1、第四篇第四篇 领导与激励领导与激励w w w w 第十二第十二章章 领导行为领导行为n一、一、领导的概念和作用领导的概念和作用n1、领导的内涵、领导的内涵n 名词：领导者名词：领导者“上级上级”、“领导才能领导才能”；n 动词：领导者的行为。动词：领导者的行为。n三要素：w(1)领导者必须有部下或追随者；(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量；(3)领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标；2、领导的概念、领导的概念w（1）为履行领导工作职责，在一定的为履行领导工作职责，在一定的客观环境下，采取恰当的方法，率领客观环境下，采取恰当的方法，率领和引导被领导者为实现组织目标而奋和引导被领导者为实现
2、组织目标而奋斗的社会实践过程。斗的社会实践过程。w（2）指挥、引导和鼓励部下为实指挥、引导和鼓励部下为实现组织目标而做出努力和贡献的过现组织目标而做出努力和贡献的过程。程。w 指指 挥挥:帮助下属认清形势，指帮助下属认清形势，指明活动目标和途径，明活动目标和途径，指导组织设计并指导组织设计并从事人员配备从事人员配备。w 协协 调：调：协调人们之间的关系和协调人们之间的关系和活动，使人们朝向共同目标前进。活动，使人们朝向共同目标前进。w 激激 励：励：保证组织维系和正常运保证组织维系和正常运行，行，使员工保持旺盛的工作热情实现使员工保持旺盛的工作热情实现组织目标。组织目标。3、领导的作用、领导的
3、作用二、领导与管理二、领导与管理领导职能是管理职能的一部分。领导职能是管理职能的一部分。领导更多的是建立在个人影响权的基础上，而管理领导更多的是建立在个人影响权的基础上，而管理是建立在职位权利基础上的。是建立在职位权利基础上的。领导和管理活动的特点不同：领导和管理活动的特点不同：领导活动侧重于对人的指挥和激励，强调领导领导活动侧重于对人的指挥和激励，强调领导者的个人影响力和领导的艺术性；者的个人影响力和领导的艺术性；管理活动更强调管理者的职责及管理工作的科管理活动更强调管理者的职责及管理工作的科学性和规范性学性和规范性。领导者领导者任命或在组织中产生任命或在组织中产生 来自职位权力（法来自职位
4、权力（法 定权定权和奖惩权）和和奖惩权）和 个人影响个人影响力（专长权、感召权）力（专长权、感召权）管理者管理者被任命被任命来自职务所来自职务所赋予的正式赋予的正式权力权力权权力力影影响响力力 三、领导者与管理者三、领导者与管理者 合格的管理者管理者应该是领导者，而领导者不一定是管理者管理者。第二节 领导特性理论w 一、概述一、概述w 该理论主要是通过研究领导者的各该理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样性格特征种个性特征，来预测具有怎样性格特征的人才能成为有效的领导者。的人才能成为有效的领导者。w 早期学者认为领导者所具有的特性早期学者认为领导者所具有的特性是天生的，显然，这
5、种认识是不全面的。是天生的，显然，这种认识是不全面的。w 实际上，领导者的特性和品质是在实际上，领导者的特性和品质是在实践中逐渐形成的，可以通过教育和培实践中逐渐形成的，可以通过教育和培训而造就。训而造就。二、领导应具备的特性二、领导应具备的特性1)1)进取心、果敢；进取心、果敢；2)2)领导愿望；领导愿望；3)3)诚实与正直；诚实与正直；4)4)坚毅、自信；坚毅、自信；5)5)智慧；智慧；6)6)工作相关知识；工作相关知识；7)7)感知别人的需要和目标，并感知别人的需要和目标，并据此调整领导方式的能力。据此调整领导方式的能力。三、三、领导者素质领导者素质w（一）构成：w 1.政治素质：政治意
6、识、政治态度、政治判断力。w 中国公务员的政治素质要求：w 明确的政治方向w 为人民服务w 服从政策和法律w 西方国家公务员的政治素质要求：w 政治中立w 为公众服务w 服从法律2.知识素质：w（1）知识量：w（2）知识面（广度）：w（3）知识内容（深度）：w（4）知识的获得途径：w 学习获得间接经验学历w 实践获得直接经验资历3.心理素质：w（1）心理活动过程。w（2）个性心理：包括气质、性格、情绪、包括气质、性格、情绪、意志意志等等w（3）领导者能力：能力人们完成某种活动所必备的心理素质。能力知识/技能。w*一般能力（智力）IQ人们所共有的最基本的能力。智力=观察力+记忆力+注意力+想象力
7、+思维力等。w*特殊能力：完成专门活动所必须具备的能力。领导者的特殊能力主要体现在其综合能力方面领导者的特殊能力主要体现在其综合能力方面 决策能力信息综合能力组织领导能力：设置机构/建立制度/统筹计划人、财、物、信息/协调人际关系/督促指导下级知识综合能力自学能力（发展、更新能力）自学能力（发展、更新能力）利益综合能力表达能力（语言和非语言）表达能力（语言和非语言）关系协调能力合理利用时间的能力：珍惜重视时间合理利用时间的能力：珍惜重视时间/选择时机选择时机/分配时间分配时间 w 4.身体素质：年龄、身体状况、性别等方面，强健的身体，充沛的精力。强健的身体，充沛的精力。w 5.思想道德素质：w
