1、第1章 管理与管理学1 1第1章 管理与管理学阅读资料 一个世界级的丹麦企业格兰富集团1.1 管理的本质、要素与特性1.2 管理环境与社会责任1.3 管理学的性质与任务思考题案例 约亨蔡茨：PUMA的管理之道与管理之伤第1章 管理与管理学2 2格兰富集团是目前世界上主要的泵类产品制造商之一，主要生产销售循环泵、潜水泵、离心泵三大类产品，广泛用于建筑、工业、供水与供热等领域。格兰富是由已故的丹麦人保罗杜耶森先生于1945年创建的，最初只是位于丹麦小城镇边昂市的一个小小机器加工厂(1968年正式改名为格兰富)，但在耶森先生的不懈努力下，该厂的生产技术不断改进，产品品种日益增加，生产规模与市场领域不
2、断扩大，尤其是先进的技术和全球性经营理念，将其优质产品不断带到世界各地，使其发展成为知名的国际性企业。一个世界级的丹麦企业一个世界级的丹麦企业格兰富集团格兰富集团第1章 管理与管理学3 3时至今日，格兰富的规模和水平已远非昔日小厂可比：在丹麦边昂市已经建起了173 000 m2的制造基地，在全球43个国家设立了58家分公司(在上海、苏州拥有两家分公司)，全球员工已逾万名。截至2019 年，格兰富的泵类产品年产量已经超过1000万台，年营业总额已达到11亿丹麦克朗以上。格兰富集团所确定的公司价值观的核心是：责任、远见和创新。责任，就是对客户、合作伙伴、员工和社会负责，这是格兰富最基本的价值观；远
3、见，就是高瞻远瞩，着眼于未来的变化，提高公司未来的竞争能力与发展能力，这是公司发展和创新的基础；创新，就是不断地进行技术创新和产品创新，这是格兰富价值观的精髓。第1章 管理与管理学4 4格兰富集团的环保理念在全球享有盛名，成立于2019年的格兰富苏州公司取得的“全省环保先进企业”、“园区环保先进单位”、“高新技术企业”等荣誉见证了公司在不断追求效益的同时，给园区做出的环保贡献。2019年建成的新工厂采用了最先进的空调循环系统，厂房墙壁与屋顶采用的隔热矿棉厚度是国家标准的4倍，增强了保温节能效果。对废水采用深度处理技术，大部分再生水用于生产，其余部分用于卫生间及灌溉，真正做到了“零排放”。第1章
4、 管理与管理学5 5格兰富的企业文化建立在八大价值观上，即持续发展、以人为本、全球意识、公开可靠、领先地位、合作伙伴、责任、独立性。八大价值观被丹麦艺术家巧妙地画成了一幅幅色彩浓烈的抽象画。在我国格兰富苏州公司，员工工作的第一天，总经理陈念忠会为员工讲解每一幅画中所蕴含的公司价值。陈念忠是个乐于与员工交流的马来西亚人，他感受到：“北欧公司比较注重投资的长期性，格兰富苏州公司就是这样，我们给员工的是个长久稳定的工作环境，我希望员工能够通过公司的八大价值观来更好地规划自己的前景，在公司能找到家的归属感，和公司共同成长”。第1章 管理与管理学6 6格兰富会在每个世界奥运会的次年举办格兰富奥林匹克运动
5、会，全球的格兰富公司都会派运动员参加，大家汇聚在丹麦，尽享自己的运动会。了好的排名，还为全球的格兰富员工表演了极富中国特色的舞龙表演，浓烈的中国文化传达给了全球的“格兰富人”。在每年的家庭日活动中，公司会组织员工到各地去旅游，给辛勤工作了一年的员工有个长时间的散心机会。工作之余，公司为保龄球、羽毛球、足球爱好者租用场地，让每一位员工在格兰富苏州公司找到志趣相投的伙伴，找到快乐的感觉。第1章 管理与管理学7 7格兰富苏州公司每年都会把3的用工机会提供给因生理、精神或社会原因导致工作能力降低的人群，为他们提供比较轻松、力所能及的工作。公司的员工福利委员会每年都会代表公司参与到社会责任活动中。例如，
6、在儿童节为员工子女和盲聋哑学校的学生组织儿童电影专场，为盲聋哑学校的学生订购鲜奶，资助孤儿陈晨直到完成大学学业，捐赠价值100多万的机加工数控机床等设备给园区职业技术学校，员工参加无偿献血。社会福利事业已是格兰富苏州公司不断发展和员工生活的组成部分。(资料来源：黄蕾，“格兰富伴园区东进”，苏州日报，2019年12月9日)第1章 管理与管理学8 8格兰富成功的根本原因在于它遵循了企业发展的规律，能够从企业长期发展的根本要求出发，成功地运用先进的管理模式，不断地制定和实施着眼于未来的，与世界经济、技术和社会发展相协调、相适应的公司社会责任政策，致力于创建格兰富可持续的世界、机会均等的世界和有责任的
