战略管理(善勇课堂XXXX03)课件.ppt

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1、课善课善堂勇堂勇战略管理战略管理战略战略陆善勇陆善勇广西大学商学院广西大学商学院1-2唐唐 陆善勇陆善勇:中国人民大学经济学博士。学跨生物学、系统工程学、中国人民大学经济学博士。学跨生物学、系统工程学、经济学等专业。曾任乡镇长和杂志编辑。现任广西大学商学院副院长、经济学等专业。曾任乡镇长和杂志编辑。现任广西大学商学院副院长、教授。教授。“广西中青年学科带头人广西中青年学科带头人”。广西房地产研究会副会长。中国国。广西房地产研究会副会长。中国国际贸易学会理事。际贸易学会理事。主要研究方向:主要研究方向:经济发展战略与企业战略经济发展战略与企业战略 目前正致力于将复杂科学与思想引入经济学和管理学目

2、前正致力于将复杂科学与思想引入经济学和管理学 管理咨询经历管理咨询经历:已完成多家区内外企业及地方政府部门管理咨询课题,已完成多家区内外企业及地方政府部门管理咨询课题,其中包括其中包括“广西新华书店集团发展战略研究广西新华书店集团发展战略研究”,“广西铁路投资集团发广西铁路投资集团发展战略研究展战略研究”。曾任中翠投资集团首席经济学家、丰泽房地产公司首席。曾任中翠投资集团首席经济学家、丰泽房地产公司首席顾问。顾问。主要研究成果:主要研究成果:主持国家社科基金等各级项目近主持国家社科基金等各级项目近1010项,已公开项,已公开发表论文发表论文6060多篇、出版独著或合著著作多篇、出版独著或合著著

3、作1010部。至今获中国国际贸部。至今获中国国际贸易学会一等奖易学会一等奖1 1项,广西区人民政府科技进步二等奖项,广西区人民政府科技进步二等奖1 1项,广西社项,广西社会科学优秀成果二等奖会科学优秀成果二等奖2 2项、三等奖项、三等奖4 4项。管理类著作有项。管理类著作有德隆败德隆败局局、战略管理战略管理、北大光华论坛北大光华论坛-WTO-WTO:中国企业生存与发中国企业生存与发展展等。等。1-3引子引子为什么有一些企业能够成功而另一些却失败了?v沃尔玛与凯玛特(沃尔玛与凯玛特(Kmart)vHP与与DELLv华为与联想华为与联想1-4战略就是命运战略就是命运(Robert ABurgelm

4、an)1-5v战略强调要做对的事情战略强调要做对的事情(Do the right thingsDo the right things),),而不是仅仅把事情做对而不是仅仅把事情做对(Do the things right Do the things right)。)。“把事情做对把事情做对”只是只是“效率效率”好坏而已,是好坏而已,是管理的问题管理的问题唯有唯有“做对的事情做对的事情”才会产生长远的效果。才会产生长远的效果。1-6读MBA干什么?v系统学习系统学习v科学分析科学分析v战略思维战略思维1-7第一章第一章 战略管理导论战略管理导论第一章第一章 战略管理导论战略管理导论1-8一战略的

5、内涵与本质一战略的内涵与本质(一)战略的起源(一)战略的起源第一节 战略管理的内涵与本质1-9v战略最初源自军事领域。“战略问题是研究战争全局的规律的东西”,战略则是指指导战争的谋略和计划。早在春秋时代,著名军事家孙武总结战争经验写成的孙子兵法,就蕴含着丰富的战略思想,至今仍广泛流传。在西方,战略(strategy)一词来源于希腊语“strategos”及其演变而来的“stragia”。前者意为“将军”,后者意为“战役”、“谋略”,均指指挥军队的艺术和科学。近代以来,战略从军事学延伸到政治、经济、科技与社会领域。“随着应用领域的拓展,其涵义也变得越来越广泛。一般而言,战略是泛指重大的、带全局性

6、的、规律性的或决定全局的谋划。”1-10(二)企业战略的定义与本质1企业战略的定义(1)一般定义:)一般定义:为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划或设计为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行总体谋划或设计 (一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势实现企业目标的一系(一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势实现企业目标的一系列综合的、协调的约定和行动)列综合的、协调的约定和行动)1-11(2)战略的各种定义)战略的各种定义:v战略:“影响和决定企业的基本长期目标与目的,选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置”(钱德