8、（1）职业道德素质 w（2）个人思想品质 w（3）公共性道德 w 形成无形的道德力量形成无形的道德力量，成为一种感染成为一种感染力，影响人们去实现目标。力，影响人们去实现目标。根据早期研究总结的领导者的重要特性根据早期研究总结的领导者的重要特性生理或个人背景特征个性或能力特征任务或社会特性活跃性或精力决断能力成功欲教育程度优势责任心社会地位自立或独创性主动自信毅力管理能力任务导向流畅的表达力合作性社会认知能力善于交际适应性（二）领导素质的培养途径和方法（二）领导素质的培养途径和方法w 1.途径：理论学习+社会实践 w 2.方法：w（1）善于读书；w（2）与有知识、有道德的人交朋友；w（3）通过
9、自我解剖和从他人中认识自我；w（4）积极参加社会组织活动。四、对领导特性理论的评价批评和质疑批评和质疑n任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只能具备某些方面的特性；方面的特性；n各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾；各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至互有矛盾；n几乎每一种素质都有很多的例外；几乎每一种素质都有很多的例外；n领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质，实际上，他们领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质，实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著的差异；与被领导者在个人品质上并没有显著的差异；n特性理论并不
10、能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大程度上具备某种特性。某种特性。n研究意义研究意义n为组织提供了一些选拔领导者的依据。为组织提供了一些选拔领导者的依据。第三节第三节 领导行为理论领导行为理论及权变理论及权变理论一、领导行为理论一、领导行为理论1、三种领导方式理论、三种领导方式理论2、管理方格图理论、管理方格图理论 w专制型领导专制型领导：领导者个人决定一切领导者个人决定一切,布置下属执行布置下属执行.虽然完成工作目标，但是员工的士气低下虽然完成工作目标，但是员工的士气低下w民主型领导民主型领导：领导者发动下属讨论、集思广益领导者发动下属讨论、集思
11、广益然后决策然后决策.通过参与达成共识通过参与达成共识 完成工作目标，积极性主动性完成工作目标，积极性主动性w放任型领导放任型领导：领导者放手不管，下属愿意怎么领导者放手不管，下属愿意怎么做就怎么做做就怎么做 效率最低，完不成工作目标效率最低，完不成工作目标1、三种领导方式理论、三种领导方式理论基于权力运用的领导风格基于权力运用的领导风格1.99.95.51.19.1对工作关心的程度对工作关心的程度对对人人关关心心的的程程度度 1 2 3 4 5 6 7 8 91 2 3 4 5 6 7 8 92、管理方格理论、管理方格理论2.管理方格理论管理方格理论1.1贫乏型贫乏型-最小的努力完成必须做的
12、工作最小的努力完成必须做的工作9.1任务型任务型-由于工作条件的安排达到高效率的运转由于工作条件的安排达到高效率的运转,使人的因素的影响降到最低程度使人的因素的影响降到最低程度1.9乡村俱乐部型乡村俱乐部型-对员工的需要关怀备至对员工的需要关怀备至,创造一创造一种舒适友好的组织氛围和工组基调种舒适友好的组织氛围和工组基调5.5中庸之道型中庸之道型-通过保持必须完成的工作和维持令人通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡满意的士气之间的平衡,使组织的绩效有实现的可能使组织的绩效有实现的可能9.9团队型团队型-领导者通过协调和综合工作相关活动而领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务
13、效率和工作士气提高任务效率和工作士气讨论：副总家失火以后讨论：副总家失火以后 一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去他接到妻子电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪。无可奈何地从老总办公室出来并这位副总很有情绪。无可奈
14、何地从老总办公室出来并马上又出差走了。马上又出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工团负责人都老总听说副总已走，马上把党、政、工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不计代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。计代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。（1）从管理方格理论分析该老总属于哪一种领导风格？为什么？）从管理方格理论分析该老总属于哪一种领导风格？为什么？（2）从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？）从管理的角度而言，从本案例中可以获得哪些启迪？（3）你赞成这位老总的做法吗？有何建议？）你赞成这位老总的做法