7、世界。第1章 管理与管理学9 9管理是人类集体活动的产物。在现代的社会化大生产中，管理活动渗透到了各个领域，管理是人类社会活动的重要组成部分之一。对于什么是管理，管理活动如何存在和开展等问题是需要我们了解和研究的。1.1 1.1 管理的本质、要素与特性管理的本质、要素与特性第1章 管理与管理学10101.1.1 管理的涵义管理的涵义管理(Management)是人类实践活动的产物。大概每一位从事管理工作的人对管理都有自己的体会和看法。管理学者们根据管理的实践与经验，从不同角度对管理的涵义进行了不同的理论提升和概括，对管理的内涵做了界定。例如：美国管理学家小詹姆斯认为“管理就是协调，是一个人或几
8、个人协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果”；西蒙认为“管理就是决策”，决策贯穿于管理的全过程和管理的始终，决策的成败决定了组织的成败；第1章 管理与管理学1111穆尼则认为“管理就是领导”，任何组织中的一切有目的的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，组织活动的有效性取决于领导的有效性；孔次等人认为“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”，为了达到管理的目的，要进行计划、组织、人事、领导和控制的过程；还有人认为“管理就是谋取剩余”，所谓“剩余”，就是产出大于投入的部分。任何组织管理的最终目的，就是要使产出大于投入。还有人认为“管理就是过程，是由计
9、划、组织、领导、控制组成的过程”。这些不同的看法是从不同的侧面或角度提出来的。可见，管理是一个复杂的、综合的系统，人们对管理内涵还没有一致的认识，但却提供了一些有价值的参考。第1章 管理与管理学1212综合上述观点，可以给管理下这样一个定义：管理是组织为了实现既定的目标，通过管理功能即计划、组织、控制、领导与激励的有效发挥，进行资源最佳配置的过程。此定义包含以下几层涵义：第1章 管理与管理学1313(1)管理的目的是实现组织目标。人们在实践活动中有必要结成群体，是为了实现个人所不能实现的目标，而个人目标的实现及实现程度又是由组织目标的实现及实现程度决定的。群体的存在必须要有组织，这便于协调人们
10、的活动以实现目标。有效的组织协调需要有效的管理，组织是管理的载体。可见管理与组织是密不可分的，没有组织，当然就没有管理。组织的存在又是由组织目标决定的，所以管理的目的是帮助组织实现目标。第1章 管理与管理学1414(2)管理的内容是进行资源的最佳配置。管理也是生产力，其功能的发挥就是最佳地配置资源。组织资源一般来讲包括物力资源、财力资源、人力资源，还包括时间、信息资源等，这些资源可能有现成的，也有潜在的，还有稀缺的。通过管理活动进行资源最佳配置，即最佳协调，组合现有的资源，挖掘潜在的资源，对稀缺资源进行保护、开发和利用，使资源效用最大化。第1章 管理与管理学1515(3)实现管理目的的途径是管
11、理功能的有效发挥。管理成功与否与管理功能的有效性密切相关，管理功能实施的低效率或无效，必然造成管理的失败。因此，管理者必须有效地使用和发挥管理功能。管理的功能也是管理的职能，即计划、组织、控制、领导与激励，每一项功能都有其特点和功效，发挥好这些功能也有其基本的原理、原则、方法和技能。学习、掌握和使用好这些功能，是管理者从事有效管理活动的途径和手段。第1章 管理与管理学1616(4)管理是一个过程。管理是一项活动，表现为循序渐进的规范性活动，是有规律可寻的实践活动。管理活动首先表现为组织目标的制定，然后启动各项管理职能，进行资源的配置。管理职能也是经过计划、组织、控制活动这样一个顺序来发挥作用的
12、，领导和激励是贯穿在计划、组织和控制的活动中。管理者在从事管理工作中必须要遵循这一过程的规律。可见，管理的本质是一种协调作用，通过管理职能的发挥，使管理对象之间及管理者与管理对象之间在利益、兴趣、方法、行为上彼此协调，从而使个人的目标与组织的目标相一致。第1章 管理与管理学17171.1.2 组织层次与管理的职能组织层次与管理的职能1.组织层次组织层次组织(Organization)是一个设计和运作的管理系统。组织系统是将输入转变为输出的过程，输入的通常称为资源(人力、财力、物力、时间和信息等)，输出的是产品或服务，组织管理的职能就是负责将这些资源输入转化为产品或服务，如图1-1所示。第1章
13、管理与管理学1818图1-1 组织运作系统第1章 管理与管理学1919图1-2 组织层次第1章 管理与管理学2020组织既是一个开放的系统，也是一个封闭的系统。因为任何组织必须从外界获取输入的资源，并将产品和服务又输出到外界，以满足市场对产品和服务的需求；组织的存在和发展会受到外部环境的影响，这就是组织的开放性。组织也是封闭的系统，这强调的是组织内部的效率，即组织转换过程的运作及其改进。组织就是在开放与封闭中运作的。为了保证组织运作的效率和效果，一般都将组织垂直划分为三个层次：高层、中层和基层，如图1-2所示。处于不同组织层次的成员人数是不同的，从高层到基层的人员数量是越来越多，这同组织内工作
