1、1投资建设项目组织全国投资建设项目管理师职业水平考试20072注意事项o 培训时间安排o 复习资料n 大纲-培训资料-教材o 理解性记忆o 记忆曲线：高密度3课程体系o 项目管理概论o 项目策划与动态控制原理o 组织理论及组织工具o 项目实施的组织模式o 项目人力资源管理o 项目信息管理o 本课程题型：单选、多选o 考试时间：3 小时41、投资建设项目管理概论o管理的基本概念o投资建设项目o建设项目管理o界面管理在建设项目管理中的应用o价值工程的原理及其应用51-1 管理的基本概念o（了解）管理的含义n管理的五个特征：动态、科学、艺术、创造、经济性o（熟悉）管理的环境：一般环境/具体环境n一般
2、环境：外部的一切条件n具体环境：与实现目标直接相关的环境，由对绩效产生积极或消极影响的关键群体或要素组成。如项目参与各方、政府相关部门、社会公众、特殊利益集团等。n环境具有不确定性，包括变化程度和复杂程度两个维度。6o（掌握）管理的职能n 计划n 组织n 领导n 控制：是一个过程，包括对人、财、作业、信息、组织的总体绩效五个方面71-2 投资建设项目o（熟悉）项目的含义与特点n“项目”与“作业”的区别n 项目的基本特点：目标性、约束性、独特性、临时性、不确定性、整体性o（掌握）投资建设项目的含义与特点n 投资建设项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。n 投资建设项目范
3、围的认定标准：是具有一个总体设计或初步设计。n 投资建设项目的特点：固定性、管理的复杂性8o（掌握）投资建设项目的组成n组成：建设项目-单项工程-单位工程-分部工程-分项工程n单项工程：具有独立设计文件，建成后可独立发挥生产能力，一般单独组织施工和竣工验收。n单位工程：具有独立的设计文件，可单独组织施工，但建成后不能独立发挥生产能力或效益n分部工程：按单位工程的工程部位、专业性质、设备种类划分n分项工程：按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等划分。是施工安装活动的基础单元，是工程质量形成的直接过程。9o（掌握）建设项目周期/项目的建设周期10o（掌握）项目建设基本程序111-3 建设项目管理（
4、掌握）o 建设项目管理的含义n 内涵：自建设项目开始至完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资、进度、质量目标得以实现。o 项目策划：项目目标的分析和再论证、组织策划和合同策划o 项目管理的核心任务是项目的目标控制。n 建设项目管理与企业管理的区别o 管理对象不同；管理目标不同；运行规律不同；管理内容不同；实施的主体不同。12o 建设项目管理的类型：按管理主体分o 业主方项目管理的目标和任务n 包括：行政管理与专业管理两部分。n 行政管理：办理各种审批手续、人事管理和财务管理等事务性工作n 专业管理13n业主方的项目管理是项目管理的核心n业主方项目管理目标是项目实施过程中的总体约束目标，包
5、括投资、进度、质量三大目标，是针对整个项目、项目实施全过程。n项目管理三大目标关系：对立统一关系n业主方项目管理的任务：七项内容o 投资、进度、质量o 合同管理o 信息管理o 安全管理o 组织和协调n工程咨询服务机构代表业主方的利益，属于业主方项目管理的范畴。14o 主要参与方项目管理的目标和任务n主要参与方：设计方、施工方和供货方n设计方项目管理的目标和任务o 设计方项目管理主要在项目实施准备阶段，并延伸到实施阶段和投产竣工阶段o 设计方项目管理目标：项目投资目标/设计管理三大目标n施工方项目管理的目标和任务：在项目实施阶段和竣工阶段n供货方项目管理的目标和任务：全过程n建设项目总承包方项目