7、勒)。v战略:“将企业的主要目标、政策和行动顺序综合成为一个紧密结合的整体模式和计划。一项制定得好的战略能有助于调度和分配企业的资源,使企业能根据其内部的相对能力,预期的环境变化以及竞争对手的行动,采取一个独特而可行的姿态”(奎因)。1-12 2、战略形成的三种源泉 1)经验视角 2)设计视角 3)创意视角 (经验+设计+直觉 =科学的战略)1-13 【案例】选择一辆新车v 一个经理在考虑买一辆新车。他驾驶美洲豹已经有年头了。一个经理在考虑买一辆新车。他驾驶美洲豹已经有年头了。他认为系统化地考虑一下所面临的选择(设计视角)是个不错他认为系统化地考虑一下所面临的选择(设计视角)是个不错的主意。他

8、找来一堆豪华轿车的资料,确定对他来说重要的因的主意。他找来一堆豪华轿车的资料,确定对他来说重要的因素,并结合这些因素考虑每一款车的性能指标。他甚至将这些素,并结合这些因素考虑每一款车的性能指标。他甚至将这些对他来说很重要的因素做了个加权评分。分析表明,宝马或奔对他来说很重要的因素做了个加权评分。分析表明,宝马或奔驰将是比美洲豹更好的选择。驰将是比美洲豹更好的选择。v 这个结果让他感到意外,而且他不喜欢这个结果。他过这个结果让他感到意外,而且他不喜欢这个结果。他过去一直驾驶美洲豹,已经对它习惯了,并感觉美洲豹独有的英去一直驾驶美洲豹,已经对它习惯了,并感觉美洲豹独有的英国特性,也很适合他的个性(

9、经验视角)。他还一直盼望有一国特性,也很适合他的个性(经验视角)。他还一直盼望有一辆美洲豹。所以,他倾向于再购买一辆美洲豹。辆美洲豹。所以,他倾向于再购买一辆美洲豹。v 实际上,他最后买了一辆敞篷的奔驰运动跑车。这是因实际上,他最后买了一辆敞篷的奔驰运动跑车。这是因为他妻子认为他应当使自己的形象活跃一些,而且觉得在假日为他妻子认为他应当使自己的形象活跃一些,而且觉得在假日开这种车是个好主意(创意视角)。尽管有些勉强,但是他还开这种车是个好主意(创意视角)。尽管有些勉强,但是他还是买了奔驰。后来证明这是个很好的决定:他们都喜欢这款车,是买了奔驰。后来证明这是个很好的决定:他们都喜欢这款车,而且它

10、的折旧速度要比美洲豹慢得多。而且它的折旧速度要比美洲豹慢得多。1-143、战略的本质:、战略的本质:独辟蹊径独辟蹊径创建优势创建优势军事:军事:“以强击弱”,“避强击虚”“红军长征”企业:企业:通过独特化独特化/差异化差异化创建竞争优势 “独一无二战略”(技术、成本、规模、模式、综合)优势 着眼于竞争的长期生存之道 1-15v案例:围剿必胜客案例:围剿必胜客1-16二战略管理的内涵(一)战略管理的定义 1、对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。(对战略进行管理)2、通过战略的制定、实施和控制,使企业达到其目标的科学与艺术。(用战略进行管理)1-17战略管理战略管理经营管理经营管理作业管

11、理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出未来产出产出产出生产现场生产现场投入投入未来投入未来投入作业管理作业管理经营管理经营管理战略管理战略管理资源和能力资源和能力 (二)战略管理与运营管理1-18(三)战略管理要素(三)战略管理要素 战略决策的两个核心问题:战略决策的两个核心问题:1、在什么行业(领域)进行经营、在什么行业(领域)进行经营?(企业家才能)(企业家才能)2、在该领域如何建立竞争优势?、在该领域如何建立竞争优势?(独特化、差异化)(独特化、差异化)1-19企业战略要素企业战略要素企企 业业战战 略略竞争优势竞争优势产品与市场领域产品与市场领域成长方向成长方向协同效应协同效应获利