15、吗？有何建议？二、领导权变理论领导权变理论-菲德勒模式菲德勒模式w 主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式。普遍适应所有人群和所有环境的领导方式。w （一）费得勒（最难共事者）模型：w 有效的群体绩效 取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。w 领导者对最不喜欢的同（LPC）最难共事者评价高，被认为是对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。w 领导者对最不喜欢的同事评价低，被认为是惯于命令和控制，是关心任务的领导。w
16、 费德勒模型是用“最难共事者问卷”来反映领导方式的。1.对领导方式的影响因素：菲德勒认为对领导者工作最起影响作用的三个基本方面菲德勒认为对领导者工作最起影响作用的三个基本方面职位权力职位权力:有明确和相当大职位权利的领导者，比没有明确和相当大职位权利的领导者，比没有此种权力的领导者更容易博得他人真诚的追随。有此种权力的领导者更容易博得他人真诚的追随。任务结构任务结构:任务明确，领导者对工作质量更易任务明确，领导者对工作质量更易于控制，下属能明确担负起职责。于控制，下属能明确担负起职责。领导者与被领导者之间的关系领导者与被领导者之间的关系:对领导者是对领导者是最重要的，影响下级对领导者信任和爱戴
17、以及最重要的，影响下级对领导者信任和爱戴以及追随的程度。追随的程度。关注领导者与被领导者和环境的相互影响关注领导者与被领导者和环境的相互影响2.费德勒模型w 三种因素，每种因素有两种状态，产生了八种情况：w 费德勒模型：w 任务导向型（LPC63）；w 关系导向型（LPC72）费德勒领导权变模型图上下级关系上下级关系好差任务结构任务结构明确不明确明确不明确职位权力职位权力情境类型强强强弱弱弱弱强12345678情境特征有利中间状态不利有效的领导方式任务型关系型任务型关系导向型（高LPC分）任务导向型（低LPC分）费德勒模型的结论w 在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向型领导方式，其效
18、果较好；在对领导者中等有利的情况下，采用关系导向型领导方式，效果较好。（二）路径一目标理论：w 该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与集体或组织的总体目标想一致。w 1.主要观点：有效的领导方式在于千方百计的设计实现目标的途径。w 2.有效的领导方式w 支持型;指导型；w 参与型；w 成就导向型。第四节第四节 领领 导导 艺艺 术术第四节第四节 领领 导导 艺艺 术术1、待人艺术、待人艺术善于同下属交谈，倾听下属的意见：善于同下属交谈，倾听下属的意见：领导者领导者必须控制自己的情绪，不能感情用事；不要随意插话，必须控制自己的情绪，不
19、能感情用事；不要随意插话，不摆出权威的架势去说服、教育对方；适时发问，鼓励不摆出权威的架势去说服、教育对方；适时发问，鼓励对方进一步解释和说明；未加调查之前，不表态和许愿对方进一步解释和说明；未加调查之前，不表态和许愿争取众人的信任和合作：争取众人的信任和合作：领导者平易近人、信领导者平易近人、信任对方、关心他人和一视同仁。任对方、关心他人和一视同仁。第四节第四节 领领 导导 艺艺 术术2、提高工作效率的艺术、提高工作效率的艺术做领导本职工作：做领导本职工作：决策、用人、指挥、协调和控制，合理授决策、用人、指挥、协调和控制，合理授权，把大量的工作分给下属去做，做领导本职工作。权，把大量的工作分
20、给下属去做，做领导本职工作。坚持工作简化原则，做任何工作都要问三个坚持工作简化原则，做任何工作都要问三个“能不能不能能”：能不能取消它？能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能与别的工作合并？能不能能不能用更简便的方法代替？用更简便的方法代替？提高会议效率：提高会议效率：充分准备、把握会议主题、会议时间和效果。充分准备、把握会议主题、会议时间和效果。善于运筹时间善于运筹时间：工作分轻重缓急，有限的时间安排给最重要工作分轻重缓急，有限的时间安排给最重要的工作，做自己时间的主人。的工作，做自己时间的主人。经理承担下属的责任经理承担下属的责任w 吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的吴经
21、理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为以后，被重金聘为销售部经理。销售部经理。w 但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单上还有吴经理的签名。审计部去查，果真如此，返利单上还有吴经理的签名。这件事惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问这