6、管理的目标和任务151-4 界面管理在建设项目管理中的应用o（熟悉）建设项目界面管理的含义n 界面：为实现建设项目目标，建设项目决策和实施过程中所涉及的组织、部门、物资、资金等要素的交互作用的状况。n 管理界面：建设项目管理过程中组织界面和人员界面合并成一种界面的泛称n 界面管理的含义：联结、整合、一体化o（熟悉）建设项目界面产生的原因和类别n 界面产生的原因：建设项目的复杂化；专业化分工；目标差异；信息粘滞；文化冲突16n 建设项目界面的类型：人员、组织和系统界面o 系统界面：设备、建设工艺和技术或其他类型的非人员界面。n 静界面：技术界面和工程界面；子系统之间多为静界面n 动界面：汇合型、
7、程序型、往复性o（掌握）建设项目界面管理的方法n 建设项目成功关键o 一是对各子系统进行控制与管理，促使参建单位完成子系统目标o 二是处理好子系统之间的界面，综合管理整个系统，保证建设项目总目标的实现17n 建设项目界面管理的共同模式和方法o 划分建设项目的了系统，识别主导子系统的界面并能成功地处理其相互作用o 保持静界面的清楚界限o 协调与处理具有相互依存关系的动界面n 按组织结构关系的不同：界面可分为纵向与横向界面o 纵向界面的管理方法：处理原则-等级弱化n 运用目标管理方法n 建立完善的管理协调机制：协作、激励、分配和培训n 选择合格的项目经理18o 横向界面的管理准则n 处理准则：协商
8、合作，表现为跨职能整合：一是要淡化传统意义中严格的岗位职责；二是选拔合适的项目中、高层人员。充分沟通充实等级191-5 价值工程的原理及其应用o（熟悉）价值工程的含义n价值指数V=F/C，其中F表示功能，C表示成本o价值工程的核心是对研究对象进行功能分析o价值工程的目的是为了提高研究对象的价值o成本分析要进行全寿命成本分析o价值工程是一种系统的、有组织的研究方法n建设项目价值低的原因n建设项目中应用价值工程的特点o建设产品的多样性-应用价值工程的普遍性o建设生产的单件性-应用价值工程的一次性o建设产品的高投资-应用价值工程的高效性o建设产品使用寿命长-应用价值工程注重测算全寿命周期费用o建设产
9、品的周期长-应用价值工程注重缩短建设周期，提高可施工性20n 开展价值工程研究活动的时间o 价值工程研究活动应该在项目实施的早期进行，越早越好，并且要注重对业主的要求和标准以及设计准则等方面开展价值工程活动。21n 价值工程研究的发展o VM价值管理：研究对象是整个工程项目o（掌握）价值工程的组织n 由谁来组织价值工程研究与建设项目实施的组织模式有关n 价值工程研究小组的组织o 小组的规模：6-12人o 人员组成：多个专业人员共同参与o 小组的组织者：价值工程协调人o 外部专家的参与22o（掌握）价值工程的方法n 选择研究项目：重点考虑投资大、复杂、重复生产、独特项目、预算限制严、设计进度被压
10、缩、受公众关注的项目n 确定项目后，再选择重点部分或重点功能进行集中研究n 建设项目价值工程活动的过程o 研究前的准备阶段o 正式研究阶段o 研究后阶段23n 研究前的准备阶段o 召开准备会议o 建立费用模型，即对项目成本进行分析、分解o 建立价值工程研究组织n 正式研究阶段o 收集信息-方案创造-方案分析-方案发展与评价-最终提案n 研究后阶段o 形成价值工程研究报告，提交业主审核，实施、跟踪、检查、鉴定与总结。2425o 功能分析：价值工程研究的关键n 功能成本化评价方法：以费用表示功能n 功能评分化评价方法：功能指数/成本指数，相对值法n 注意：表1-2n 注意：价值工程在幕墙体系中的应
11、用262、投资建设项目的策划与动态控制原理o建设项目策划o动态控制原理及其应用：项目管理最基本的方法论272-1 建设项目策划o（熟悉）建设项目策划的含义n建设项目策划是业主方专业管理的重要组成。n建设项目策划包括：项目决策策划、项目实施策划（在实施前期完成）、项目运营策划（在实施期完成）。n建设项目策划的过程和方法具有的特点o 策划应重视建设环境和条件的调查与分析o 是一个开放性的工作过程o 是一个知识管理的过程o 是一个创新求增值的过程o 是一个动态过程28o（掌握）决策期策划的基本内容：其中项目定义与项目目标论证是核心内容和关键环节29o（掌握）项目实施期策划的基本内容n 包括：项目实施