14、程序、工作内容以及分工有关。处于不同组织层次上的管理人员，对能力和素质的要求也有所不同，所履行的职权和职责也大不一样，这是分工的结果和要求。第1章 管理与管理学21212.管理的职能管理的职能管理者的职责就是帮助组织充分利用其资源以实现组织目标。如何才能实现这一目标呢？管理者是通过计划、组织、领导与激励、控制四种职能来实现的。无论是大规模还是小规模组织，无论是营利性还是非营利性组织，无论是国内运营还是跨国运营的组织，处于各个层次、各个部门的管理者都必须履行这四种职能，履行的好坏程度决定了组织的绩效。第1章 管理与管理学2222(1)计划的职能。计划就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所需的正
15、确行动。计划活动包括分析目前环境，预测未来，确定目标，决策公司行动类型，选择公司和事业战略，并且确定实现目标所需的资源。计划是针对整个组织、单个单位和每个人的。这些计划从时间上涵盖长期(5年或以上)计划到短期(几天或几周)计划。计划可能是一般性的或非常具体的。在任何一种情况下，管理者有责任收集并分析计划所依据的信息，确定需要实现的目标和必要的行动。第1章 管理与管理学2323(2)组织的职能。组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织，明确工作责任，工作分类，资源配置以及创造条件使人事和谐等，以获得最大成功。(3)领导与激励的职能。领导就是激
16、励人们成为绩效杰出者，就是指导、激励和与员工个人或群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触，帮助去指导或鼓舞他们实现团队或组织的目标。领导存在于团队、部门、事业部以及整个组织的高层。第1章 管理与管理学2424(4)控制的职能。全面的计划、坚实的组织、出众的领导和激励措施并不能确保管理活动的成功，还必须实施管理控制，并进行必要的改变。当管理者实施计划时，经常会发现没有按照制定好的计划进行，控制的目的就是监视各项活动按照计划进行，发现重大偏差及时纠正，确保目标实现。它提出并回答这样的问题，“实际的结果与目标一致吗？”如果不一致的话，就需要进行调整。具体的控制活动有：制定绩效标准；通过收集绩效数据监督
17、人们和部门的工作；提供进展的信息和反馈；通过将绩效数据与标准比较发现问题；采取行动纠正问题。第1章 管理与管理学2525不同的专业领域在管理职能的具体内容上是有差别的，比如，在生产管理中对生产的计划、组织、控制、领导与激励职能的运用，其原则、原理、方法和模式同人力资源管理是有差别的。所以，管理者要依据专业领域的特点有差别地运用管理职能。第1章 管理与管理学26261.1.3 管理的基本要素管理的基本要素从系统的观点出发，可以把管理活动看做是一个由许多相互关联的要素组成的系统。按照这些要素在管理活动中的地位和作用，可把它们归结为管理的三大基本要素，即管理者、管理对象和管理媒介。第1章 管理与管理
18、学27271.管理者管理者 1)管理者的素质和技能管理者是管理的主体，是具有一定管理能力并从事管理活动的人，是负责管理组织资源的使用以便达到组织目标的人。对管理者有严格的要求，他们必须具备两个要件：一个是要有一定的管理能力，另一个是要从事管理活动。有管理能力不从事管理活动或从事管理活动但没有管理能力的人都不是真正的管理者。也就是说，作为管理的主体，必须要有管理能力，并拥有将管理知识、技能和能力付诸管理实践的权威和权力。管理的能力是成为管理者的基本要求。管理者的管理能力表现在以下几个方面：第1章 管理与管理学2828(1)管理者的政治素质和道德修养。政治素质包括管理者的政治思想、政治倾向、政治的
19、坚定性、政治的敏感性，这些都决定了一个管理者是不是能够认清大是大非问题，有坚定正确的政治信仰，能把握正确的政治方向。道德修养包括管理者的职业道德和社会公德。管理者在所从事的一切活动中，应按照职业道德和社会公德来要求自己，有一个高尚的思想境界和道德情操，使下属心悦诚服地追随。第1章 管理与管理学2929(2)管理者的知识和文化素质。这包括管理者的基础知识、人文社会知识、专业知识和管理知识。基础知识是指高中毕业生所掌握的最基本的知识，包括数学、物理、化学、语文、外语、历史、地理、生物等方面的知识。人文社会知识包括政治、哲学、经济、法律、心理学、伦理、文化等，掌握这些知识对管理者的计划制定、实施及正