12、能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘 安索夫(HIAnsoff)1-20(四)战略管理的层次公司公司事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3生产生产营销营销财务财务研究开发研究开发人事人事战略层次战略层次 公司级战略公司级战略(总体战略)(总体战略)事业级战略事业级战略(竞争战略)(竞争战略)职能级战略职能级战略(职能战略)(职能战略)1-21 战略管理层次(战略管理层次(2)公司战略公司战略(Corporate Strategy)首席执行官、总经理首席执行官、总经理竞争战略竞争战略(SBU Strategy)职能战略职能战略(Functional Strat

13、egy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样应该做什么业务和怎样做这些业务做这些业务在给定的产品在给定的产品/市场上怎样实现市场上怎样实现可持续竞争优势可持续竞争优势职能战略:战略实施职能战略:战略实施成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略成本领先战略 差异化战略 集中化战略 综合优势战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略1-22(五)企业战略管理基本过程企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划使命使命目标目标战略战略政策政策外部环外部环境分析境分析内部条内部条件分析件分析实施体系实施体系实施

14、效果实施效果实施措施实施措施评价标准评价标准评价评价结果结果不不修正修正修正修正有有偏差偏差无偏差无偏差1-23(六)本课件章节结构(六)本课件章节结构外部外部环境环境分析分析2内部内部条件条件分析分析3愿景使命愿景使命战略目标战略目标4战略选择:战略选择:竞争战略竞争战略总体战略总体战略5/6建立资源建立资源能力构造能力构造组织组织预算决策预算决策实践奖励实践奖励战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略战略实施实施7创建支创建支持战略持战略的文化的文化构建战构建战略领导略领导力力评价业评价业绩监测绩监测环境采环境采取调整取调整措施措施8战略战略管理管理导论导论11-24案例:隆中

15、对案例:隆中对 公元公元207年,刘备三顾茅庐请诸葛亮。诸葛亮当时年,刘备三顾茅庐请诸葛亮。诸葛亮当时仅仅27岁,为刘备的诚意所感动,向刘提出了被誉岁,为刘备的诚意所感动,向刘提出了被誉为为“一对是千秋一对是千秋”,影响一个历史朝代的,影响一个历史朝代的隆中隆中对对。下面是。下面是隆中对隆中对的全文:的全文:v自董卓以来,豪杰并起,跨州连郡者不可胜数。自董卓以来,豪杰并起,跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍,则名微而众寡。然操遂能克绍,曹操比于袁绍,则名微而众寡。然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥以弱为强者,非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可

16、与争锋。有百万之众,挟天子以令诸侯,此诚不可与争锋。1-25v孙权据有江东,已历三世,国险而民附,贤孙权据有江东,已历三世,国险而民附,贤能为之用,此可以为援而不可图也。能为之用,此可以为援而不可图也。v 荆州北据汉、沔(荆州北据汉、沔(mian),利尽南海,东连),利尽南海,东连吴、会,西通巴、蜀,此用武之国,而其主吴、会,西通巴、蜀,此用武之国,而其主不能守,此殆天所以资将军,将军岂有意乎?不能守,此殆天所以资将军,将军岂有意乎?v益州险塞,沃野千里,天府之土,高祖因之益州险塞,沃野千里,天府之土,高祖因之以成帝业。刘璋暗弱,张鲁在北,民殷国富以成帝业。刘璋暗弱,张鲁在北,民殷国富而不知存

17、恤,智能之士,思得明君。而不知存恤,智能之士,思得明君。1-26v将军既帝室之胄,信义著于四海,总揽英雄,将军既帝室之胄,信义著于四海,总揽英雄,思贤若渴。思贤若渴。v若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚夷若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政理。越,外结好孙权,内修政理。v天下有变,则命一上将将荆州之军以向宛、洛,天下有变,则命一上将将荆州之军以向宛、洛,将军身率益州之众出于秦川,百姓孰敢不箪食将军身率益州之众出于秦川,百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?壶浆以迎将军者乎?v诚如是,则霸业可成,汉室可兴矣诚如是,则霸业可成,汉室可兴矣。1-27 第二节第二节 战略管理的

