1、薪酬管理的激励理论基础薪酬管理的激励理论基础 第一节第一节 人性假设理论人性假设理论1、X理论，经济人假设理论，经济人假设u大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。u大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。u大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。u大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。u大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。一、人性假说原理一、人性假说原理u大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。人工作
2、是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。u只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。启示启示：在X理论的指导下，必然会形成严格严格控制的管理方式控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。2、Y理论理论u一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。u大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。u人具有自我指导和自我表现控制的愿望。u一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋
3、取职责。u所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。u人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。u 启示启示：以Y理论为指导，管理者的重要任务是创创造一个使人得以发挥才能的工作环境造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标；对人的激励也主要是给予来自工作本工作本身的内在激励身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。3、超、超Y理论理论u人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同的类型。u组织形式和管
4、理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。u组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质等方面考虑，不可能完全一样。u当一个目标达到后，会激起员工的胜任感胜任感和满足感满足感。4、社会人假设、社会人假设u人类工作的主要动机是社会需要u工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。u非正式组织有利于满足人们的社会需要，因此非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。u人们对领导者的最大期望是能够承认承认并尊重尊重他们的社会需要。5
5、、自我实现人假设、自我实现人假设u人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。u人们力求在工作上有所成就，实现自治和独立，能适应环境。u人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，产生不良的后果。u个人自我实现的目标和组织的目标并不冲突，而是能够达成一致的，在合适的条件下，个人会自动调整自己的目标使其与组织目标相配合。6、复杂人假设、复杂人假设u每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不仅非常复杂而且变动性也很大。u人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机。
6、u人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。u一个人在组织中是否感到满足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的互相关系。u人们依据自己的动机、能力及工作性质，会对一定的管理方式产生不同的反应。第二节第二节 激激 励励 理理 论论一、激励理论概述一、激励理论概述内容型激励理论内容型激励理论u需求层次理论uERG理论u双因素理论u成就激励理论过程型激励理论过程型激励理论u期望理论u公平理论u目标设置理论行为改造型理论行为改造型理论u强化理论激励理论激励理论 综合型理论综合型理论u勒温的综合理论u波特和劳勒的理论二、内容型激励理论二、内容型激励理论u内容型激励理论主要是
7、研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。u最典型的内容型激励理论有：n马斯洛的需求层次理论n阿尔德弗的ERG理论n赫茨伯格的双因素理论n麦克利兰的成就激励理论1、需求层次理论、需求层次理论自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要u生理需求：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各个方面。u安全需求：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。u社会需求：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。u尊重需求：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、
8、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。u自我实现的需求：这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望。u人们的这五种需求是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此；u在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需求，但总有一个层次的需求发挥主导作用，这种就是优势需求；u只有那些未满足的需求才能成为激励因素；u任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。u这五种需求的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。2、ERG理论理论u生存需求（existence
9、）：人类最基本的需求，包括生理上和物质上的需求，相当于马斯洛提出的生理需求和安全需求。u关系需求（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需求，相当于马斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。u成长需求（growth）：指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需求，相当于马斯洛提出的自我实现需求及尊重需求中的自我尊重部分。需求层次理论与需求层次理论与ERG理论的比较理论的比较ERG理论与需求层次理论的区别：uERG理论认为可以同时存在两种或两种以上需求占主导地位。uERG理论有“挫折倒退”的机制。启示启示：根据马斯洛和阿尔德佛的理论，为了调动员工的工根
10、据马斯洛和阿尔德佛的理论，为了调动员工的工作积极性和主动性，作积极性和主动性，管理者必须明确员工的哪些需求没有管理者必须明确员工的哪些需求没有得到满足，员工最希望得到的是哪些需求得到满足，员工最希望得到的是哪些需求，再有针对性地，再有针对性地满足这些需求，才能最大限度地刺激员工的动机。满足这些需求，才能最大限度地刺激员工的动机。3、赫茨伯格的双因素理论、赫茨伯格的双因素理论传统的观点不满意 满意赫茨伯格的观点激励因素没有满意 满意保健因素不满意 没有不满意u激励因素：使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容相关u保健因素：使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件相关u保健因素是必需
11、的，否则就会产生对工作的不满意；u只有激励因素才能使人们更努力地工作，有更好的工作绩效。u保健因素和激励因素是彼此相对独立的。保健因素 激励因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长进步责任工作自身认可成就赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论启示启示：u促使管理者注意工作内容方面因素的重要性。u促使管理者在激励员工时必须要区分激励因必须要区分激励因素和保健因素素和保健因素。u在人力资源管理过程中，要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因素，从而扩大激励范围。5、成就激励
12、理论、成就激励理论u权利需求：对他人施加影响和控制他人的欲望。u归属需求：与别人建立良好的人际关系，寻求别人接纳和友谊的需求。u成就需求：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的愿望。成就激励理论的指导意义成就激励理论的指导意义u在人员的选拔和安置上，测量一个人需求体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要意义。u由于具有不同需求的人需要不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。u管理者应该充分发掘和培养员工的成就需求，给员工安排具有挑战性的工作安排具有挑战性的工作，从而使员工具有内在的工作动力。三、过程型激励理论三、过程型激励理论u过程型激励理论主要是研究行为是如何被引发、
13、怎样向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。u典型的过程型激励理论：n弗鲁姆的期望理论n亚当斯的公平理论1、期望理论、期望理论 激励的效果取决于效价和期望值两个因素：激励力(Motivation)=效价(Value)期望值(Expectance)个人努力个人目标个人绩效组织奖励u 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，必须是员工经过努力能够实现的；要及时对员工进要及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。u对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。
14、2、公平理论、公平理论u每个人都会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他们或自己过去的报酬和投入的比率进行比较：(O/I)A (O/I)B O代表报酬，I代表投入，A代表自己，B代表参照系u比较的结果：(O/I)A =(O/I)B(O/I)A(O/I)B(O/I)A(O/I)Bu当(O/I)A =(O/I)B时，人们会觉得报酬公平，因而保持原有的工作投入。u当(O/I)A(O/I)B 或(O/I)A(O/I)B时，人们往往会感到不平衡，就会产生紧张情绪，并采用多种方法来消除这种不平衡，寻求感觉上的公平与合理感觉上的公平与合理。u减少不公平感的方法：n改变投入、改变报酬、改变对自己投入和报
15、酬的知觉n改变对他人投入或报酬的看法、改变参照系、选择离开。u影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。u激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。u在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。四、行为改造型激励理论四、行为改造型激励理论u行为改造型激励理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。u典型的行为改造型激励理论：洛克的目标理论 斯金纳的强化理论1、目标理论、目标理论 也被称作目标设置理论，是美国马里兰大学心理学教授洛克（E.A.Locke）于1968年提出来的，他发现，对人们的激励大多是通过设置
16、目标来实现的，目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用，洛克提出了目标理论的一个基本模式。目标的明确度目标的难度激励激励的效果主要取决于：u目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。u目标的难度：实现目标的难易程度。目标理论目标理论启示启示：在制定员工的绩效目标时要做到：u目标必须具体、明确；u目标要有一定的难度；u制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标。2、强化理论、强化理论改变行为的四种方法：u正强化u负强化u惩罚u撤销强化方式的类型强化方式的类型强化方式间隔强化连续强化可变间隔固定比率固定间隔可变比率强化理论具体应用的行为原则强化理论具体
17、应用的行为原则u经过强化的行为趋向于重复发生。u要依照强化对象的不同采用不同的强化策略。u小步子前进，分阶段设立目标。u及时强化。u正面强化（包括正强化与负强化）比负面强化（包正面强化（包括正强化与负强化）比负面强化（包括惩罚与撤销）更有效括惩罚与撤销）更有效。激励理论的整合激励理论的整合目标引导行为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需求客观的绩效评价系统强化主导需求能力绩效评价标准公平性比较产出 产出 投入A 投入B机会工作设计 第三节第三节 人力资源管理的环境人力资源管理的环境人力资源管理环境的分类人力资源管理环境的分类企业外部环境企业内部环境企业内部环境企业外部环境人力资源管理子系统
18、人力资源管理环境的辨别人力资源管理环境的辨别数量少数量多环境的复杂性变化小变化大环境的稳定性 低度不确定性的环境低度不确定性的环境l影响因素的数量较少l影响因素的相似程度较高l影响因素的变化较小中低不确定性的环境中低不确定性的环境l影响因素的数量较多l影响因素的相似程度较低l影响因素的变化较小中高不确定性的环境中高不确定性的环境l影响因素的数量较少l影响因素的相似程度较高l影响因素的变化较大高度不确定性的环境高度不确定性的环境l影响因素的数量较多l影响因素的相似程度较低l影响因素的变化较大一、人力资源管理的外部环境一、人力资源管理的外部环境u政治环境的影响n政治环境一般并不能直接作用于企业内部
19、的人力资源管理活动，但是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。u政府管理方式和方针政策的影响n政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。n如果政府管理方式和方针政策经常发生变化，那么企业的人力资源管理也必须随之变化。1、政治因素、政治因素2、经济因素、经济因素 (1)经济体制的影响u经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。u计划经济下，人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，企业更多的是执行政府政策，企业多数执行政府的政策。u市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策，不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根据内外部的各种因素来自
20、行做出决策，职能性和战略性工作成为人力资源管理的主体。(2)经济发展状况和劳动力市场状况的影响u经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。u外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平的重要因素。u在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。3、法律因素、法律因素u企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经营活动中必须遵守国家有关法律法规，因此，法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。u我国有关人力资源管理的主要的法律法规：n 中华人民共和国劳动
21、法n 劳动合同法n 失业保险条例n 社会保险法n 就业促进法n 妇女权益保障法4、文化因素、文化因素 由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的。威廉大内指出了美日企业人力资源管理模式的特点：维度维度美国企业美国企业日本企业日本企业雇佣制度雇佣制度短期雇佣制短期雇佣制终身雇佣制终身雇佣制员工的考员工的考核和晋升核和晋升注重工作业绩的考核，考核期相对较短，注重工作业绩的考核，考核期相对较短，晋升比较迅速，多看重能力晋升比较迅速，多看重能力注重工作态度和工作能力的考核，考核期注重工作态度和工作能力的考核，考核期
22、相对较长，晋升比较缓慢，多看重资历相对较长，晋升比较缓慢，多看重资历员工的培员工的培训和发展训和发展提供的培训相对较少，注重专才的培养提供的培训相对较少，注重专才的培养提供的培训相对较多，注重通才的培养提供的培训相对较多，注重通才的培养决策机制决策机制个人决策制个人决策制集体决策制集体决策制责任制度责任制度强调个人承担责任强调个人承担责任强调员工共同承担责任强调员工共同承担责任控制机制控制机制严格的控制，规章制度比较多严格的控制，规章制度比较多松散的控制松散的控制员工关系员工关系人际关系比较冷淡人际关系比较冷淡人际关系比较浓重人际关系比较浓重二、人力资源管理的内部环境二、人力资源管理的内部环境
23、u企业发展战略就是指“企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”，作为企业经营发展的最高纲领，战略对企业各方面的工作都具有重要的指导意义。u越来越多的实践证明，只有将人力资源管理与企业的发展紧密结合在一起，人力资源管理才具有强大的生命力；而企业的发展，目前越来越多的是在战略的指引下来进行的，因此企业的人力资源管理活动必然会受到企业发展战略的影响。1、企业发展战略、企业发展战略2、企业组织结构、企业组织结构u企业组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式，不同的组织结构，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的，而人力资源管理一个很重要的目标就是要实现人与岗位的匹人力资源管理
24、一个很重要的目标就是要实现人与岗位的匹配配，因此不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动有所不同。n 首先，要根据自己的目标确定现实目标所必需的活动，并对这些活动进行分类，形成不同的部门。n 然后，再将部门的活动作进一步的细分，形成不同的岗位。n 部门和岗位形成以后，将这些岗位和部门按照一定的方式组合，就形成了一定的组织结构。企业的组织结构存在着各种各样的类型，如直线制、职能制、分部制、矩阵制、网络制等，但是根据企业的复杂化、正规化和集权化的不同，我们可以将他们归结为两种不同性质的组织结构类型：机械式组织和有机式组织。机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织高度具体化交叉功能团队固定的部门化
25、结构跨等级工作团队命令链明晰信息自由流动控制跨度窄控制跨度宽决策集权化决策分权化高度正规化正规化程度低机械式组织和有机式组织的特点比较机械式组织和有机式组织的特点比较对于不同的组织结构，其所对应的人力资源管理中的各项活动也有差别。机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织职位分析工作职责清晰界定，且相对固定 大致界定工作范围招聘和录用按岗位职责选人考察应聘者的能力和素质培训与开发按岗位要求进行针对性培训强调培训的通用性和灵活性绩效管理基于个人实施基于团队实施薪酬管理基于个人实施基于团队实施制度建设严格制定规章制度 规章制度和企业文化建设信息分享集中高层高度共享3、企业生命周期、企业生命周期u企业
26、的发展大都要经历大致相同的几个阶段，这些阶段就共同形成了企业的生命周期。u企业生命周期对人力资源管理的影响可以从静态和动态两个角度来理解：n 以静态的观点看，在生命周期的各个阶段中，由于内外环境的不同，企业具有不同的特点，包括发展目标、组织结构、管理方式等，因此随着企业在生命周期中所处的阶段的不同，作为企业管理子系统的人力资源管理也是不同的n 以动态的观点看，生命周期是一个发展演进的过程，企业只有顺利地从一个阶段过渡到下一个阶段，才能够持续地生存并发展下去，而这种极端的转化需要企业内部各方面的支持，其中，自然也包括人力资源管理，因此随着企业的发展，人力资源管理也必须进行调整。企业生命周期示意图
27、企业生命周期示意图创业阶段集体化阶段正规化阶段合作阶段平稳时期变革时期领导危机自主危机文牍主义危机再生需求危机变革企业生命周期对人力资源管理活动的影响企业生命周期对人力资源管理活动的影响企业生命周期的每个阶段中，其人力资源管理的重点也会有所不同，具体情况见下表：创业创业阶段阶段领导领导危机危机集体化集体化阶段阶段自主自主危机危机正规化正规化阶段阶段文牍主义文牍主义危机危机合作合作阶段阶段再生需求再生需求危机危机人力资源人力资源管理主体管理主体创业者创业者专业的专业的管理人员管理人员人力资源人力资源部门部门HRHR和中基和中基层管理者层管理者职位分析职位分析不详尽不详尽界定各岗界定各岗位的活动位
28、的活动详细的职详细的职位分析位分析工作重新工作重新设计设计招聘录用招聘录用无明确的无明确的标准标准内部选拔内部选拔外部招聘外部招聘按岗位要按岗位要求招聘求招聘外部招聘外部招聘新人员新人员培训开发培训开发 比较薄弱比较薄弱新员工新员工培训培训管理知识管理知识与规章与规章企业文化企业文化建设建设文化的文化的灌输灌输灌输危机灌输危机意识意识薪酬管理薪酬管理外部竞争外部竞争性性外部竞争外部竞争内部公平内部公平长期薪酬长期薪酬 关注团队关注团队 团队薪酬团队薪酬绩效管理绩效管理 结果导向结果导向结果和结果和行为行为完善的考完善的考核系统核系统行为考核行为考核 关注团队关注团队 团队绩效团队绩效 赏优罚劣赏优罚劣4、企业文化、企业文化u企业文化就是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的综合。u企业文化一般都是企业创始人或企业高层管理者价值观念的直接体现，反映了他们对事、对人的基本看法以及基本价值取向，当这些价值观念在企业成员之间达成共识后，就形成了企业文化；不同的企业文化必然会导致管理方式的不同。u企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。在不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。
