1、1曾任曾任:vEF English First（英孚）中国区总经理（英孚）中国区总经理世界最大的连锁教育机构世界最大的连锁教育机构v上海世界贸易大厦上海世界贸易大厦 总经理总经理v上海世界贸易商城上海世界贸易商城 市场总监市场总监亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城v上海中欧国际工商学院（上海中欧国际工商学院（CEIBS）校友会）校友会副会长副会长世界排名第世界排名第11、亚太第的商学院、亚太第的商学院23管理工具有效的管理思维+领导力+有效的管理者45目标目标6TargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAInc
2、entiveProgram7OUTLINET-1：目标明确吗？：目标明确吗？T-2：在紧盯目标吗？：在紧盯目标吗？T-3：目标的分解、落实：目标的分解、落实8T-1：你有目标了吗？：你有目标了吗？不要想当然！不要想当然！9请写出本部门或本人的目标：v本年度的主要目标：本年度的主要目标：；v本月的主要目标：本月的主要目标：10彼得德鲁克(Peter F.Drucker)教育背景：教育背景：先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。思想思想/专长专长：现代管理之父简介简介：自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德德鲁克管理研
3、究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。评价评价/荣誉荣誉：2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。111954年出版年出版管理实践管理实践，从此，从此将管理学开创成为一门学科将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大从而奠定管理大师的地位。师的地位。1213目标量化管理1415-1A：什么样的目标才是目标？：什么样的目标才是目标？v“目标目标”的含义是什么？的含义是什么？带有困难带有困难带有压力带有压力v时间性，紧迫性时间性，紧迫性带有风险带有风险v生
4、存、发展生存、发展T-1B：目标你你今年的l惯性部分：l激励部分：l激情部分：你的目：l：l你有意愿成为什么样的经理人：l：20T-1C：员员工工一一致致21“指挥棒指挥棒”v正式规则正式规则文件里文件里v意交点意交点口头上口头上22：Key Performance IndicatorT-1D：不要贪婪地设置太多目标：不要贪婪地设置太多目标23245大类KPI财务的财务的KPI人才的人才的KPI客户的客户的KPI规范管理的规范管理的KPI学习力的学习力的KPI25中国平安与KPI将将KPI（关键绩效指标）引（关键绩效指标）引入平安，是麦肯锡对平安入平安，是麦肯锡对平安最大的贡献之一。平安从最大
5、的贡献之一。平安从1999年就开始有了年就开始有了KPI，成为行业的先行者。按顾成为行业的先行者。按顾敏慎的话说，敏慎的话说，如今平安推如今平安推行的行的KPI确实已经到了一个确实已经到了一个全新的境界，成为绩效管全新的境界，成为绩效管理的关键环节。理的关键环节。26KPI需要具体，简洁明了但麦肯锡制定的但麦肯锡制定的KPIKPI实施起来不太实施起来不太顺畅，考核无法分清轻重主次。顺畅，考核无法分清轻重主次。顾敏慎说，麦肯锡制定的顾敏慎说，麦肯锡制定的KPIKPI指标指标非常全面，多达非常全面，多达1515个，后来发觉个，后来发觉和目标不太相关。因此，他对和目标不太相关。因此，他对KPIKPI
6、进行了简化和调整，进行了简化和调整，“指标一定指标一定要控制在要控制在5 5个以内，太多就达不到个以内，太多就达不到应有的效果应有的效果”。在他眼中，平安相对于业务规模在他眼中，平安相对于业务规模 世界世界500500强强、业务品质、业务品质 全球全球400400优优 的公司目标来说，仍是一个小的公司目标来说，仍是一个小企业，因此企业，因此KPIKPI需要具体，简洁明需要具体，简洁明了。了。复杂的复杂的KPIKPI是大企业才能玩是大企业才能玩得起的，我们现在还没到那一步。得起的，我们现在还没到那一步。27业务部与非业务部v通常来说，业务部门的目标比较好制定，通常来说，业务部门的目标比较好制定，