22、件事惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。此事。w“我不知道你是怎么当经理的，我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，也不知道你是怎么做管理的。才知道，也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了这件事，我也知道了这件事，”吴经理辩解道，吴经理辩解道，“按照按照流程，小李先把返利单报到我的助理那里，她审流程，小李先把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工
23、作也多，可能一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没看清楚。没看清楚。”“是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？是没看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。张总怀疑地看着吴经理。吴经理无奈地说道：吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。也请处理我。”“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。气愤。w“是这样的，是这样的，
24、”吴经理继续辩解道，吴经理继续辩解道，“张总，你也知张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。会发生了，你再给我一次机会吧。”w
25、“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，处理你的，”张总说道，张总说道，“不过现在得考虑一下了，不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。你的能力问题了。”w 讨论题：讨论题：1 1有权就能领导吗？权力有权就能领导吗？权力=影响力吗？为什么？影响力吗？为什么？2 2谁的过错？谁的过错？3 3你认为你认为吴经理吴经理应怎么正确地做？应怎么正确地做？第十三章第十三章 激励与沟通激励与沟通w 如果管理者希望他们的员工付出最如果管理者希望他们的员工付出最大的工作努力，就应该调整自己的激励实大的工作努力，就应该调整自己的激励实践，以满足员工的需求和
26、愿望。践，以满足员工的需求和愿望。w 最好的想法，最有创见的建议，最优最好的想法，最有创见的建议，最优秀的计划，不通过沟通都无法实秀的计划，不通过沟通都无法实现现。斯蒂芬斯蒂芬P P 罗宾斯罗宾斯趣味阅读1 1 渔夫、蛇和青蛙渔夫、蛇和青蛙 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒
27、了几滴。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前青蛙回到了渔夫的面前管理启示：管理启示：激励是什么？激励就是让人们很乐意去激励是什么？激励就是让人们很乐意去做那些他们感兴趣的又能带来最大利益做那些他们感兴趣的又能带来最大利益的事情。当然，关键是要用合适、正确的事情。当然，关键是要用合适、正确的方法去引导，并让他们做好。的方法去引导，并让他们做好。2 2 金人金人 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样曾经有个
28、小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的金人，金碧辉煌的，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？的人同时出了一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，皇帝想了许多办法，请珠宝匠检查、称重量、看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一泱泱大国，不会说连这点小事都不懂吧？最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿位退位的老大臣说他有办法。皇帝便将使者请到大殿上，老臣
29、胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人上，老臣胸有成竹地拿出三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草的稻草则从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说：进去后掉进了肚子，什么响动也没有。于是，老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。第三个金人最有价值！使者默默无言，答案正确。管理启示：最有价值的人，不一定就是最能说的人。最有价值的人，不一定就是最能说的人。老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴，老天给我们每个人两只耳朵一张嘴巴