12、策划和项目运营策划n 项目实施策划：是把项目决策付诸实施，形成具有可行性、可操作性和指导性的实施方案n 项目运营策划包括项目运营方式、运营管理组织、经营机制和运营准备等方面的策划n 注意对比：决策期策划的内容与实施期策划内容的区别302-2 动态控制原理及其应用（掌握）o 目标动态控制原理n 目标动态控制遵循控制循环理论，是一个动态循环过程。31n 目标动态控制的工作程序o 一、目标分解，确定计划值o 二、跟踪控制o 三、目标调整o 动态控制中的三大要素：目标计划值、目标实际值和纠偏措施。o 目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析。o 目标动态控制的纠偏措施n 组织措施、管理措施
13、、经济措施、技术措施32n 目标控制与主动控制相结合33o 动态控制原理在进度管理中的应用n 进度控制计划包括总进度纲要、总进度规划、总进度计划、各子系统和各子项目进度计划等。n 进度的计划值：里程碑事件的进度目标值或再细化的分项目工作的进度目标值。n 工程进度计划值和实际值的比较，一般要求定期进行。形成的成果是进度跟踪和控制报告。34o 动态控制原理在投资管理中的应用35o 动态控制原理在质量管理中的应用363、相关的组织理论及组织工具o组织与目标的关系o建设项目的项目结构分解及其编码o基本组织结构模式及其应用o业主方建设项目管理的组织结构o工作任务分析和管理职能分工o工作流程组织o建设项目
14、管理规划与建设项目组织设计o建设项目组织的实务分析37383-1 组织与目标的关系（掌握）o 不同系统的组织：建设项目作为系统的特征o 系统的组织与系统的目标的关系n 影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。n 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。n 目标控制的四大措施中，组织措施是最重要的措施。393-2 项目结构分解及其编码o（掌握）项目结构分解n树状图形式，对项目结构逐层分解。n分解方法：按功能区、按建设的时间、按生产子系统的构成n同一个建设项目可有不同的项目结构的分解方法。n项目结构分解的原则o 考虑项目进展的总体部署o 考虑项目的组成o 有利于项目
15、实施任务的发包，结合合同结构o 有利于项目目标的控制o 结合项目管理的组织结构40o（熟悉）项目结构的编码n 项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。n 项目结构图及其编码是编制其他编码的基础。413-3 基本组织结构模式及其应用（掌握）组织结构模式可用组织结构图来描述。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。组织结构图、项目结构图与合同结构图比较42o 职能组织结构的特点及其应用n 缺点：多个指令源43o 线性组织结构的特点及其应用n 指令源唯一n 缺点：指令路径可能过长44o 矩阵制组织结构的特点及其应用n 适用于大的组织系统4
16、53-4 业主方建设项目管理的组织结构（掌握）o 项目组织结构图或项目管理组织结构图：针对项目o 要求：具备阅读组织结构图的能力46o 业主方项目管理组织结构图的设计47o 业主方项目管理组织结构图的动态调整n 项目管理的一个重要指导思想：在项目实施过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂的，不平衡是永恒的。n 业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整。483-5 工作任务分析和管理职能分工o 工作任务分工n 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表。n 在项目管理任务分解的基础上，明确各方人员的工作任务，编制工作分工表。n 在项目进展过程中，视必要对工作任务分工表进行调