7、但非业务部门即后线人员如何来确定但非业务部门即后线人员如何来确定KPIKPI呢？呢？平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主平安集团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这的确是个难点，但平安已经任张靖承认这的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，解决了这个问题。在经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表示工作成果，再发现可以用一些数据来表示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这些就成为加上关键的工作计划来补充，这些就成为考核的考核的KPI/KPI/关键工作计划。关键工作计划。28v她进一步举例说，比如集团办公室，就她进一步举例说，比如集团办公室，就是典型的后线支持部门。
8、通过对其功能是典型的后线支持部门。通过对其功能的分析，发现文件上传下达是一个核心的分析，发现文件上传下达是一个核心工作，于是文件流转速度就成了工作，于是文件流转速度就成了KPIKPI。另外，用印审批也是重要职责，印章署另外，用印审批也是重要职责，印章署印的准确率成了另一个印的准确率成了另一个KPIKPI。29自上而下，层层分解，环环相扣v平安在制定平安在制定KPI时，遵循时，遵循自上而下，层层分解，环环自上而下，层层分解，环环相扣相扣的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定部门目标，然后下级部门以上级计划内容
9、为依据制定本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度本部门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，以及关键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。这样才能保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。v经过深入分析，平安将经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标分为生命指标、核心指标和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执标，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过程的品质。有了这样的分类，就容易
10、分清哪些才行过程的品质。有了这样的分类，就容易分清哪些才是真正的是真正的KPI。30v企业级v部门级v小组级v个人级n年度n季度n月度n每周n每日31T-2：你紧盯目标了吗？：你紧盯目标了吗？放进自己的潜意识！放进自己的潜意识！而不是在心理里已经接受了可以完不成。而不是在心理里已经接受了可以完不成。32你会急得像你会急得像“热锅上的蚂蚁热锅上的蚂蚁”吗？吗？33人有两个自己人有两个自己v肉体的自己肉体的自己v精神的自己精神的自己“肉体的自己肉体的自己”是是“精神的自己精神的自己”的执行机构的执行机构34当目标完成有困难的时候，当目标完成有困难的时候，v我们往往喜欢自己编造谎言，生活自己的谎我们
11、往往喜欢自己编造谎言，生活自己的谎言中，言中，麻醉自己麻醉自己欺骗自己欺骗自己v总幻想着明天会发生奇迹。总幻想着明天会发生奇迹。v等待，等待，等待，等待，35363738故事故事:用尽全力了吗用尽全力了吗?39星期六上午，一个小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱星期六上午，一个小男孩在他的玩具沙箱里玩耍。沙箱里有他的一些玩具小汽车、里有他的一些玩具小汽车、敞篷货车、塑料水桶和一敞篷货车、塑料水桶和一把亮闪闪的塑料铲子。在松软的沙堆上修筑公路和隧道把亮闪闪的塑料铲子。在松软的沙堆上修筑公路和隧道时，他在沙箱的中部发现一块巨大的岩石。小家伙开始时，他在沙箱的中部发现一块巨大的岩石。小家伙开始挖掘岩石周
12、围的沙子，企图把它从泥沙中弄出去。他是挖掘岩石周围的沙子，企图把它从泥沙中弄出去。他是个很小的小男孩个很小的小男孩，而岩石却相当巨大。手脚并用，似，而岩石却相当巨大。手脚并用，似乎没有费太大的力气，岩石便被他边推带滚地弄到乎没有费太大的力气，岩石便被他边推带滚地弄到 了了沙箱的边缘。不过，这时他才发现，他无法把岩石向上沙箱的边缘。不过，这时他才发现，他无法把岩石向上滚动、翻过沙箱边墙。小男孩下定决心，手推、肩挤、滚动、翻过沙箱边墙。小男孩下定决心，手推、肩挤、左摇右晃，一次又一次地向岩石发起冲击，可是，左摇右晃，一次又一次地向岩石发起冲击，可是，每每当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑脱
13、了，当他刚刚觉得取得了一些进展的时候，岩石便滑脱了，重新掉进沙箱。小男孩只得哼哼直叫，拚出吃奶的力气重新掉进沙箱。小男孩只得哼哼直叫，拚出吃奶的力气猛推猛挤。但是，他得到的唯一回报便是岩石再次滚落猛推猛挤。但是，他得到的唯一回报便是岩石再次滚落回来，砸伤了他的手指。最后，他伤心地哭了起来。回来，砸伤了他的手指。最后，他伤心地哭了起来。40他没干什么？他没干什么？这整个过程，男孩的父亲从起居室的窗户里这整个过程，男孩的父亲从起居室的窗户里看得一清二看得一清二 楚。当泪珠滚过孩子的脸庞时，楚。当泪珠滚过孩子的脸庞时，父亲来到了跟前。父亲来到了跟前。父亲的话温和而坚定：父亲的话温和而坚定：儿子，你为
14、什么不用儿子，你为什么不用上所有的力量呢？上所有的力量呢？垂头丧气的小男孩抽泣垂头丧气的小男孩抽泣道：道：但是我已经用尽全力了，爸爸但是我已经用尽全力了，爸爸,我已经我已经尽力了！我用尽了我所有的力量！尽力了！我用尽了我所有的力量！“不对，儿子，不对，儿子，父亲亲切地纠正道，父亲亲切地纠正道，你并没你并没有用尽你所有的有用尽你所有的 力量。力量。4142自我决了多大的问题？l：l：43但是，v你想过，但没想清楚；你想过，但没想清楚；v你盯过，但容忍了自己；你盯过，但容忍了自己；v你问过，但不够虚心，不够系统你问过，但不够虚心，不够系统v你改过，但没勇气，不彻底你改过，但没勇气，不彻底4445T
15、-3：目标的分解：目标的分解分解的过程就是理清思路的过程。分解的过程就是理清思路的过程。46销售收入目标6种分解法按部门、按人员、按时间、按渠道、按方法、按产品、476种分解法vX：按部门、按人员、按时间、：按部门、按人员、按时间、vY：按渠道、按方法、按产品、：按渠道、按方法、按产品、XY48按部门、按时间节点分解：按部门、按时间节点分解：49按渠道分解、按方法分解504000新客户（3000）老客户（1000）老城市（2500）新城市（500）开办人才新员工（500）老员工（2000）1.5卡/人续约（600）转介绍（400）优秀（1200）普通（800）某咨询公司学习卡年度销售目标分解根
16、据销售渠道进行指标分解稳定 加大514000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡续约转介绍根据销售手段进行指标分解1000卡52什么是“落落实实”？“落实落实”是一种态度，更是一种能力！是一种态度，更是一种能力！5354SMLABC55S-56比适中的营销活动l产出量比较少的营销活动575859唯如此，才能：唯如此，才能：v避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！避免：徒有雄心壮志，而两眼迷茫！v避免：想当然！避免：想当然！管理者在执行中的管理者在执行中的“毒品毒品”：“想当然想当然”v建立实现既定目标的建立实现既定目标的“milestone”
17、分段标尺分段标尺 v“马拉松马拉松”和和“百米冲刺百米冲刺”日清工作法日清工作法60练习：如何练习：如何“落实落实”61目标目标v能客观量化的、合理的高难度目标能客观量化的、合理的高难度目标是企业发展的灵魂，是企业发展的灵魂，对员工有无形的激励作用，对员工有无形的激励作用，是提高管理效率和执行力的基础。是提高管理效率和执行力的基础。62根本问题根本问题63P1vP1：5WHYSvP2：结构性冲：结构性冲突突vP3：群体黑洞：群体黑洞vP4：ADC法法6465“判”6667方法方法-6-6：5whys5whys-根本原因根本原因计划与风险控制计划与风险控制68“道生一道生一 一生二一生二 二生三
18、二生三 三生万三生万物。物。”一二三69四个科学家：经济学家航天专家IT专家农业科学家热气球遇险70案例分析:v:v:v:717273项目项目74方法方法-9-9：安排工作的安排工作的“四要素四要素”计划与风险控制计划与风险控制75切忌用语和态度切忌用语和态度v我将我将“尽快尽快”完成完成v“大家大家”“”“好好好好”做做v我们一定要把这件事情我们一定要把这件事情“做好做好”！v好好做，公司会好好做，公司会“考虑的考虑的”v76项目管理项目管理 Project managementv项目负责人项目负责人（the project owner）项目负责人的唯一性：项目负责人的唯一性：only-on
19、e-ownerv项目完成的标准项目完成的标准（the criteria for completion）项目完成的标准必须可以客观地量化项目完成的标准必须可以客观地量化v项目完成的最后期限项目完成的最后期限（the deadline）必须设定、必须明确必须设定、必须明确v结果的考核评估结果的考核评估（the result evaluation）客观化、量化客观化、量化考核评估必须按时进行考核评估必须按时进行结果必须与激励直接挂钩结果必须与激励直接挂钩77方法方法-11-11：工作布置表工作布置表 78项目安排表项目安排表v总项目与分项目的关系总项目与分项目的关系总项目负责人承担总项目结果的不可推