20、确决策有着辅助性和指导性作用。专业知识是管理者管理领域的知识，包括过去的、现在的和前沿的专业知识。管理者拥有专业知识，能够对下属进行专业问题指导，对于树立管理者权威十分重要。管理知识是关于管理的思想、原理、原则、经验、方法和技能的知识体系。作为一名管理者，当然应该具备一定的管理知识，用以指导管理实践。学习和掌握管理知识是为了提高管理水平和组织绩效，避免由于无知、无能和盲目性给组织带来损失。第1章 管理与管理学3030(3)管理者的技能。管理者的技能包括组织能力、人际交往能力、分析判断能力、专业技术、口才、决策能力、创新能力等。综合归类这些技能，管理学者R.L.卡兹提出管理者必须具备三个方面的技
21、能：第1章 管理与管理学3131技术技能。技术技能(Technical Skill)是指与特定工作岗位有关的专业知识与技能，包括专业知识、经验；技术技巧；程序和方法、操作及工具熟练运用的程度等，是管理者尤其是基层管理者应具备的能力。虽然管理者不能完全做到某一专业领域的行家，但要对相应的专业领域进行有效管理，就必须懂行，必须具备一系列相应的技术能力。不同的专业领域技术技能是不一样的，例如，生产领域的生产技能、财务领域的财务技能、营销领域的营销技能等，具体需要掌握何种技术技能，取决于管理者在组织中所处的职位。第1章 管理与管理学3232人际关系技能。人际关系技能(Human Skill)是指理解、
22、改变、领导、控制个人或群体行为的能力，包括观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力；对内对外的人际交往能力；与人沟通的能力；善于激励、凝聚人心的能力等。在现代管理中，最重要的问题是解决好人的问题，组织工作和目标都是由人来完成和实现的，处理人际关系、人事关系是所有的管理者必备的技能。有效管理者的突出特征之一就是具有良好的沟通、协调能力，能够激励人们融合为一个具有凝聚力的团队。第1章 管理与管理学3333概念技能。概念技能(Conceptual Skill)是指在分析诊断某一情况、识别因果关系过程中所表现出来的技能，包括对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性、战略性、长远性的重大问题的处理与
23、决策能力；对突发性紧急情况的应变能力。这种能力常常运用在组织的战略决策和发展中，是管理者处理各种全局性的复杂管理的能力，是组织高层管理必须要具备的。第1章 管理与管理学3434这三种技能之间具有紧密的相关性，混合使用于不同的管理层次。根据以上的分析，我们可以判断，对于不同管理层次的管理者，三种技能的要求是不同的，如图1-3所示。一名成功的管理者必须要清楚自己工作的业务范围，必须了解管理工作时的行为模式，还必须了解所做工作应具备的各种技能，这是由管理的职能、角色和技能的要求所决定的。第1章 管理与管理学3535图1-3 各个管理层次对管理者各种技能需求的比较第1章 管理与管理学3636(4)管理
24、者的身心素质。身心素质是指管理者的身体和心理状况。包括身体健康、意志坚定、乐观开朗、豁达向上等。良好的身体素质是事业成功的保障。良好的心理素质是管理者精神力量的源泉，能够帮助管理者顶住压力，排除困难，积极奋进，事业成功。第1章 管理与管理学37372)管理者类型依据组织运行效率的需要，一般将管理者划分为三种类型，即高层管理者、中层管理者、基层管理者，他们分布于组织不同的等级中，并依据不同的职责划归不同的部门。第1章 管理与管理学3838 (1)基层管理者。处于管理一线的是基层管理者，他们对从事生产或服务等特定活动的非管理员工进行日常的监督管理。基层管理者遍布在组织的各个部门。基层管理者传统上受
25、上层的指导和控制，以确保其成功地实施支持组织战略的行动。但在某些组织内，如一个优秀的公司，基层管理者的作用被扩大，其执行的作用变弱了，而对创新和创造性的需要增强了，以实现成长和新业务开展。第1章 管理与管理学3939 (2)中层管理者。中层管理者的职责是找出运用组织的人力和其他资源以实现组织目标的最佳方法与途径，并且监督基层管理者的工作。为了提高效率，中层管理者要想办法找出能够帮助基层管理者和非管理员工更好地利用资源、降低成本的方法，找出改进顾客服务的手段。为了提高效果，中层管理者要分析、判断组织目标是否正确适当，并向高层管理者提出建议。在许多情况下，中层管理者的建议会极大地提高组织的绩效水平