18、产生和发展战略管理的产生和发展1-28一、企业管理的发展与演变经营导经营导向向管理属性管理属性特特 点点管理者管理者以以经验经验为导向为导向 经验管理经验管理1 1、手工业生产转化为大机器生产、手工业生产转化为大机器生产2 2、市场竞争观念十分淡薄、市场竞争观念十分淡薄3 3、管理主要由资本家直接控制、管理主要由资本家直接控制经验型经验型企业家企业家以生产以生产为导向为导向规模化生产管理规模化生产管理1 1、以生产为中心,强调品种单一和批量生产、以生产为中心,强调品种单一和批量生产2 2、推广和应用科学管理、推广和应用科学管理生产管理生产管理专家专家质量和技术型企业管质量和技术型企业管理理1

19、1、管理以质量和技术为中心、管理以质量和技术为中心2 2、强调产品质量和商品推销、强调产品质量和商品推销质量和技术管质量和技术管理专家、推销理专家、推销专家专家以市场以市场为导向为导向经营型经营型企业管理企业管理1 1、以市场营销为中心、以市场营销为中心2 2、强调以市场需要进行生产、强调以市场需要进行生产3 3、主要以利润为目标、主要以利润为目标市场经营市场经营专家专家战略型战略型企业管理企业管理1 1、以战略管理为中心、以战略管理为中心2 2、谋求企业长期生存和稳定发展、谋求企业长期生存和稳定发展战略家战略家现代企业家现代企业家1-29战略的发展与演变战略的发展与演变战略管理战略管理营销管

20、理营销管理生产管理生产管理经验管理经验管理1-30二、企业战略管理的历史v60年代战略管理的兴起钱德勒鼻祖:环境-战略-结构、安德鲁斯设计学派:SWOT分析法、安索夫计划学派:战略层次v70年代战略管理的热潮安德鲁斯、安索夫战略研究成果多、实践应用广 (日本企业也应用)v80年代战略管理回落 管理软化、财务短见、战略管理失当(兼并)v90年代战略管理的重振 实践结合、软硬兼施、整体个别结合1-31三战略管理出现的原因v外部环境变化快(外部环境变化快,要“快半步”;“步金生”闲可钓鱼)一流、二流、三流管理者?v竞争加剧v市场权力转移v企业结构的变化(规模大,管理复杂,经营多角化、国际化)v企业社

21、会责任越来越大v复杂性复杂性 1-32第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第二章第二章 外部环境分析外部环境分析1-33战略管理基本步骤战略管理基本步骤外部外部环境环境分析分析2内部内部条件条件分析分析3愿景使命愿景使命战略目标战略目标4战略选择:战略选择:竞争战略竞争战略总体战略总体战略5/6建立资源建立资源能力构造能力构造组织组织预算决策预算决策实践奖励实践奖励战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价战略战略实施实施7创建支创建支持战略持战略的文化的文化构建战构建战略领导略领导力力评价业评价业绩监测绩监测环境采环境采取调整取调整措施措施8战略战略管理管理导论导论11-341-35

22、PESTELPPoliticsEEconomySSocietyTTechnologyEEnvironmentLLaw一、宏观环境分析一、宏观环境分析1-36Society人口统计人口统计收入分配收入分配人口流动性人口流动性生活方式及价值观变生活方式及价值观变化化对工作和消闲的态度对工作和消闲的态度消费结构和水平消费结构和水平教育水平教育水平Technology政府对研究的支出政府对研究的支出政府和行业的技术关政府和行业的技术关注注新产品开发新产品开发技术转让速度技术转让速度劳动生产率变化劳动生产率变化优质品率与废品率优质品率与废品率技术工艺发展水平评技术工艺发展水平评估估Politics世界贸

23、易协定世界贸易协定垄断与竞争立法垄断与竞争立法环保、消费者保护立法环保、消费者保护立法税收政策税收政策就业政策与法规就业政策与法规贸易规则贸易规则公司与政府的关系公司与政府的关系Economic商业周期商业周期GDP趋势趋势货币供应、利率货币供应、利率通货膨胀通货膨胀失业与就业失业与就业可支配收入可支配收入原料、能源来源及成本原料、能源来源及成本贸易周期贸易周期公司投资公司投资1-37二、产业环境分析二、产业环境分析1-38产业经济特性分析v产业在社会经济中的地位和作用产业在社会经济中的地位和作用v市场规模市场规模v竞争地域范围竞争地域范围v市场增长率市场增长率v产业所处生命周期阶段产业所处生

24、命周期阶段v产业内公司的数量及其相对规模产业内公司的数量及其相对规模v顾客的数量与特征顾客的数量与特征v纵向整合的程度纵向整合的程度v技术革新的发展趋势技术革新的发展趋势v产品特征产品特征v规模经济规模经济v经验曲线效应经验曲线效应v产业获利能力产业获利能力v产业需求的稳定性产业需求的稳定性v产业增长的能力产业增长的能力v产业的演变产业的演变1-39行业/产品生命周期导入期最早的进入者,产品的价格很高而表现不佳成长期开始吸引竞争,为增长市场中的份额而战成熟期出现价格战,一些竞争者退出,赢得市场份额困难衰退期大多数投资者开始缩减投资,有一些退出时间销售额1-40现有竞争者现有竞争者现有企业之间的

25、争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的资源分流潜在的需求分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的资源分流可能的需求分流可能的需求分流三、竞争环境分析:五种力量模型三、竞争环境分析:五种力量模型1-41宏观环境与行业环境对竞争的影响宏观环境与行业环境对竞争的影响SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入

26、者潜在进入者替代品替代品&互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPPLIERS 供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争政治和法律环境政治和法律环境技术环境技术环境社会环境社会环境人口环境人口环境经济环境经济环境1-42现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力供方讨价还价实力买方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍准入障碍规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势品牌忠诚品牌忠诚资本

27、需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最新技术获取最新技术经验和知识效应经验和知识效应政府行为政府行为行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争竞争者之间的竞争行业集中化程度行业集中化程度行业增长行业增长固定固定(或存储或存储)成本成本产品差异化程度产品差异化程度生产能力过剩生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性成本 与其他公司的相互关系与其他公司的相互关系 情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 替代品的可获量替代品的

28、可获量替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性密集替代品的有效性 购买者的转换成本购买者的转换成本替代品价格价值替代品价格价值供应商的力量供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的数量交易量大小交易量大小供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献与利润的贡献 信息的掌握程度信息的掌握程度 买方的力量买方的力量重要买方的数量重要买方的数量行业产品替代品的有效性行业产品替代品的有效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的威胁

29、后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献行业对买方总成本的贡献成本成本买方的收益性买方的收益性买方信息的掌握程度买方信息的掌握程度1-43新趋势的预测效果:复杂性及其方法新趋势的预测效果:复杂性及其方法新的趋势新的趋势l 全球化全球化l 新的人口因素新的人口因素l CP CP瓶装厂商的兼并瓶装厂商的兼并 l 新一代饮料新一代饮料l 来自分销的新压力来自分销的新压力(折扣商店折扣商店,自贴商标自贴商标)未来的未来的产业利润产业利润?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS 潜在潜在 进入者进入者替代品替代品&

30、互补品互补品BUYERS购买者购买者SUPPLIERS 供应商供应商INDUSTRYRIVALRY产业内产业内的竞争的竞争1-44战略集团战略集团v指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类指在产业中同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的公司群体。似战略的公司群体。战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。1-45美国制药产业的战略集团美国制药产业的战略集团普通药物集团普通药物集团 Forest Labs Carter Wallace ICN专利药物集团专利药物集团

31、默克默克 辉瑞辉瑞 礼来礼来研发费用研发费用价价格格高高高高低低 低低 生产普通药物生产普通药物 对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制对专利药物集团专利过期的药物进行低成本复制 竞争定位竞争定位低研发费用和低价格低研发费用和低价格 低风险、低回报的策略低风险、低回报的策略 研发生产专利性药物研发生产专利性药物 研发和开发新的、有专利的、突破性的药物研发和开发新的、有专利的、突破性的药物 竞争定位竞争定位高额研发费用和高价格高额研发费用和高价格 高风险高回报战略高风险高回报战略1-46MBA教育行业的战略集团教育行业的战略集团地地域域国际性国际性传统大学传统大学全国性全国性以盈利为以盈利为

32、目的的商目的的商学院学院理工学理工学院院区域性区域性职业化职业化学术化学术化方向方向1-47地地域域国际性国际性形象形象社会关系社会关系教学方法教学方法薪酬水平薪酬水平决策能力决策能力研究能力研究能力用人单位用人单位社会关系社会关系员工员工全国性全国性创新能力创新能力区域性区域性没有吸引力的市场没有吸引力的市场 职业化职业化学术化学术化方向方向1-48地地域域国际性国际性传统大学传统大学全国性全国性以盈利为目以盈利为目的的商学院的的商学院理工学院理工学院区域性区域性职业化职业化学术化学术化方向方向公司内部培训公司内部培训国际化国际化远程培训远程培训1-49四、竞争对手分析模型四、竞争对手分析模

33、型竞争对手的反应概貌竞争对手的反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗?竞争对手将作什么行动或战略转变?竞争对手那里易受攻击?什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复?竞争对手在做什么和能做什么现行战略现行战略该行业现在如何竞争什么驱使着竞争对手未来目标未来目标存在于各级管理层和多个战略方面竞争对手的战略意图自我假设自我假设关于其自身和产业的设想反应的可能性、时间、性质和强度企业实力企业实力竞争对手的强项和弱项1-50五、顾客分析五、顾客分析v谁是顾客?他们在那里?他们看重什么?他们谁是顾客?他们在那里?他们看重什么?他们通过什么购买?能够买多少?(企业)应让他通过什么购买?能够买多少?(企业)应让

34、他们得到多少利益?们得到多少利益?1-51购买者行为分析购买者行为分析v消费者消费者购买行为分析购买行为分析影响消费者行为的因素影响消费者行为的因素l文化因素文化因素l个人因素个人因素l心理因素心理因素l社会因素社会因素消费者购买决策过程消费者购买决策过程l问题认识问题认识信息收集信息收集评估选择评估选择购买决策购买决策购后行为购后行为v产业购买者行为分析产业购买者行为分析购买角色:发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购买角色:发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、采购者、控制者购者、控制者产业市场购买类型:直接再购、修正再购、新购产业市场购买类型:直接再购、修正再购、新购影响产业市场

35、购买行为的因素:环境因素、组织因素、人际影响产业市场购买行为的因素:环境因素、组织因素、人际因素和个人因素因素和个人因素1-52 补充:补充:外部因素与竞争态势评价矩阵外部因素与竞争态势评价矩阵1-53(一)外部因素评价矩阵(一)外部因素评价矩阵(EFE)External factor evaluation matrixv用一矩阵评价各个关键因素,以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。一步骤1列出外部因素1020个,包括机会与威胁,先列机会后列威胁,尽量具体。2赋予各因素权重0.011(不重要重要),权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性,权重和等于1。3赋予企业反应评分。14

36、分:“1”反应很差;“2”反应为平均水平;“3”反应超平均水平;“4”反应很好。4权重分别乘以评分,得每个因素加权分数。“4.0”最高分;“2.5”平均分;“1.0”最低1-54EFE评价模型示例2.701.00总加权分数0.200.400.900.400.80143240.200.100.300.200.20利率上升美国人口向西部转移政府放松管制一个主要对手采取扩张战略信息系统计算机化加权分数分数权数关键战略环境要素1-55(二)竞争态势矩阵(二)竞争态势矩阵(CPM)Competitive profile matrix 步步 骤骤v确定关键竞争因素(515个)v各要素确定权重,权重表示在行

37、业中该要素对企业成功经营的相对重要性。0.0 1.0表示最不重要最重要v对竞争者评分:“1”最弱;“2”较弱;“3”较强;“4”最强v评分与权重相乘得加权评分,说明各企业竞争力 1-56CPM 评价矩阵2.82.22.31综合加权综合加权评价值评价值0.330.330.330.10用户信誉用户信誉0.330.330.440.10产品质量产品质量1.640.410.820.40财务地位财务地位0.210.840.210.20价格竞争价格竞争0.420.420.630.20市场份额市场份额加权加权评价值评价值评价评价值值加权加权评价值评价值评价评价值值加权加权评价值评价值评价值评价值竞争者竞争者2