30、，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，是沟通最重要的技巧之一。是沟通最重要的技巧之一。第一节第一节 激激 励励 概概 述述n一、激励一、激励n1.1.定义定义：就是激发鼓励的意思，是利用某就是激发鼓励的意思，是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股人有一股内在的动力，朝向所朝向所期望的目标前进的前进的心理过程。心理过程。n动机动机-是推动人从事某种活动，并朝一是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进的内部动力。是为实现一定目个方向前进的内部动力。是为实现一定目的而的而行动行动的的原因原因。n需要需要 客观刺激作用
31、于人脑所引起的客观刺激作用于人脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。个体缺乏某种东西的状态。n行为行为 人类有意识的活动人类有意识的活动.既是人的有既是人的有机体对外界刺激的反应机体对外界刺激的反应,又是人通过一连又是人通过一连串的动作实现目标的过程。串的动作实现目标的过程。2.2.有关基本概念有关基本概念二、激励机制二、激励机制n1.激励内涵激励内涵：n激励激励的目的是调动的目的是调动积极性积极性，人的，人的积极性积极性产生于产生于自身的自身的需要需要，受主观认识的，受主观认识的调节调节和客观环境的和客观环境的制约制约，受行为效果反馈作用的，受行为效果反馈作用的影响影响。需要是积极性的本源需要是
32、积极性的本源认识是积极性的导向器和调节器认识是积极性的导向器和调节器环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用行为效果反馈对积极性起着重要的强化作用行为效果反馈对积极性起着重要的强化作用2.人的行为规律人的行为规律生理或生理或心理上心理上的刺激的刺激需需求求欲欲望望动动机机行行为为需求需求满足满足程度程度人的行为产生于需要人的行为产生于需要w 人的需要是否唯一？人的需要是否唯一？w 人到底有哪些需要？人到底有哪些需要？w 人的需要对行为是如何影响的？人的需要对行为是如何影响的？w 在管理中如何运用这些规律？在管理中如何运用这些规律？3.激励
33、工作总体框架模型激励工作总体框架模型个人努力个人努力公平性比较公平性比较奖酬标准奖酬标准能能 力力行为强化行为强化主导需要主导需要个人目标个人目标组织奖酬组织奖酬工作绩效工作绩效高成就需要高成就需要任务难度任务难度目标引导目标引导绩效评估系统绩效评估系统个人满足个人满足4.激励人的行为规律和激励人的行为规律和激励工作激励工作未满足的未满足的需要需要产生产生动动机机引发引发行行为为组织目标的实现组织目标的实现个人需要的满足个人需要的满足达到达到遭受挫折遭受挫折激激 励励 工工 作作未达到未达到积极积极行为行为消极消极行为行为反馈反馈第二节第二节 激励理论激励理论一、内容型激励理论一、内容型激励理
34、论 需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论二、过程型激励理论二、过程型激励理论 公平理论公平理论 期望理论期望理论三、行为改造型激励理论三、行为改造型激励理论1.1.需要层次理论需要层次理论w需要需要层次理论层次理论w基本观点：基本观点：人的需要分为五种，人的需要分为五种，未满足的需要影响人的行为未满足的需要影响人的行为 需要的形成具有一定的层次性需要的形成具有一定的层次性 人的行为是由主导需求决定的人的行为是由主导需求决定的 Maslow的需要层次的需要层次生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要需要层次理论的评价需要层次理论的评价2、
35、人性假设理论、人性假设理论w （1）X理论理论w 员工天生不喜欢工作，只要可能它们会逃避员工天生不喜欢工作，只要可能它们会逃避工作；工作；w 必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标；现组织目标；w 员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；w 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。（2）Y理论理论w 员工视工作如休息、娱乐一般自然。员工视工作如休息、娱乐一般自然。w 如果员工对某项工作做出承诺，便会进行如果员工对某项工作做出承诺，便会进行自我指导和控制，自我指导和控制，以完成任务。以