20、卸的责总项目负责人承担总项目结果的不可推卸的责任任分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的分项目负责人只承担分项目结果的不可推卸的责任责任总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，总项目负责人必须承担分项目负责人的责任，不可推诿。不可推诿。79培训学校暑假招生计划安排804-简易方法简易方法20-80法、法、ABC法、正态分布曲线、法、正态分布曲线、1+5法法8120-80法v20%的比例发挥了80%的作用v:v:v:82ABC法vA类类:必须的必须的,必要的必要的,重点的重点的,经常的经常的产品产品,物品物品,时间时间,人员人员,关注关注,FOCUSvB类类:非必须的非必须的,非必要的非必要的
21、,时常的时常的vC类类:边缘的边缘的,来不及的来不及的,不常用的不常用的淘汰的淘汰的,83正态分布曲线v事物都是如此84851+5法法86洛克菲勒习惯洛克菲勒习惯87三个关键习惯三个关键习惯优先性优先性(Priorities)数据数据(Data)例会例会(Rhythm)88方法方法-10-10：要事第一Put the first thing first!89要事第一原则要事第一原则(put the first thing first)v独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造独立意志具有不可思议的力量，屡屡创造奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决奇迹。对一般人而言，如何在日常每个决定中发挥独立意志
22、，才使最重要的。定中发挥独立意志，才使最重要的。v自制力是一项极为重要的品格。自制力是一项极为重要的品格。v有效管理是掌握重点式的管理，把最重要有效管理是掌握重点式的管理，把最重要的事放在第一位。的事放在第一位。v由领导决定什么是重点后，再靠自制力来由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免掌握重点，时刻把他们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。被感觉、情绪或冲动所左右。90列出你昨天做的六件大事列出你昨天做的六件大事91事务分类表事务分类表紧急紧急不紧急不紧急危机防患于未然急迫的问题改进产能有期限压力的计划发掘新机会规划、休闲不数之客繁琐的工作某些电话某些
23、信笺某些信件与报告某些电话某些会议浪费时间的事必要而不重要的问题有趣的活动受欢迎的活动重要重要不重要不重要92各类人的后果各类人的后果紧急紧急不紧急不紧急压力有远见，有理想筋疲力尽平衡危机处理纪律，自制忙于收拾残局少有危机、短视近利全无责任感危机处理工作不保轻视目标与计划依赖他人或社会机构维生缺乏自制力，怪罪他人人际关系浮泛，甚至破裂被视为巧言令色重要重要不重要不重要93优先性任务：优先性任务：1+5w优先不超过件，并确保一件首要任务：优先不超过件，并确保一件首要任务：1.94“1”的特点的特点v任务要艰巨，具有挑战性任务要艰巨，具有挑战性v走在上司的前面走在上司的前面v走在客户的前面走在客户
24、的前面v走在下属的前面走在下属的前面95专注专注Focusv某一时段，某部分人，只做某些事！某一时段，某部分人，只做某些事！v兴奋感，成就感兴奋感，成就感9697PDCA98PlaningDoingCheckingActionPDCA：检查、反馈、确保结果的一种方法99Doing:vNever take it for granted;千万别想当然！千万别想当然！vefficiencyv执行偏差，自由主义执行偏差，自由主义100Checking-Action-Planning开会开会101问题解决机制问题解决机制PSSProblem Solving System102PSS-5产生了产生了汇报了
25、汇报了讨论了讨论了解决了解决了根除了根除了103PSS-5业绩产出点思维力量工具104组织自我改善、持续成长组织自我改善、持续成长的机理的机理105健全的公司会议体系106公司会议体系：公司会议体系：主框架主框架v决策层决策层公司战略会议公司战略会议:今后今后3-5年的战略方向年的战略方向v管理层管理层年度目标会议年度目标会议v执行层执行层项目、目标执行会议项目、目标执行会议107管理层管理层:年度目标会议v配套的会议：配套的会议：市场会议，市场会议，销售会议，销售会议，技术会议，技术会议，人力资源会议，人力资源会议，财务会议，财务会议，客户服务会议，客户服务会议，物流会议，物流会议，各部门协