17、整。n 注意：任务分解表与工作任务分工表的形式49o 管理职能分工n 每一个项目都应编制管理职能分工表。50o注意：管理职能分工表中的代号含义：P-筹划，D-决策，E-执行，C-检查o管理职能分工表可暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。o管理职能分工表还可辅之以管理职能分工描述书。513-6 工作流程组织（掌握）o 工作流程组织包括：管理工作流程组织；信息处理工作流程组织；物质流程组织o 工作流程组织的任务n 每个建设项目均应确定主要的工作流程组织。n 工作流程图应视需要逐层细化。n 各方都有各自的工作流程组织的任务。52o 工作流程图：掌握表达方式533-7 项目管理规划与项目组织设计（掌
18、握）o 建设项目管理规划：指导项目管理工作的纲领性文件n项目管理规划涉及项目建设全过程，属于业主方项目管理的工作范畴。n建设项目管理规划一般应包括的内容o 项目概述o 项目的目标分析和论证o 项目采购和合同结构分析o 投资、进度、质量、安全、健康、环境、信息管理的手段和方法o 技术路线和关键技术的分析o 设施、施工过程的管理o 风险管理的策略54o 建设项目组织设计：内容构成n 项目结构分解n 合同结构n 项目管理组织结构n 工作任务分工n 管理职能分工n 工作流程组织等553-8 建设项目组织的实务分析o 建设项目的项目结构实务分析o 建设项目的项目管理组织结构实务分析o 任务分工表实务分析
19、o 管理职能分工实务分析o 工作流程组织实务分析564、投资建设项目实施的组织模式o实施期业主方管理的组织模式o实施期业主方主要管理部门的设置原则和任务o建设项目工程任务实施的模式o建设项目管理的发展趋势o特许经营项目常用模式o建设项目法人责任制和公司制法人治理结构574-1 实施期业主方管理的组织模式(掌握)o 业主方自行项目管理58n 业主方自行项目管理的特点o 业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权o 业主方的项目管理班子人数多，规模大，人力资源管理有困难o 临时招聘人员的能力及磨合o 不利于形成专业管理队伍59o 业主方委托项目管理：将所有任务全部委托60n 业主仍然要有相应的项
20、目管理部门和人员，但业主不参与具体的项目管理工作，主要进行决策和确认，提供各种条件。n 注意：项目管理单位任务分工中的协助/配合工作n 项目管理咨询单位工作性质是咨询服务，不是承包。同时也不是业主的代理。61o 业主方和工程咨询单位合作进行项目管理：三种形式62n 第二种形式：由业主自己组建项目管理班子，其中可能将几种或几个专门的项目管理任务单独委托项目管理咨询单位完成。63n 第三种形式：两种情况64654-2 实施期业主方主要管理部门的设置原则和任务（熟悉）o 业主方主要管理部门的设置原则n根据建设项目的目标和任务确定管理部门n与建设项目的性质、规模等特点相结合n考虑项目的实施过程，有利于
21、建设项目全过程管理和全局控制n与建设项目结构相适应n考虑管理跨度和层次，提高管理效率66o 业主方主要管理部门的任务n 投资控制n 进度控制n 质量控制n 合同管理n 信息管理n 组织与协调674-3 建设项目工程任务实施的模式o（掌握）平行发包模式68n 工程设计平行委托：主要特点o 业主负责所有设计合同的招标、合同谈判、签约、合同管理，工作量较大o 业主要负责对多个设计合同的跟踪管理，工作量较大o 不同设计单位理解不一致，容易造成设计不协调o 各专业、各阶段、各部分之间界面较多，界面管理工作量大，容易对设计质量、设计进度产生影响o 业主要负责所有设计单位的管理及各单位之间的组织协调o 应用
22、于：大型或复杂项目；专业工程69n施工平行发包：特点o 费用控制n有利：以施工图为基础，报价较有依据n不利：总投资较晚确定，对业主的早期控制不利o 进度控制n有利：可实现分部分施工n不利：业主需多次招标o 质量控制n有利：符合“他人控制”原则，承包商之间形成相互制约n不利：界面过多，对质量控制不利o 合同管理n不利：业主管理工作量较大o 组织协调n不利：业主工作量大70o（掌握）设计总负责71n 设计总负责模式的特点o 业主只需要签订一个设计合同，有利于合同管理o 业主只需要组织一次设计招标，减轻工作量o 业主只需要与一个设计总负责单位进行协调o 工程设计进度控制、质量控制等工作在很大程度上依
23、赖于设计总负责单位的能力、经验和技术水平o 业主有设计分负责单位的选择权72o（掌握）设计和施工总承包n 设计与施工的分离导致的问题n 设计与施工总承包的范围73n 设计和施工总承包的组织74n 总承包单位内部关系的处理：对于临时性组织o 在设计阶段由设计单位负责，在投标和施工阶段由施工单位负责，整个项目的经济风险由施工单位承担，设计单位只对其设计成果负责。o 未中标补偿以设计单位为主，施工单位占20-30%o 利润分配以施工单位为主，设计单位占15%n 设计和施工总承包的招标、投标和评标o 招标采用功能招标（区别于构造招标）：功能描述书75n 设计和施工总承包模式的特点及适用范围o 对业主n
24、 有利于投资控制，能够降低工程造价。n 有利于进度控制，并缩短工期。n 有利于合同管理。n 有利于组织与协调。n 对于质量控制，关键在于功能描述书的质量。o 对施工单位与设计单位：有利76o（熟悉）设计、采购和施工总承包（EPC）n EPC的类型o EPC（max s/c）：最大限度采用分包o EPCo EPCM：EPC总承包商负责建设项目的设计和采购，并负责施工管理，但施工承包单位与业主签订施工合同。n EPC总承包单位一般通过公开招投标选择，实行总价承包。77o（熟悉）施工总承包78n 施工总承包的特点o 投资控制n 投标人报价有依据，有利于业主对总投资的早期控制n 若在施工过程中发生设计
25、变更，可能发生索赔o 进度控制：建设周期较长，最大缺点o 质量控制：业主对施工总承包单位依赖较大o 合同管理：业主工作量小o 组织协调：业主工作量小79o（掌握）施工总承包管理：MC模式n 一般情况下，MC不参与具体工程的施工n MC与施工总承包模式的比较o 工作开展程序不同80o 合同关系不同：MC的二种合同关系n 一般情况下，与分包人的合同上业主签订8182o 对分包单位的选择和认可：一般情况下，分包合同由业主与分包单位签订，但要经MC的认可o 对分包单位的付款：如业主直接支付，需经MC认可o 对分包单位的管理和服务o 施工总承包管理的合同价格：一般只确定施工总承包管理费即可n 合同总价不
26、是一次确定n 采用招标获得分包报价，有利于业主节约投资n MC只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价o 注意：MC有责任对项目进行目标控制。83o（熟悉）施工联合体与施工合作体承包n施工联合体：临时性组织o 投标时，以一个投标人的身份o 联合体的经济分配可以根据投入资源的价值进行，也可协商确定百分比。o 联合体的特点n从承包商的角度发挥各家的优势，优势互补分散风险获得更多的担保额度拓宽业务渠道和项目来源n业主角度：分散风险（联合体各成员间的连带责任）；组织协调简单84n施工合作体o 与施工联合体有实质区别n参与各方都没有足够的力量完成工程n各成员都投入完整的施工力量n相当于内部分别独立承包
27、n某家倒闭，其他成员不承担责任，由业主负责n互相协调n适用于工作范围可以明确界定的项目n招投标法中有关联合体的规定o 按资质等级较低的单位确定联合体的资质等级o 共同投标协议o 业主对联合体合作协议的审查854-4 建设项目管理的发展趋势（了解）o 项目管理承包商（PMC）模式n PMC单位除完成项目管理服务的全部工作内容外，还可负责完成合同约定的工程初步设计。n 工程项目管理企业一般应按合同约定承担一定的管理风险和经济责任。n PMC单位的性质及工作任务：是业主机构的延伸n PMC模式的合同计价方式o 成本+固定酬金+与风险有关的奖励或罚款86o 项目总控（PC）模式n运用项目管理和企业控制
28、论的基本原理，以现代信息技术和通信技术为手段，对大型建设项目实施过程中的信息进行收集和加工，用经过处理的信息流指导和控制资金流、工作流和物资流，支持项目决策者及时、准确和高效地组织、协调和控制项目实施的建设管理组织模式。n项目总控的工作内容超脱传统的项目管理业务，在实施过程中提供战略性、宏观性、前瞻性、定量分析和定性分析相结合的目标规划和控制。87o 合作伙伴（Partnering）模式nPartnering模式是业主与项目参与各方之间为取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。nPartnering模式与传统模式的区别o 出于自愿o 高层管理的参与o P
29、artnering协议不是法律意义上的合同o 信息的开放性nPartnering模式的组成系统：协议系统、评价系统、争议处理系统88o CM模式nCM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取“快速路径”的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动的承发包模式。nCM单位与业主的合同通常采用“成本+酬金”方式nCM模式的特征o 采用“快速路径法”的生产组织方式o 新型的管理角色o 有利于设计优化，减少设计变更o 有利于合同价格的确定o“成本+利润”的取费方式89n CM模式的合同结构o 非代理型90o 代理型CM914-5 特许经营项目常用模式（了解）o
30、BOT与BOOTn BOT：建设-经营-转让o BOT模式的主要内容n 项目公司以同政府签订的“特许权协议”作为项目建设开发和安排融资的基础n 项目公司将特许权协议等权益转让给贷款银团作为抵押，并提供其他信用担保，安排融资n 工程承包商与项目公司签订承包合同进行项目建设n 经营公司根据经营协议负责项目运营、维护n 特许经营期结束时将项目移交给政府92o BOT模式的基本流程93o BOT模式的合同结构94n BOO：所有权不再移交n BOOTn BOT-初级民营化；BOOT-中级；BOO-最彻底的民营化n TOT：转让-经营-转让954-6 项目法人责任制和公司制法人治理结构（熟悉）o 建设项
31、目法人责任制：投资责任约束机制n法人的含义与成立条件o 依法成立o 有必要的财产和经费o 有自己的名称、组织机构和场所o 能够独立承担民事责任n建设项目法人责任制o 建设项目投资人必须按照一定的法律程序和有关规定组建法人o 由建设项目投资人依法组建的法人，对建设项目实行全程负责。96o 建设项目产权结构n 股权式合资结构：有限责任公司、股份有限公司n 契约式合资结构：投资各方的权利和义务由合作协议约定，可以不按出资比例分配n 合伙制结构：o 一般合伙制o 有限合伙制97o 建设项目法人的组建n 新设立法人o 有限责任公司n 由50个以下的股东出资设立，最低注册资本3万元n 一人有限责任公司/国
32、有独资公司o 股份有限公司n 2人以上200人以下，注册资本最低500万元。n 既有法人投资项目，只设立分公司时，既有法人即为建设项目法人。98o 建设项目公司制法人的治理结构：股东会、董事会、监事会、经营管理层n 股东会是权力机构n 董事会是决策机构n 监事会是监督机构，向股东会负责n 经营管理层是执行机构o 董事会的职权o 监事会的职权o 公司经理的职权995、投资建设项目人力资源管理o建设项目人力资源管理的基本概念o建设项目人力资源管理方法o建设项目负责人的素质条件1005-1 人力资源管理的基本概念o（熟悉）人力资源和人力资源管理n 人力资源：指那些可以获得的，并能对建立和实现一个组织
33、的愿望、使命或目标做出贡献的人所具有的能力的总和o 外在要素-数量o 内在要素-质量n 人力资源管理o 广义目标：实现组织目标o 狭义目标：有效管理组织成员101o（掌握）建设项目组织与人力资源管理的特点n 人力资源管理是建设项目管理的一部分，人力资源管理服务于建设项目管理，而建设项目管理本身则包含了人力资源管理。n 狭义的建设项目组织指建设项目业主方的项目管理组织n 广义的建设项目组织包括了参与项目建设的各方1025-2 建设项目人力资源管理方法o 人力资源管理的一般流程103o 人力资源管理的四个环节n组织规划n人员任用n团队能力开发n薪酬管理与激励o 组织规划：包括职位分析和人员管理计划
34、等n职位分析：岗位分析o 职位分析的原则n职位与组织结构和组织工作流程的有机衔接n职位对组织发展未来的适应n人与工作的有机融合n以分析的方法，做到对组织职位的系统性把握n以稳定为前提，重视动态管理104n 人员管理计划：描述如何满足项目组织中不同时段要求的各职位的人力资源n 组织规划的方法o 以相似项目作参考o 现实的人力资源管理经验o 相关人分析n 组织规划的成果：组织结构图、职能分工表和职能描述书。105o（熟悉）人员任用n人员任用的依据o 人员管理计划o 潜在人员的能力和条件：品德、智力、知识、能力、心理、身体等n人员任用的方法o 委任o 选任o 聘任o 考任o 协商106o（熟悉）团队
35、能力开发n 团队能力开发既包括提高相关人作为个体做出贡献的能力，也包括提高团队发挥职能的能力。n 团队能力开发的方法o 人力资源的开发和培训：是人力资源投资o 人员配合o 团队建设活动o 一般的人力资源管理方法o 奖励和表彰制度107o（掌握）薪酬管理与激励n 薪酬管理是人力资源激励管理的基本手段n 薪酬管理策略的原则o 公平性原则o 竞争性原则o 激励性原则o 经济性原则1085-3 建设项目负责人的素质条件o（熟悉）项目负责人的作用和地位n 项目负责人在项目管理中处于核心地位，起着决定性作用。n 项目负责人最主要的作用：科学地组织项目、编制项目计划并进行优化，以及有效地控制项目的实施。n
36、项目负责人的三种领导方式o 专制型o 民主型o 放任型-最差109o（掌握）建设项目负责人的职责和权利n 建设项目负责人的职责o 组织：项目负责人工作的核心o 目标管理o 决策：确定性决策；矛盾决策o 控制o 协调o 信息管理o 资金管理o 内部职责110n建设项目负责人的权利o 用人权o 财务权o 进度计划权o 技术质量决定权o 物资采购决策权o（掌握）建设项目负责人的素质要求n品格素质：性格品质、道德品质n知识素质：扎实的专业知识、广博的知识面、专业的管理知识n能力素质：领导能力、人力资源开发能力、沟通能力、人际关系处理能力、处理压力能力、解决问题能力、管理时间能力、应付危机和解决冲突能力
37、1116、投资建设项目信息管理o信息管理的含义和任务o信息分类和编码o项目管理信息系统的组成和功能o项目管理信息化和信息管理的工作平台o项目信息门户的概念及其应用o建设项目文档管理1126-1 建设项目信息管理的含义和任务o（熟悉）信息管理的含义n 从信息管理的角度可将项目建设过程归纳为二个主要过程：信息过程；物质过程113n信息资源也是建设项目实施的重要资源之一。n信息通常是指已被加工或处理成特定形式的数据。n信息在产生、传递和处理过程的特点和要求o 信息的准确性o 信息的时效性o 信息的有序性o 信息的共享性o 信息的可存储性o 信息的适用性o 信息的系统性114n 建设工程项目的信息包括
38、：组织类、管理类、技术类、经济类信息。n 数据与信息的关系：信息是数据加工处理的结果。n 信息管理：o 是指对信息的收集、加工整理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。o 信息管理的目的：使决策者能及时、准确地获得相应的信息。115o（掌握）建设项目信息管理的原则n 标准化原则n 有效性原则n 定量化原则n 时效性原则n 高效处理原则n 可预见性原则116o（掌握）建设项目信息管理的任务n 编制建设项目信息管理手册n 明确建设项目管理班子中信息管理部门的任务n 编制和确定完成信息管理任务的工作流程n 建立建设项目信息管理的平台n 建立建设项目信息中心1176-2 建设项目信息分类和编码（熟悉）