38、竞争者竞争者1本本企业企业权重权重行业关键行业关键战略要素战略要素1-57EFE与CPM比较v相同:权重和总加权分数涵义相同v差别:1CPM包括内部与外部两方面 内容;2CPM更系统,包括具体数据,更集中内部问题;3CPM不分为机会与威胁。1-58第三章第三章 内部环境分析内部环境分析第三章第三章 内部环境分析内部环境分析1-59战略管理基本步骤战略管理基本步骤外部外部环境环境分析分析2内部内部条件条件分析分析3愿景使命愿景使命战略目标战略目标4战略选择:战略选择:竞争战略竞争战略总体战略总体战略5/6建立资源建立资源能力构造能力构造组织组织预算决策预算决策实践奖励实践奖励战略制定战略制定战略

39、实施战略实施战略评价战略评价战略战略实施实施7创建支创建支持战略持战略的文化的文化构建战构建战略领导略领导力力评价业评价业绩监测绩监测环境采环境采取调整取调整措施措施8战略战略管理管理导论导论11-60企业内部条件的内涵v企业内部条件(环境):是指企业能够加以控制的企业内部条件(环境):是指企业能够加以控制的内部因素。内部因素。v企业内部条件的构成要素企业内部条件的构成要素v企业:是一个投入产出系统。企业:是一个投入产出系统。v资源要素:投入企业的各种东西。资源要素:投入企业的各种东西。v能力要素:企业协调企业资源并将其发挥生产经能力要素:企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用的技能。营作用的

40、技能。1-61企业内部条件分析的重要性v企业经营的基础企业经营的基础v战略管理的出发点、依据和条件战略管理的出发点、依据和条件1-62 第一节 企业内部条件:资源与能力 1-63企业资源能力与企业绩效之关系企业资源能力与企业绩效之关系资料来源:资料来源:全球竞争时代的战略管理全球竞争时代的战略管理1-64 一企业的资源及其构成有形资源有形资源无形资源无形资源 人力资源人力资源(长周期资源长周期资源 标准周期资源标准周期资源 短周期资源短周期资源)1-65有形资源v金融资产(财力资源):资产总值、资产负债比率、金融资产(财力资源):资产总值、资产负债比率、流动比率等。流动比率等。v实物资源(物质

41、资产):厂房、设备、基础设施、实物资源(物质资产):厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。原材料及零部件供应、能源供应等。1-66无形资源v技术资源:专利、诀窍、情报,科研、技术装备技术资源:专利、诀窍、情报,科研、技术装备等。等。v市场资源:销售渠道、客户关系、商标(品牌)、市场资源:销售渠道、客户关系、商标(品牌)、商誉等。商誉等。v文化资源文化资源1-67人力资源v企业总人数企业总人数v人员结构(年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、人员结构(年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、职称结构、类型结构等)职称结构、类型结构等)v专业知识与技能专业知识与技能v交流与相互影

42、响的能力交流与相互影响的能力v动机动机1-68二、企业能力分析v企业能力是指企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用企业能力是指企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用的技能。这些技能存在于企业的日常活动中,存在于企业的技能。这些技能存在于企业的日常活动中,存在于企业做决策和管理其内部过程以达到企业目标的方式中。做决策和管理其内部过程以达到企业目标的方式中。v企业能力不存在于企业中的单个人员身上,而更多地体现企业能力不存在于企业中的单个人员身上,而更多地体现于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。的方式上。1-69 企业的能力举

43、例 职能领域职能领域能力能力企业例子企业例子配送配送有效地利用物流管理技术有效地利用物流管理技术沃尔玛沃尔玛人力资源人力资源激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员华为华为管理信息系统管理信息系统通过收集定点采购数据,有效率和有效通过收集定点采购数据,有效率和有效益地控制存货益地控制存货沃尔玛沃尔玛市场营销市场营销有效地推广品牌产品、服务等有效地推广品牌产品、服务等吉吉列、麦肯锡列、麦肯锡管理管理有效的组织结构、预测能力和执行能力有效的组织结构、预测能力和执行能力百事百事生产生产有效的设计和生产技能有效的设计和生产技能Sony、丰田、丰田研发研发有效的技术研发能力有效的技术研发能力微软、英

