谈谈你的看法。5.你身边是否发生过这样的问题，你是怎样解决的？（五）以外聘专家强化评奖客观性 62/13经典案例经典案例案例案例2：“将心比心将心比心”打造班组凝聚力打造班组凝聚力 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）实行民主管理（二）建立职工档案（三）接纳问题职工（四）发挥员工长处 对策分析对策分析（一）发挥团队的力量（二）管理者用心做事（三）民主见诸于微观
33、案例思考题案例思考题1.为了强化团队的凝聚力，班组做了哪些事情？2.你认为在管理中如何处理制度与感情之间的关系？3.案例的成功做法给你有哪些启示？谈谈你的看法。4.如果你是管理者，你会像案例中的管理者一样对待小张吗？5.你赞成“企业如树，员工如猴”的提法吗？谈谈你的想法。（五）营造团队氛围（四）为下属创造舞台 63/11第七章 领导管理64/11一、领导的概念一、领导的概念 领导对象领导对象领导权力领导权力领导影响领导影响领导工作（效率）领导工作（效率）=（领导者，被领导者，客观环境）（领导者，被领导者，客观环境）65/11二、领导的作用二、领导的作用 协调组织关系协调组织关系 指挥组织运转指
34、挥组织运转 激励成员工作激励成员工作 66/11三、领导的要素三、领导的要素 个人影响力个人影响力 能读懂手下能读懂手下 激发原动力激发原动力 营造好环境营造好环境 67/11四、领导理论四、领导理论（一）连续统一体理论（一）连续统一体理论坦南鲍姆与施米特坦南鲍姆与施米特（二）随机制宜理论（二）随机制宜理论费德勒费德勒（三）领导风格理论（三）领导风格理论勒温勒温（四）人际关系理论（四）人际关系理论利克特与阿吉里斯利克特与阿吉里斯（五）不成熟（五）不成熟-成熟理论成熟理论阿吉里斯阿吉里斯（六）管理方格理论（六）管理方格理论布莱克与穆顿布莱克与穆顿（七）情境领导理论（七）情境领导理论科曼科曼（八）
35、任务（八）任务-关系理论关系理论大隅大隅（九）领导素质理论（九）领导素质理论科特科特 表7-1图7-1图7-2表7-368/11五、领导艺术五、领导艺术（一）思维方法巧妙（一）思维方法巧妙（二）权利运用合理（二）权利运用合理 逆向思维法 多元思维法 侧向思维法 综合思维法 模糊思维法 系统思维法 适度放权 全面放手 用人不疑 鼎力支持 百般依靠 承担过失 明确职权 平衡关系 69/11五、领导艺术五、领导艺术（三）善将阻力排除（三）善将阻力排除（四）下属活力被激（四）下属活力被激 充分考虑下属的心理承受能力 克服由于班子内部矛盾而产生的内耗 注意进行各方面的有效沟通 注意清理好自己的地盘 在尊
36、重与吹棒的关系上要把握好度 不要将对上级请示理解为依赖 处理好积极主动与越权间的关系 服从上级不等于对上级盲从 70/11五、领导艺术五、领导艺术（五）决策比较正确（五）决策比较正确（六）批评力求适度（六）批评力求适度 注意广泛吸纳群众意见 切忌贪多好大喜功 下任务不能模棱两可 对下属不要狼性多疑 及时解决问题 不能回避矛盾 不能遇事急躁 不能扩大矛盾 做事情力求抓大放小 慎重作出重要结论 善于把握有利时机 做事情必须留有余地（七）矛盾必须正视（七）矛盾必须正视 力求内部解决 不能上交问题 避免意见僵持 71/11管理故事管理故事故事故事1：盲目效仿：盲目效仿鲜花惨遭夫人的鲜花惨遭夫人的“毒手
37、毒手”故事故事2：以德服众：以德服众将爱心一直传递下去将爱心一直传递下去 72/11经典案例经典案例案例案例1：企业在：企业在“良种杂交良种杂交”中中“生育生育”精品精品 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）进行资源整合（二）选准合作伙伴（三）目标着眼大局（四）打造专业水准 对策分析对策分析（一）政府部门做“红娘”（二）管理阶层要“吃斋”（三）锁定对象再“恋爱”（四）撇开一般做“猛牛”案例思考题案例思考题1.简述案例中两次合并的历程？2.案例中的A厂在发展中遇到了什么问题？3.政府在企业合并过程中扮演了什么样的角色？4.你对案例分析中提出的对策有什么看法？5.结合本案例谈谈你对企业合并中管理
38、者应该扮演的角色？73/11经典案例经典案例案例案例2：林厂长的：林厂长的“三板斧三板斧”砍出了奇效砍出了奇效 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）管理者率先垂范（二）选准目标再动作（三）巧妙置换领导层（四）该出手时就出手 对策分析对策分析（一）治病要找到病因（二）人和工作双关心（三）企业文化做到位 案例思考题案例思考题1.简述案例中林厂长的“三板斧”是什么？2.林厂长讲述的故事对你有什么启发，谈谈你的看法？3.案例中提出“巧妙置换领导层”的办法，你是怎样理解的？4.在管理实践中，对于“关系人”和“关心工作”两个方面的关系如何处理？5.在管理实践中，对于“关系人”和“关心工作”两个方面的关系
39、如何处理？（四）建设学习型组织 74/11第八章 激励管理75/11一、激励概述一、激励概述 激励就是激发与鼓励的意思，就是利用某种外部因素调动人的积极性与创激励就是激发与鼓励的意思，就是利用某种外部因素调动人的积极性与创造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程造性，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标努力的过程 动机激发动机激发主观需要主观需要外部刺激外部刺激创造能力创造能力76/11二、激励的作用二、激励的作用 充分调动职工的工作积极性充分调动职工的工作积极性 激发人的工作潜力激发人的工作潜力 将组织目标与个人目标得到统一将组织目标与个人目标得到统一 塑造组织团队精神塑造组
40、织团队精神 77/11三、典型的激励理论三、典型的激励理论（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论 1.需要层次理论马斯洛 2.双因素理论赫茨伯格 3.成就需要理论麦克利兰 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现 内容 贡献 激励因素 保健因素 78/11三、典型的激励理论三、典型的激励理论（二）过程型激励理论（二）过程型激励理论 1.期望值理论弗鲁姆 2.公平理论亚当斯 79/11三、典型的激励理论三、典型的激励理论（三）行为改造理论（三）行为改造理论 1.强化理论斯金纳 2.挫折理论亚当斯 80/11四、激励手段四、激励手段（一）工作激励（一）工作激励 人岗匹配 目标高远 任务挑
41、战 发展机会 工作竞赛（二）环境激励（二）环境激励 参与机会 完善规制 榜样示范 荣誉诱导 81/11五、激励实践中应该注意的问题五、激励实践中应该注意的问题 激励目标相结合激励目标相结合 注意引导性注意引导性 激励应适度激励应适度 激励应该明确性激励应该明确性 激励要注意时效性激励要注意时效性 要注意激励的方向性要注意激励的方向性 激励应对症下药激励应对症下药 82/11管理故事管理故事故事故事1：激励有道：激励有道看录像前后的反差看录像前后的反差 故事故事2：宽以待人：宽以待人油灯和蜡烛的对话油灯和蜡烛的对话 83/11经典案例经典案例案例案例1：高薪水与高效率不能划等号：高薪水与高效率不
42、能划等号 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）薪酬制度不完善（二）管理工作虎头蛇尾（三）只重奖励不重惩罚（四）激励方式较为单一（五）未吸取民众建议 对策分析对策分析（一）合理薪酬制度（二）岗位风险制度（三）建立集思广益的意见采信机制 案例思考题案例思考题1.案例中为什么会出现“高薪没有带来高效”的问题？2.结合案例谈一谈采取激励措施时应该注意哪些问题？3.你对案例分析中提出的激励措施有何看法？4.请谈一谈如何将物质激励与精神激励达成一致？5.如何有效地运用多种激励方式使其发挥最好的效果？图8-1图8-284/11经典案例经典案例案例案例2：麦当劳以：麦当劳以“六不六不”观念打造品牌经典观念打
43、造品牌经典 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）管理需要敢说不（二）重外表更重内涵（三）做透明的金鱼缸（四）认可下属的贡献 对策分析对策分析（一）避免选人误区（二）树立合作意识（三）制度融于文化 案例思考题案例思考题1.简述麦当劳的“六不”理念。2.麦当劳是怎样将制度与文化合理地融合在一起的？3.麦当劳是怎样将文化建设与对员工的激励融合在一起的？4.结合自己的认识总其他角度谈一谈麦当劳的企业文化？5.关于企业文化建设与激励措施建设方面你有哪些体会，谈谈你的想法。85/8第九章 协调管理86/8一、协调的作用和原则一、协调的作用和原则（一）协调的作用（一）协调的作用 （二）协调的原则（二）协调
44、的原则 协调可以使得组织目标与个人目标相一致 协调能够解决组织内部的冲突 协调可以树立管理者权威 不能“和稀泥”明确责任 互相谅解和沟通 87/8二、企业内外部关系的协调二、企业内外部关系的协调（一）企业内部关系的协调（一）企业内部关系的协调（二）企业外部关系的协调（二）企业外部关系的协调 88/8三、冲突的类型与化解对策三、冲突的类型与化解对策 适当冷处理适当冷处理 双方谋妥协双方谋妥协 89/8四、管理者协调能力的构成四、管理者协调能力的构成（一）成员沟通（一）成员沟通（二）激励下属（二）激励下属（三）人际交往（三）人际交往（四）公平心态（四）公平心态 90/8管理故事管理故事故事故事1：
45、学会感恩：学会感恩带刺的玫瑰带刺的玫瑰 故事故事2：能力分层：能力分层扁鹊论医与品人扁鹊论医与品人 91/8经典案例经典案例案例案例1：从：从“人治人治”管理的漩涡中挣脱了出来管理的漩涡中挣脱了出来 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）“人治”超乎“法治”（二）“元老”即为“老大”（三）“换汤”还未“换药”（四）“巧妇”难做“佳肴”（五）“空气”过于“污浊”对策分析对策分析（一）建立权力制衡机制（二）确立部门协调制度（三）合理分权授权力度（四）资源布局相对均衡 案例思考题案例思考题1.案例中的“人治”问题主要表现在哪些方面？2.你对案例分析中提出的见解有何看法？3.你对管理中由于制度设计不合
46、理而出现的“巧妇难为无米之炊”问题是怎样看的？4.你认为给优秀成员“吃偏饭”合理吗？谈谈你的看法？5.你认为在管理者如何处理“元老”问题？（五）铺就人才孵化温床 92/8经典案例经典案例案例案例2：评奖制度协调后由：评奖制度协调后由“明争明争”转为转为“暗斗暗斗”案例简介案例简介问题分析问题分析（一）不能有效遏制私立性动机（二）评奖局面形有实无（三）审核标准忽左忽右（四）参评者进行自我评选 对策分析对策分析（一）让“外行人”评价内行（二）盲审参评人材料（三）割断利益链给考核制度减负 案例思考题案例思考题1.案例中提及的“明挣”与“暗斗”是什么意思？2.你对案例分析中提及的解决对策有什么看法？3
47、.你身边发生过“外行人”评价内行的事情吗？你对这个问题如何看待？4.你觉得在评优过程中应该如何设计评价标准？5.你觉得应该如何遏制评委在评优过程中的私立性动机？（五）既有团队变成乌合之众 1.公司下属各部门评委间互评 2.非参评员工间互评 3.采取滚动方式进行评价 93/10第十章 控制管理94/10一、控制的概念一、控制的概念 保证计划如期进行保证计划如期进行 提高组织工作效率提高组织工作效率 让组织主动适应环境让组织主动适应环境 强化主管领导问责强化主管领导问责 95/10二、控制的过程二、控制的过程（一）制定标准（一）制定标准（二）衡量绩效（二）衡量绩效（三）纠正偏差（三）纠正偏差 96
48、/10三、控制的特点三、控制的特点（一）动态定（一）动态定（二）目的性（二）目的性（三）整体性（三）整体性（四）时效性（四）时效性（五）前瞻性（五）前瞻性97/10四、控制的类型四、控制的类型 前馈控制 现场控制 反馈控制 98/10五、控制的原则五、控制的原则 明确目标明确目标 留心偏差留心偏差 处理及时处理及时 做事灵活做事灵活 经济节约经济节约 99/10五、六、控制系统和方法五、六、控制系统和方法（一）控制系统（一）控制系统 控制目标 控制主体 控制客体 控制手段（二）控制方法（二）控制方法 BSC（平衡计分卡）方法 360度方法 KPI方法 100/10管理故事管理故事故事故事1：逆
49、境求生：逆境求生沸水中的不同沸水中的不同 故事故事2：管理制度：管理制度顺应还是改变顺应还是改变 101/10经典案例经典案例案例案例1：以：以“消费者为上帝消费者为上帝”的服务质量控制方法的服务质量控制方法 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）将潜在问题等同于没有（二）将分内之事视为额外负担（三）中低层管理人员逢场作戏（四）一线人员没有真正理解管理制度 对策分析对策分析（一）严格绩效考核制度（二）将控制职能与激励制度结合在一起（三）让员工主动为客户发现潜在问题 案例思考题案例思考题1.你觉得案例中真正能够“消费者就是上帝”吗？2.案例中存在的问题主要有哪些？3.你认为案例分析中提出的措施可
50、以操作吗？4.你在日常消费中经常会遇到哪些问题？你希望商家为你做些什么？5.你觉得应该怎样将“额外服务”变为“分内服务”？102/10经典案例经典案例案例案例2：多面领导内部控制制度失败始末 案例简介案例简介问题分析问题分析（一）以貌取人（一）以貌取人（三）你死我活（四）专行拒谏 对策分析对策分析（一）用制度取代情感（二）合作中体现竞争（三）让老板受到约束 案例思考题案例思考题1.案例中王总“判若两人”的做法有哪些？2.你是如何理解“竞争”与“合作”之间的关系的？3.案例中的王总过于独断专行，你觉得应该如何对其权力进行限制？4.对公司的元老“卸磨杀驴”会造成哪些不良后果，谈谈你的想法？5.如果