39、o建设项目信息编码的含义和意义n信息分类：把具有相同属性或特征的信息归并在一起，把不具有这种共同属性或特征的信息区别开来的过程。n建设项目信息的分类、编码和统一的术语是进行计算机辅助信息管理的基础和前提，也是不是项目参与方之间、不同组织之间消除界面障碍，保持信息交流和传递流畅、准确和有效的保证。n建设项目信息分类和编码体系的统一体现在：横向统一；纵向统一。n从不同的角度对信息分类o按项目管理工作的对象o按项目实施的工作过程o按项目管理工作的任务o按信息的内容属性o有时需进行综合分类，即按多维进行分类118n信息分类的原则：稳定性、兼容性、可扩展性、逻辑性、综合实用性o建设项目信息分类和编码方法
40、n投资建设项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码n投资建设项目的政府主管部门和各参与单位编码n建设项目实施的工作项编码应覆盖项目决策和实施的工作任务目录的全部内容n建设项目的投资项编码、成本项编码并不是概预算定额确定的分部分项工程的编码n建设项目的进度项编码应综合考虑不同层次、不同深度、不同用途的进度计划工作项的需要n建设项目进展报告和各类报表编码应包括所形成的各种报告和报表n合同编码应参考项目的合同结构和合同分类n函件编码应反映发函者、收函者、函件内容所涉及的分类和时间等n工程档案的编码应根据有关档案的规定、建设项目特点和建设项目实施单位的需求而建立1196
41、-3 建设项目管理信息系统的组成和功能（熟悉）o 建设项目管理信息系统（PMIS）的组成n 与一般管理信息系统（MIS）的区别o PMIS以建设工程系统为辅助工作对象o PMIS的功能120o PMIS的应用和实施n应用模式：三种o 购买商品化软件，二次开发o 根据所承担项目的实际情况开发专有系统o 购买商品软件与自行开发相结合o 需结合建设项目的实际情况和单位的综合能力考虑。nPMIS实施o 建立完善信息管理系统的组织件o 建立建设项目管理信息系统的教育件o 开发和引进建设项目管理信息系统软件o 建设项目管理信息系统的硬件平台1216-4 建设项目管理信息化和信息管理的工作平台（了解）o 工
42、程建设管理信息化的含义n工程管理信息化指的是工程管理信息资源的开发和利用，以及信息技术在工程管理中的开发和应用。n通过信息技术在工程管理中的开发和应用能实现o 信息存储数字化和存储相对集中-有利于检索和文档管理o 信息处理和变换的程序化-有利于提高准确性、效率o 信息传输的数字化和电子化-有利于提高抗干扰能力、保密性o 信息获取便捷、信息透明度提高、信息流扁平化 有利于信息交流和协同工作122o 信息管理的工作平台：基于网络的信息处理平台n 数据处理设备n 数据通信网络n 软件系统1236-5 项目信息门户的概念及其应用（了解）o 项目信息门户（PIP）的概念和功能n PIP：在对建设项目实施
43、全过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中式管理的基础上，为建设项目的参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为建设项目的参与各方提供一个高效的信息交流和协同工作的环境。n 基于互联网的建设项目专用网站PSWS是PIP的一种方式。n PIP具有的特点 124n PIP的功能125o PIP的应用n 应用PIP的意义o 降低工程项目实施的成本o 缩短了项目建设时间o 降低了项目实施的风险o 提高了业主的满意度1266-6 建设项目文档管理o（熟悉）文档的概念与特征n文档是一个组织在其工作中形成、接收和保存的所有记录的信息。n文档管理包括文件收发、文件管理、档案管理、资料管理等。n建设项目文档资料载体：纸质、缩微品、光盘、磁性载体。n建设项目文档资料的特征o 分散性和复杂性o 继承性和时效性o 全面性和真实性o 随机性o 多专业性和综合性127o（熟悉）建设项目档案管理职责n 各方通用职责o 随进度及时收集、整理o 分级管理，各单位技术负责人负责本单位工程档案的全过程组织工作n 建设单位职责n 工程监理单位职责n 工程施工单位职责n 地方城建档案部门职责128o（熟悉）建设项目档案验收与移交n 在工程竣工验收时建设单位必须先提供一套工程竣工档案报请有关部门进行审查、验收。n 竣工验收通过后3个月内，建设单位将汇总的全部工程档案移交地方城建档案部门。