44、特尔微软、英特尔1-70(一)基本能力分析 价值链分析v波特教授认为,企业的生产是一个创造价值的过程,企业的价值链就是企业所从事的各种活动-设计、生产、销售、发运以及支持性活动-的集合体。v价值链分析法的含义:是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动,按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用,划分为在战略上相互关联的活动类,根据它们对形成价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。1-71制造战略制造战略营销战略营销战略生生产产前前准准备备活活动动生生产产活活动动生生产产后后准准备备活活动动营营销销和和促促销销活活动动服服务务活活动动利利 润润 利利润润采购活动采购活动技术管理活动技

45、术管理活动人力资源管理活动人力资源管理活动财务管理活动财务管理活动行政管理活动行政管理活动采购战略采购战略R&D战略战略HR战略战略财务管理战略财务管理战略行政管理战略行政管理战略基本价值链基本价值链1-72公司价值链体系公司价值链体系一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动主要活动及成本购入供应及入厂后勤经营运作分销及出厂后勤销售及市场营销服务利润空间产品研究与开发,技术及系统开发人力资源管理一般管理支持活动及成本将将公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公公司的生产经营分解成战略上有重要意义的活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个要素司成本结构的

46、各个要素将将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本一项活动的成本1-73行业价值链体系行业价值链体系一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活动,而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本供应商活动、成本及利润前向渠道联盟及伙伴的活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链公司内部开展的活动、成本及利润上游价值链上游价值链公司价值链公司价值链下游价值链下游价值链行行 业业 价价 值值 链链 体体 系系公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将提高其自己的竞争力,这是公司同

47、供应商紧密合作的强大理由前向渠道的价值链也很重要:前向渠道的价值链也很重要:下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关,也和客户的价值链有关1-74价值链体系价值链体系供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道 价值链我们可以就以下问题作出更好的选择:我们可以就以下问题作出更好的选择:对某项业务活动或某个零部件,组织是自己完成还是外包?(这是外购决策问题)对某项业务活动或某个零部件,组织是自己完成还是外包?(这是外购决策问题)在价值链的各个环节上,谁可能是最好的合作伙伴?在价值链的

48、各个环节上,谁可能是最好的合作伙伴?与每个合作伙伴发展什么样的关系?(是供应商、一体化还是战略联盟?)与每个合作伙伴发展什么样的关系?(是供应商、一体化还是战略联盟?)成本项目成本项目A公司公司B公司公司1制造成本制造成本直接生产成本直接生产成本 原材料原材料 直接人工直接人工 非工作人员工资非工作人员工资 包装包装 折旧折旧 小计小计其他费用其他费用 广告广告 其他营销成本和管理费用其他营销成本和管理费用 利息利息 研究与开发研究与开发 总制造成本总制造成本0.13840.15570.08000.50550.04100.92060.04770.10960.01470.02771.12030.

49、10820.12570.05680.46630.08260.83960.03380.19890.00330.01951.09512制造商营业利润制造商营业利润0.14240.07093净销售价净销售价1.26271.16604啤酒商支付的税啤酒商支付的税0.18730.17825制造商卖给批发商的总销售价制造商卖给批发商的总销售价1.45001.34426批发商的利润批发商的利润0.55000.51587批发价批发价2.001.868批发零售税批发零售税0.600.609零售商利润零售商利润0.400.3810零售价格零售价格3.002.84两两家家啤啤酒酒公公司司的的价价值值链链1-76(二

50、)核心竞争力分析 竞争优势竞争优势 核心能力(核心竞争力)核心能力(核心竞争力)企业能力企业能力 内部资源内部资源 资源资源 外部资源外部资源 1-77核心能力的概念核心能力的概念v核心能力的概念是由普拉哈拉得(核心能力的概念是由普拉哈拉得(PraharadPraharad)以及)以及哈默(哈默(HamelHamel)在)在19901990年年“哈佛商业评论哈佛商业评论”上发表上发表的的公司的核心能力公司的核心能力一文中提出来的。一文中提出来的。公司是能力的组合公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源,可获得竞争优核心能力就是公司中有独特价值的资源,可获得竞争优势,且不会随着使用而递

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