26、调会议各部门协调会议等等等等108“老鼠”会议案例故事：109“熟练的无能熟练的无能”v哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯（阿吉瑞斯（CHRIS ARGYRIS）说：）说：v“大部分的管理团体都会在压力之下出现故大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问但是当遭遇到使人感到威胁与困窘的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。题时，团体精神似乎就丧失了。”110v阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效阿吉瑞斯一针见血地指出，目前团体学习效果不
27、彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，果不彰的原因，是因为大部分的管理者害怕，在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的在团体中相互追根究底的质疑求真所带来的威胁威胁。大多数公司只奖励提出主张的人，而。大多数公司只奖励提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人。不奖励深入质疑复杂问题的人。v结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了结果任何对潜在威胁的探究都被堵死了。vP27第五项修炼第五项修炼111老鼠会议熟练的无能权力的会议权力的会议谁的官大，谁掌握谁的官大，谁掌握“真理真理”利益的会议利益的会议首先维护首先维护“自己自己”的利益，然后才是团体的的利益，然后才是团体的会议。会议。观念的会议观念的会议思路
28、决定出路，选择决定命运思路决定出路，选择决定命运性格的会议性格的会议情感强度情感强度心情的会议心情的会议冲动导致错误的举动冲动导致错误的举动112最后，获得的是：最后，获得的是：v大多数人接受的方案大多数人接受的方案一种妥协的方案一种妥协的方案是对探究是对探究“根本原因根本原因”的妥协的妥协是对寻找是对寻找“正确方法正确方法”的妥协的妥协是对维护是对维护“客户价值客户价值”的妥协的妥协是对是对“既得利益者既得利益者”的妥协的妥协v而不是正确的方案而不是正确的方案遭人恨的方案遭人恨的方案113本公司低效会议分析：本公司低效会议分析：v练习：练习：114会议效率高低取决于：会议效率高低取决于：v管
29、理者的领导力（管理者的领导力（leadership)和管理能力和管理能力(managerial skills)v是一个单位组织（公司）组织能力是一个单位组织（公司）组织能力(organizational capability)的综合体现。的综合体现。115提高会议生产力：会议中如何分析问题116低效会议中有低效会议中有“毒毒”的语言的语言117低效会议中有“毒”的语言v借口类借口类v推脱类推脱类这不是我们的职责这不是我们的职责v埋怨类埋怨类“你们部门怎么还没做完？你们部门怎么还没做完？”“效果太差了，让我们怎么使用？效果太差了，让我们怎么使用？”“这谁决定的？太没水平了吧！这谁决定的？太没水平
30、了吧！”“你们怎么就想不到呢？你们怎么就想不到呢？”118PDCA是一个训练的过程是一个训练的过程119下属执行力不好v不是下属不是下属做不到做不到v而是管理这没有而是管理这没有训练到训练到v没有没有感悟到感悟到v没有没有强迫到强迫到v没有没有激励到激励到120价值价值+教鞭教鞭121教练的5根“教鞭”合理的高难度的目标合理的高难度的目标有效的激励制度有效的激励制度规范的流程规范的流程富有底蕴的企业文化富有底蕴的企业文化淘汰不合适的队员淘汰不合适的队员122如何理解“训练有素”v首先，要训练首先，要训练v那么，对于你的团队成员而言，作为领导，那么，对于你的团队成员而言，作为领导，更多的时候，你
31、是更多的时候，你是“教练教练”，不是运动员，不是运动员，更不是更不是“火车头火车头”；v而我们很多经理是而我们很多经理是“领导领导”，没有训练，没有训练，更多的时候是更多的时候是“队员队员”，是，是“发号施令发号施令”；v想当然地认为员工应该准确无误地执行出想当然地认为员工应该准确无误地执行出预测的结果，预测的结果，做梦！做梦！v结果，得到的是抱怨和失望，然后束手无结果，得到的是抱怨和失望，然后束手无策；策；123训练的难度是什么？v绝大多数人（包括高级管理者）习惯于做绝大多数人（包括高级管理者）习惯于做自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地自己喜欢的事和习惯的事，而不会主动地去正确的事。去正确