36、完成任务。w 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。且会主动寻求承担责任。w 绝大多数人都具备做出正确决策的能力，绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅是管理者而不仅仅是管理者 才具备这一能力。才具备这一能力。（3）Z理论理论w 企业对职工的雇佣应是长期的，而不是短期企业对职工的雇佣应是长期的，而不是短期的；的；w 鼓励职工参与企业决策，实行个人负责制；鼓励职工参与企业决策，实行个人负责制；w 上下级关系要融洽；上下级关系要融洽；w 对职工要进行全面培训、准确评价（进行长对职工要进行全面培训、准确评价（进行长期而全面的考察，不以期而
37、全面的考察，不以“一时一事一时一事”为根据为根据对职工的表现下结论）；对职工的表现下结论）；w 逐级提拔。逐级提拔。3.3.赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论n双因素理论的研究内容双因素理论的研究内容n 赫茨伯格的双因素理论对传统的激励赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：所谓激励因素应该划分为两类因素：n （1）激励因素n （2）保健因素双因素内容双因素内容n保健因素：包括：包括工作安全、工作环境、组工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理
38、者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活所需等。个人生活所需等。n激励因素：包括：包括成就、赏识、责任感、组成就、赏识、责任感、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展等。的发展等。双因素理论模式双因素理论模式 保健因素保健因素不满意不满意 没有不满意没有不满意 激励因素激励因素没有满意没有满意 满意满意 经理没有为下属争取机会经理没有为下属争取机会w 财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔发现有一千多块没有用完。按
39、照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马小马，通知其他人晚上吃饭。通知其他人晚上吃饭。w 快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。两人在里面。w“呃呃”小李对小马说，小李对小马说，“你们部陈经理对你们很你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”“得了吧得了吧”小马不屑的说到，小马不屑的说到，“他就这么点本事他就这么点本事来笼络人心
40、，遇到我们真正需要他关心、帮来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。的怀疑他有没有真正关心过我们。”“别不高兴了，别
41、不高兴了，”小李说，小李说，“走，吃饭去吧。走，吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。讨讨 论论 题题1你认为这件事是谁之错误？为什么？你认为这件事是谁之错误？为什么？2陈经理正确的做法是什么？陈经理正确的做法是什么？双因素理论的评价双因素理论的评价激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果的满足只能起到较少的激励效果管理者应最大限度地减少组织保健因素的作用管理者应最大限度地减少组织保健因素的作用不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人不可忽视保健因素，保健因素不满足
42、会直接降低人的满意度的满意度现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来但也同样不能使激励效果发挥出来激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成第二节第二节 激励理论激励理论一、内容型激励理论一、内容型激励理论 需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论二、过程型激励理论二、过程型激励理论 期望理论期望理论 公平理论公平理论三、行为改造型激励理论三、行为改造型激励理论1.期望理论期望理论w 预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，个预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，
43、个人才会采取特定的行动人才会采取特定的行动w 三个联系的判断：三个联系的判断：努力努力绩效绩效 绩效绩效奖赏奖赏 奖赏奖赏个人目标个人目标w 激励力激励力=效价效价*期望值；期望值；w 其中，其中，激励力激励力表示个人对某项活动的积极性程度，表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。希望达到活动目标的欲望程度。w 效价效价 即活动结果对个人的价值大小。即活动结果对个人的价值大小。w 期望值期望值即个人对实现这一结果的可能性的判断。即个人对实现这一结果的可能性的判断。w 期望理论对管理的启事期望理论对管理的启事效价、期望值与激励力之间的关系效价、期望值与激励力之间的关系 一位公