26、。现在中层管理者的角色变化需要他们不仅是管理的控制者，而且还是其下属不断成长的教练。他们必须支持下属并培养、训练下属，使下属更具有创新的精神。第1章 管理与管理学4040 (3)高层管理者。高层管理者的职责是对组织的所有部门负责，负有跨部门管理的职责。高层管理者负责确立组织目标，例如，决定应该提供什么样的产品或服务，决定不同部门之间如何联系与协作，监控各个部门中的中层管理者利用资源以实现目标的进展情况。高层管理者对于组织的成败负有最终责任，他们的工作绩效要受到组织内外员工、股东的评价。第1章 管理与管理学4141在现代公司中，高层管理者与传统意义上的高层管理者有所不同，他们不仅要制定战略、控制
27、资源和确定公司的总体方向，还必须创造和阐述使人们所认知和积极认同的公司目标，他们经常被叫做真正的领导者。有效的高层管理者特别重视人的作用，把人看作组织最有价值的成员，努力为每一个人创造出积极工作并引以自豪的良好环境。第1章 管理与管理学42423)管理者的角色管理者的角色这一概念是由美国管理学者亨利明兹伯格(Henry Mintzberg)提出来的，指的是特定的管理行为范畴。明兹伯格在20世纪60年代末期，对多位总经理的工作进行了仔细的分析研究，对管理者所做的工作进行了分类，指出管理者扮演着10种不同的角色，并将这10种角色归并为人际关系方面、信息传递方面和决策制定方面三大类，如表1-1所示。
28、第1章 管理与管理学4343表表1-1 明兹伯格划分的管理者角色明兹伯格划分的管理者角色第1章 管理与管理学4444表表1-1 明兹伯格划分的管理者角色明兹伯格划分的管理者角色第1章 管理与管理学4545明兹伯格观察分析所得到的管理者角色理论显然与传统的职能理论不同，但并不能替代更不能否认传统的职能理论。角色理论主要是告诉我们管理者究竟在做什么，确定管理者角色是多么的重要。这一新的见解，帮助人们不断充分地理解管理者的工作。当今社会，信息技术的发展与运用，正在改变管理者所扮演的这些角色。第1章 管理与管理学46462.管理对象管理对象管理的对象也是管理的客体，包括对人力、财力、物力、时间和信息的
29、管理，这些是组织的资源，管理就对这些资源进行科学的配置和有效利用，由此构成了管理的主要内容。(1)对人力的管理是指对人力资源的开发和利用，包括使用人、激励人。一方面，从生产力角度出发，在组织管理活动中把人力资源要素按照其质量和数量的要求做最佳配置，提高组织活动的效率和效益；另一方面，从生产关系的角度，通过掌握科学的人性，从主观上和精神上进行科学的领导和激励，处理好组织中各种人际关系，最大限度地激发人的积极性和创造力。第1章 管理与管理学4747人是组织的一切要素中最重要、最活跃的因素，人具有主观能动性，能创造和创新，管理人和管理物有着重大的不同，只要把人管理好了，对物的管理问题也就解决了。所以
30、管理人是每一个管理者的重要职能，“以人为本”的管理是现代管理的核心。第1章 管理与管理学4848(2)对财力的管理是指对货币资金的管理，包括对资金的筹措与运用。资金对任何一个组织都是重要的，不论是营利性组织还是非营利性组织。对于营利性组织，资金资源可以通过本组织的自我积累和发展来获取，也可以通过发行债券、出售股票、银行贷款等渠道获取。对于非营利性组织，资金资源主要靠国家财政，当然还可以通过社会或其他组织的赞助来获取。资金对任何组织来讲都是有限的资源，资金在运用中要进行合理地使用，要考虑使用的数量、目的和所要取得的收益，同时还要特别注意资金使用的安全。管理中组织可以通过建立科学的决策机制、严格的
31、规章制度和相互制衡的管理关系，保证资金使用的合理和安全。第1章 管理与管理学4949(3)对物的管理是指对组织中物的有形资产进行管理，包括组织的固定资产和一部分流动资产，例如：房屋、工具、家具、机器设备、生产资料等。物质设施和材料是组织活动必备的条件，是组织能够开展活动的保证。对物的管理就是实现对物的充分利用，使之转化为组织的产品和服务，还要管理好这些资产不受侵害，这是管理者日常的、经常性的工作。第1章 管理与管理学5050(4)对时间的管理是指对工作效率的管理，包括时间的合理分配和利用。时间是组织动态的、无形的资源，但又与其他资源有着根本的不同。按照德鲁克大师的看法，时间是一种最稀缺的特殊资
32、源，人们不能通过租用、雇佣、购买或其他的方式来获得更多的时间。时间的供给是非弹性的，没有价格也没有边际效用曲线，时间不会因需求增大而增加供给，而且时间根本不能储存，永远短缺，也完全没有替代品。时间的稀缺性和特殊性要求管理者要珍惜并合理地利用好时间，这样才能提高工作效率。时间管理也是管理者必备的技能。第1章 管理与管理学5151(5)对信息的管理是指信息利用的管理，包括信息获取、信息筛选、信息设计、信息传递、信息储存。信息是组织管理的重要资源，是组织决策的重要依据，管理者必须要树立信息观念，运用信息技术手段，提高信息的占有率与处理利用能力，使丰富的信息资源为组织带来效益。实现信息化，可有效地提高
33、组织的管理水平。第1章 管理与管理学52523.管理的媒介管理的媒介管理的媒介是连接管理主体和管理客体的桥梁，通过一定的组织机构和信息建立起管理主体和客体的管理关系。组织机构是依据组织目标，经过合理分工而建立起来的一个系统，在组织框架内通过层次、部门设计和职权界限的划定，将组织的各种管理关系确定下来，使上下左右关系有机连接，确保组织有效地正常运行。信息既是管理的客体也是管理的媒介、依据。信息的流动、传递把管理主体和管理客体连接起来了。信息流是信息的内容，也是管理的内容，信息流可以信息通信设备做载体，再使用信息储存、处理技术，实现管理主体对客体的管理。第1章 管理与管理学5353管理主体对客体的
34、管理是要运用适当的管理方式和手段，即管理机制和管理方法。管理机制具体涉及到领导体制、激励与监督、集权与分权，管理方法包括行政的、经济的、法律的和社会心理的方法等。由于组织机构的不同和信息的多样性，管理的机制和方法选择及运用也是不同的。管理者必须以组织目标为依据，以组织结构为基础，建立科学、合理、灵活的管理机制，广泛地收集信息，采用适当的管理方法，促进管理主体与客体的协作。这是管理主体科学和艺术相结合的体现。第1章 管理与管理学54541.1.4 管理的特性管理的特性 管理活动不同于其他的实践活动，如科学文化、生产实践、医疗卫生等。尽管这些活动也都需要管理，但就其活动本身而言是不同的，有着本质的
35、区别。因此，从管理本质上看，有其突出的特性。第1章 管理与管理学55551.管理的两重性管理的两重性管理的两重性指的是与物质资料生产相联系的、属于生产力范畴的自然属性，以及与生产关系相联系的社会属性。管理活动一方面是由许多人进行协作劳动而产生的，是生产社会化的要求。管理就是有效地组织人员共同地劳动，通过合理地计划、组织、控制、指挥、协调，依照科学的原理和方法，最有效地配置和利用人力、物力、财力等资源，降低劳动成本，提高经济效益。可见，管理是生产力要素之一，同生产力、社会化大生产相联系。另一方面，管理活动是在一定的生产关系条件下进行的，必然会产生指挥、监督劳动，处理各种各样的人际关系，还包括制度
36、建设、文化建设、道德伦理问题等，意识形态色彩浓厚，同生产关系、社会制度相联系。第1章 管理与管理学5656管理活动的两重性体现了生产力与生产关系的辩证统一关系。对这一问题的认识和把握，对于我们做好管理工作具有重要的指导意义。从事管理工作的实践与研究，不能割裂这两方面的联系，只重视管理的自然属性或社会属性，都不能解决好管理中的问题。第1章 管理与管理学5757 2.管理的系统性管理的系统性管理活动是一个庞大的系统工程，从管理的要素来看，管理是由管理主体即管理者、管理客体、管理媒介组成的一个系统；从管理实践的过程来看，管理活动的开展是一系列管理功能即计划、组织、控制、领导和激励发挥的结果，而不是某
37、一功能作用的结果；从管理的项目来看，某一项目本身就是一个系统工程。所以，管理人员必须要有系统的观点，考虑到管理中的每一个因素，确保管理实施中的有效性。第1章 管理与管理学58583.管理的动态性管理的动态性管理的动态性可从两个方面理解：一个方面是从管理的过程讲，管理是动态的，表现为管理过程为计划、组织、控制等活动有序环节的依次连接；另一个方面是管理与环境保持动态的适应。组织是在环境中生存与发展的，资源配置过程中包含着各种不确定性，管理工作就是要消除不确定性，使组织能够适应环境，资源配置的结果也是要促进组织的成长。那么，管理的思想、原理、原则、方式和方法应随环境的改变而改变。要做到这一点，仅有理
38、论知识还不够，还需在实践中体会和把握。因为管理是一个操作性强的活动。第1章 管理与管理学59594.管理的经济性管理的经济性管理活动是资源配置的活动，也是需要花费成本的，它是一个投入产出的过程，因此管理就具有经济特征。管理的经济性就决定了管理是追求资源配置绩效的过程，绩效是效率和效果的结合。第1章 管理与管理学6060所谓的效率就是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果能获得更多的输出，就是提高了效率；如果输入较少，也能够获得同样多的输出，同样也是提高了效率。组织的资源总是稀缺的，管理者必须要考虑资源的有效利用，使资源成本最小化。然而，仅有效率是不够的，管理者的任务是实现组织预定的目标，即追