32、的事。v教练的作用是告诉他们正确的事是什么？教练的作用是告诉他们正确的事是什么？如何去做。如何去做。反复教，反复练，直至成为新的习惯。反复教，反复练，直至成为新的习惯。v成长需要成长需要“肥料肥料”闻起来臭，但有助于闻起来臭，但有助于成长！成长！v成长是痛苦的，是需要逼迫的！成长是痛苦的，是需要逼迫的！124教练四步说给他听说给他听做给他看做给他看让他做做看让他做做看反馈调整反馈调整125反复教、反复练、反复教、反复练、不要轻易归罪于态度，不要轻易归罪于态度，不要想当然，不要想当然，126刘翔栏上时间缩短0.1秒 自信满满08肯定没问题http:/ 2005年01月20日10:10 北京日报“
33、他的教练孙海平透露：“刘翔在北京进行了专项技术训练，尽量缩短上栏一瞬间的停留时间。经努力，刘翔每个栏上的时间缩短了 0.01秒，10个栏相加就赢得了宝贵的0.1秒。”孙海平指出，虽然不能简单地认为，刘翔已跑出甚至超过奥运会上12.91秒的成绩，但进步还是较明显的。”127训练的结果是什么？v操作规范化，习惯化操作规范化，习惯化v操作结果可预测操作结果可预测v可以可以“授权授权”了了128人们为什么不会热切地去人们为什么不会热切地去寻找方法？寻找方法？129激励制度激励制度130人性管理学人性管理学人性利益管理学人性利益管理学人性心理管理学人性心理管理学131人性利益管理学人性利益管理学A理论，
34、理论，B理论，理论，C理论理论否则会议白开132人性悖论：主张人性本善的中国人，绵延几千年的封建皇权竟为自己造出了一个非常缺乏人道、非常不善的官场化社会；而主张人性本恶的西方人，近年来竟首先创造出了一个科学、民主、自由，相对而言更富裕、更尊重人道的社会。这个巨大的悖论是怎样产生的呢？-黎鸣先生133人性管理学A理论A：几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。134Celebrations,looting break out in IraqAs U.S.forces moved through one neighborhood after another,crow
35、ds of Baghdad residents seized the chance to plunder military installations and government buildings,making off with computers,bookshelves,tables,even Iraqi jeeps.2003 April 9th135如今藏羚羊总数已降如今藏羚羊总数已降至至 5 万余只，而且每万余只，而且每年以年以 2 万只的数量减万只的数量减少少 两个团伙共携带两个团伙共携带2支枪，支枪，2500多发子弹，原计划多发子弹，原计划每个团伙各猎杀每个团伙各猎杀200只以只
36、以上的藏羚羊。在短短几天上的藏羚羊。在短短几天内他们猎杀了近内他们猎杀了近100只藏只藏羚羊，后因遇到连续降雨，羚羊，后因遇到连续降雨，而停止而停止136美国国会听证美国国会听证清算格林斯潘清算格林斯潘http:/ 2008年10月24日 10:30 东方早报137v在格林斯潘接受听证的前一日，美国众议院监管和政府改革委员会已就华尔街金融危机举行了第三轮听证。听证的主角是评级机构总裁们，他们分别来自国际三大信用评级机构的穆迪、标准普尔和惠誉。v上述三大信用评级机构承认，为了保住自己的市场份额，曾违背市场操守。v近一个世纪以来，这三大评级机构一直被看作是金融市场的看门人，他们亮出的AAA评级被视
37、为安全投资的黄金(149,-7.82,-4.99%,吧)标准。但是，在当下的金融危机中，这3家评级机构所扮演的角色一直遭人诟病。在2002年到2007年期间，利欲熏心的评级机构为华尔街制造出的大量“有毒”债券贴上了安全的标签。138v然而22日的听证会伊始，三大公司总裁都试图证明自己的无辜，向议员们解释没有人能预计到未来会发生什么，直到众议院监管和政府改革委员会展示以下这些让他们无言以对的备忘录和报告。v穆迪首席执行官麦克丹尼尔在一年前的内部备忘录中就曾提道，评级机构是通过降低标注获得收入，而不是以高标注做出真实评价，这种恶性竞争最终会危害整个金融系统。他当时就警告，次贷市场正在走下坡路。v在