44、司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成10001000万元的销售万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是10001000万的销售额，个人的万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。效价效价销售员可能的反应是：销售员可能的反应是：A A“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”B B“住房？我现在住的已经够好
45、的了，没有必要再来一套，况且如果我一住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”期望值期望值他可能的反应是：他可能的反应是：A A“10001000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。做到的。”B B“10001000万元万元？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！想把住房给我，
46、我才不会白花力气呢！”激励力激励力他可能的反映是：他可能的反映是：A A“只要销售到只要销售到10001000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B B“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出1010条理由说：条理由说：我我也不想说话不算数，但我实在是无能为力也不想说话不算数，但我实在是无能为力。2.公平理论公平理论w公平理论公平理论认为人们将通过各方面的比较来认为人们将通过各方面的比较来判断其所获报酬的公平性判断其所获报酬的公平性.w 人不仅关心自己的绝对报酬，且进人不仅关心自己的绝对报酬，且进行行横
47、向（社会）比较横向（社会）比较和和纵向（历史）纵向（历史）比较比较 w 横向比较横向比较：自己与他人：自己与他人(受教育程度及能力相似的人受教育程度及能力相似的人)w 纵向比较纵向比较：自己目前与过去：自己目前与过去.w 付出付出(贡献贡献)与所得与所得(报酬报酬):通过自己通过自己与他人比较进行主观判断。与他人比较进行主观判断。w付出付出：教育、经验、努力水平和能力：教育、经验、努力水平和能力w所得所得：工资、表彰、晋升、认可等：工资、表彰、晋升、认可等2.公平理论公平理论（续）（续）亚当斯提出了关于公平关系的公平理论模式w QA/IA=QB/IBw 式中:QA一个人对自己获得的报酬感觉；w
48、 I A对自己投入的感觉;w QB 一个人对某个作为比较对象的人所获得报酬的感觉；w IB对那个作为比较对象的人投入的感觉。横向比较：横向比较：自己所得自己所得 他人所得他人所得 自己付出自己付出 他人付出他人付出w 1不公平。w=1公平公平w 1不公平，减少付出2.公平理论公平理论（续）（续）公平与不公平感的调整公平与不公平感的调整 公平的比较对象有三个体系：公平的比较对象有三个体系：l某一特殊的个人某一特殊的个人l某一参考群体某一参考群体l一般的标准一般的标准消除不公平感，个体常常采取以下几种行为：w（1）设法减少自己的投入，即所谓的出工不出力；w（2）设法增加他人的投入，即在工作中为别人
49、增加障碍；w（3）谋求增加自己的所得，即所谓的要工资，要待遇；w（4）谋求降低他人的所得，甚至出现诬告他人，诋毁他人的工作成绩等等。公平理论的评价公平理论的评价n管理者努力设置公平的比较体系和环境管理者努力设置公平的比较体系和环境;n利用公平的评价激发人的工作行为和动机利用公平的评价激发人的工作行为和动机;n公平对待和评价每个人投入和所得公平对待和评价每个人投入和所得;n对不公平状态进行及时调整对不公平状态进行及时调整;n明确、合理的使用经济的杠杆作用明确、合理的使用经济的杠杆作用;n管理者要时刻对所运转的激励系统进行评管理者要时刻对所运转的激励系统进行评价和调整价和调整.第二节第二节 激励理
50、论激励理论一、内容型激励理论一、内容型激励理论 需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论二、过程型激励理论二、过程型激励理论 期望理论期望理论 公平理论公平理论三、行为改造型激励理论三、行为改造型激励理论 强化理论强化理论 挫折理论挫折理论1.强化理论强化理论n(1)行为强化理论的基点行为强化理论的基点n 来自于斯金纳（来自于斯金纳（B.Skinner）的学习强化理）的学习强化理论，认为：激励是行为强化的结果，正确、合理论，认为：激励是行为强化的结果，正确、合理的强化是激励的出发点。的强化是激励的出发点。n 强化强化即行为与影响行为的环境之间的联系。即行为与影响行为的环境之间的联系。n