39、求资源配置的效果。当管理者实现了组织的目标，管理的活动就是有效果的。效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果，但两者是相互联系的。以牺牲效率取得效果或者是追求高效率而忽视效果，都是管理活动的失败。第1章 管理与管理学61615.管理的科学性和艺术性管理的科学性和艺术性管理既有科学性，又有艺术性，是科学与艺术的结合与统一。管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列的基本规律和分析问题、解决问题的科学方法。将这些规律和方法经过提炼，就构成了管理的知识体系。学习和掌握了管理的知识体系，并不一定能解决管理中的所有问题，必须要与实践相结合。管理的艺术性就体现在管理实践中能灵活地运用管理
40、的知识体系来达到某种效果，并能够根据具体的情况要求和环境变化对管理不断创新。没有管理的实践就没有管理的艺术，我们既要注重管理知识的学习，也要注重管理的实践，真正做到学以致用。第1章 管理与管理学6262组织的管理活动是在环境中进行的，管理者对管理行为的选择会受到环境的影响。环境会对管理者产生压力，从而影响管理者的判断和决策。管理者通过认识环境、分析环境和管理环境，克服环境中的限制因素，使管理行为与环境相符合，不断开拓组织生存与发展的空间。1.2 1.2 管理环境与社会责任管理环境与社会责任第1章 管理与管理学63631.2.1 组织环境的分析与管理组织环境的分析与管理1.组织环境组织环境所谓的
41、环境，也称为组织环境，是指组织边界以外对组织绩效起着潜在影响的一系列外部要素力量和条件。它包括两个不同层次的环境领域，即具体环境和一般环境。第1章 管理与管理学64641)具体环境具体环境(Specific Environment)，也称任务环境(Task Environment)，是指与实现组织目标直接相关的那部分环境，它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键要素组成的。不同组织的目标或任务是不相同的，所处的具体环境也是不同的，组织的目标或任务会随着具体环境的变化而变化。我们以企业组织为例，分析来自于企业具体环境中的各种主要力量所带来的机会和威胁。第1章 管理与管理学6565(1)供应商。供
42、应商是为企业提供投入资源应用于生产产品(服务)的个人或组织，供应商会得到投入资源的回报。管理者的重要工作职责之一，就是寻求以尽可能低的成本，确保所需投入资源的持续可靠供应。企业供应商的本质、数量或类型的变化，都会导致能够带来机会和威胁的力量。比如，供应商具有强有力的讨价还价能力，能够将企业的投入价格提高。尤其是在供应商只有一家或供应商提供的资源对企业至关重要的情况下，供应商讨价还价的能力特别强。除了可以提高价格外，供应商还可以通过限制企业获得重要资源的渠道，使企业的经营运作出现困难。如果管理者没能对威胁作出适当的反应，就会使企业在竞争中处于劣势。第1章 管理与管理学6666(2)分销商。分销商
43、是指帮助企业销售其产品或服务给消费者的企业。分销商与分销渠道的选择和不断变化，同样能够给管理者带来机会或威胁。如果分销商相当强大，能够控制消费者获得企业产品或服务的渠道，它就能够要求企业降低价格，给企业造成威胁。当企业拥有众多的分销商可供选择时，就会削弱分销商的力量，降低他们讨价还价的能力。第1章 管理与管理学6767(3)消费者。消费者是指购买企业产品或服务的个人或组织。企业可能同时面对不同类型的消费者，如个人及家庭用户、小企业、大企业、大公司、政府部门、教育机构等。消费者数量、类型的变化，以及消费者价值观、需求的变化，都会给企业带来机会或威胁。管理者要能确定企业的主要消费者，提高向其提供所
44、需要的产品或服务的能力。一个企业的成功就是建立在对消费者需求及其变化的正确反应之上的。第1章 管理与管理学6868(4)竞争对手。竞争对手是指提供与特定企业相类似产品或服务的企业，包括国内的小公司、海外公司、新诞生的国内公司、强大的区域性竞争者、特殊的参与者(如网上购物)。竞争者之间的竞争是管理者常常要面临的最具威胁性的一种较量。竞争者常采用降价、广告宣传、开发新产品等手段取得竞争优势。激烈的价格竞争会导致企业获取资源能力的下降及利润的下滑。企业不仅面临现有竞争对手的威胁，还要面临潜在竞争对手的威胁。潜在竞争对手是指当前任务环境中并不存在可能进入该领域的企业。当新的竞争对手进入该领域时，竞争就
45、会加剧，价格就会下降。第1章 管理与管理学6969(5)产业生命周期对具体环境的影响。产业生命周期是指某一产业从诞生、成长、震荡、成熟到衰退的各个阶段，如图1-4所示。它决定了一个企业在具体环境中各种力量的性质与强弱，也决定了企业各种机会和威胁的性质。产业生命周期中的每一个阶段都与具体环境中的某些力量相关联。为了能够准确地确定所面临的各种机会和威胁，管理者必须清楚自己企业所处的产业生命周期阶段。第1章 管理与管理学7070产业诞生阶段。产业诞生阶段的鲜明特征之一就是许多的企业相互竞争地开发出领先的技术，有优越于竞争对手的能力为客户提供所需的产品和服务。比如新型企业的管理者都在尝试用不同的方法生
46、产和运送货物。在产业诞生阶段，存在多种技术标准，企业与供应商、分销商、客户之间的关系也易发生变化，环境很不稳定，而且难以预测和控制。第1章 管理与管理学7171图1-4 产业生命周期的各个阶段第1章 管理与管理学7272成长阶段。成长阶段的标志是企业从提供的产品或服务中赢得了客户的信任，进入市场的消费者开始增加。顾客需求的增长吸引了许多新的企业涉足该产业，从而提高了竞争的激烈程度。新进入的企业通常是试着生产新品种、改善生产方法和交付配送方式，在该产业中取得一席之地。在产业的成熟阶段，因为供应商、销售商和竞争对手之间的关系迅速变化着，具体环境中的各种力量分布也随之变得复杂。第1章 管理与管理学7
47、373震荡阶段。在成长阶段末期，由于客户对产品或服务需求增长速度的减慢，又会引起产业内竞争的加剧，具体环境发生显著的变化。竞争的手段往往是采用降低产品或服务的价格，引发价格大战，其结果是使产品或服务价格迅速下跌。在震荡阶段，弱势企业被淘汰出局，这一时期的形式极其不稳定。第1章 管理与管理学7474成熟阶段。产业发展到成熟阶段时，企业的产品或服务被大部分客户认知，客户的需求量将缓慢或持续增长。企业与供应商、分销商及竞争对手之间的关系也相对稳定，而且增强了可预测性，具体环境变得更加稳定。在产业成熟阶段，通常是几个大企业占据统治地位，竞争强度下降，企业依靠相对较高的进入壁垒避免新的竞争。稳定的成熟阶
48、段一般会持续较长的时间，企业在这一时期会赚取高额的利润。不过，如果进入产业的壁垒低，新的竞争对手就很容易进入，从而使形势发生变化，引起新的竞争。第1章 管理与管理学7575衰退阶段。产业进入衰退阶段的特征之一是客户对该产业产品或服务的需求减少。需求的急剧下降会造成企业的供给过剩。针对这一情况，一些企业又采用降低产品或服务价格的手段刺激需求，这样又使竞争变得激烈。经过激烈的竞争，使一批效率低的企业被淘汰出局。产业的演变会引发具体环境中各种力量关系的改变，成功的管理者就在于能够观察并把握这种变化的规律，进行有效的决策，采取恰当的战略和战术，保持竞争的优势。第1章 管理与管理学76762)一般环境一
49、般环境(General Environment)是指组织之外的、对组织发生影响的一切环境力量，包括经济、政治、技术、社会文化、人口以及来自全球的各种环境力量。任何一个组织都会受到这些环境力量的影响，都会受到这些环境力量变化的挑战。一般环境会影响到企业的长期决策和计划，分析一般环境的各种环境力量及其变化所带来的机会或威胁，便于管理者采取相应的对策。第1章 管理与管理学7777(1)经济环境。经济环境包括利率、通货膨胀、失业和经济增长。经济力量能够给管理者带来许多机会，也会造成威胁。比如，在经济增长快、高就业率和低利率的经济形势下，顾客的数量增加、购买欲望增强，会给企业创造更多销售产品或服务的机会
50、。企业也易获取资源，得以壮大和发展。但恶化的宏观经济形势下，企业获取资源的能力受到了制约，经济处于低谷，产销两不旺，既影响了企业的绩效，也影响了企业的发展，甚至使企业倒闭。在这种不景气的状况下，企业的具体环境变得复杂，加大了管理者的工作难度，并提出了更高的要求。成功的管理者会随时关注宏观经济环境的变化，及时做出调整。第1章 管理与管理学7878(2)技术环境。技术环境是管理者用于设计、制造、分销产品或服务的技术发生变化后的结果。技术环境的变化，对企业和管理者有着重大的影响。新技术、新产品的出现迫使管理者不断地创新。在新技术给企业造成威胁的同时，还给企业提供了大量的机会设计、生产、销售更新更好的