38、去年10月给公司董事会的报告中，麦克丹尼尔写道：“银行家在玩短视的游戏。发行人要高评级，投资者不想评级下调，在此基础上的恶性竞争已将整个金融体系置于危险之中”，“我们的竞争对手发疯了，所有的东西都给了投资评级，而这东西根本不合乎投资评级”。139v根据众议院监管和政府改革委员会提供的证据，穆迪员工评论自己的工作称，我们不像是在进行职业的评级分析，而更像是在把自己的灵魂出售给魔鬼来换取金钱。而标普员工也曾说：“我们什么都可以评级，哪怕它是头母牛。”v众议院监管和政府改革委员会主席维克斯曼这样总结：信用评级机构是一个巨大的失败。他们在金融市场占有特殊地位，数以百万计的投资者依赖他们独立客观的评估。
39、但是，评级机构破坏了这一信任，使我们的整个金融体系正处于危险之中。140人性管理学B理论B：要确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时必须采取措施迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。141激励体系v也就是也就是“判断赏罚机制判断赏罚机制”=司法机制司法机制v司法机制的低效率必然导致整体组织的低效司法机制的低效率必然导致整体组织的低效率。率。142深圳法院多名法官遭双规深圳法院多名法官遭双规 2006年11月06日11:12 新华网v2006年年6至至10月，深圳中级人民法院先后月，深圳中级人民法院先后5名名法官被中纪委、最高检法官被中纪委、最高检“双规双规”或逮捕，其
40、或逮捕，其中包括中包括1名副院长、名副院长、3名庭长、名庭长、1名已退休老名已退休老法官，卷入调查的法官、律师多达数十人，法官，卷入调查的法官、律师多达数十人，调查还在逐渐向基层法院渗透。调查还在逐渐向基层法院渗透。143v新加坡自独立至新加坡自独立至1994年统计，没有一名法官年统计，没有一名法官犯案。犯案。v德国上世纪德国上世纪60年代以来也几乎没有法官犯案。年代以来也几乎没有法官犯案。v英国全国英国全国250名法官，犯案者极其罕见名法官，犯案者极其罕见.v美国自立国美国自立国200年来只有年来只有40余名法官犯案。余名法官犯案。司法腐败是制度问题司法腐败是制度问题.v 而中国而中国,仅仅
41、2003年，就查处年，就查处794个违法违纪法个违法违纪法官。官。144vA：无形的手：无形的手可以使单个人或单个组织充满活力可以使单个人或单个组织充满活力是整个组织充满活力的基础是整个组织充满活力的基础vB：有形的手：有形的手必须防止不合理、低成本的必须防止不合理、低成本的“欺骗欺骗”行为行为必须保护公共利益必须保护公共利益是整个组织有序地、长期地充满活力的保证是整个组织有序地、长期地充满活力的保证vA、B必须同时使用，必须同时使用，“两手都要硬两手都要硬”亚当亚当.斯密斯密 和和 凯恩斯凯恩斯人性管理学：一切的根源145人性管理学：一切的根源C：个人可持续的最大利益只能来自于为他人创造利益
42、的行为中。个人的成本付出与个人的利益所得之间成正比，但总存在时间滞延。146A理论：人性本恶B理论：制衡C理论：恶始善终人性管理学：一切的根源147A理论：激励制度 满足个人最大利益B理论：公司法制防止欺骗行为C理论：公司文化 管理“灰色地带”人性管理学：人性管理学：一切的根源一切的根源148组织“空气”、“氧气”、“养分”v“空气空气”中的中的“氧气氧气”没有没有“氧气氧气”或或“氧气氧气”含量不足，人会含量不足，人会“窒息窒息”。理论理论:你能否你能否“活着活着”“氧气氧气”含量，不同的人有不同的需求含量，不同的人有不同的需求v“空气空气”中的中的“养分养分”不同的不同的“养分养分”，不同
43、的，不同的“基因基因”，结出，结出不同的不同的“果实果实”理论，理论，决定理论，理论，决定“寿命寿命”149A理论：理论：需要尊重，需要管理，不能需要尊重，需要管理，不能漠视漠视B理论：理论：需要勇气，需要智慧，不能需要勇气，需要智慧，不能幻想幻想C理论：理论：需要教育，需要修炼，需要痛苦，需要教育，需要修炼，需要痛苦，需要领悟，不能需要领悟，不能苛求苛求人性管理学：人性管理学：一切的根源一切的根源150我们的问题出在哪里？没有A、B做基础和前提，苛求C，是反人性的！其结果是可想而知的。151员工只做你员工只做你检查检查的、的、激励激励的、的、自己需求自己需求的，而几乎的，而几乎从不做你从不做你希望希望的。的。希望总是落空！152人性心理管理学153管理现象管理现象保健因素与激励因素保健因素与激励因素绝对工资与相对工资绝对工资与相对工资霍桑实验与霍桑效应霍桑实验与霍桑效应皮格马力翁效应皮格马力翁效应有形激励与无形激励有形激励与无形激励绝对理性与有限理性绝对理性与有限理性工资，奖金，职务，环境，空间，机会工资，奖金，职务，环境，空间，机会品牌效应品牌效应154T.P.P.P.ITargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgram
