1、跨部门沟通策略跨部门沟通策略o 主讲:王一恒第一部分第一部分 最重要的一个字：最重要的一个字：3 3什么是跨部门沟通：什么是跨部门沟通：指在同一组织内指在同一组织内不同不同的的部门与部门部门与部门之间的沟通。之间的沟通。沟渠道，通顺畅 窗户纸 跨部门合作，往往存在以下现象：o 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？！o 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么！o 每次合作，总不能及时获得所需要的信息！o 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实！o 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，
2、甚至已经形成对个体的不满和意见。o 跨部门沟通障碍的表现方式 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识。1、“笑面虎”A主任总认为其他部门不跟他配合，员工素质差，效率低，对其他人有意见或知道你的不足之处，跟公司里什么人都随便议论，就是不跟当事人讲，见面时该跟你笑就笑，该点头就点头，其实心存芥蒂，当找他办事的时候，就装傻、装糊涂。2、“上交式”。B主任遇到与其他部门之间的矛盾，不跟当事人讲，直接找领导或相关部门，“跟他没什么好说的，说也没用”3、“踢球式”。其他部门找C主任协助，他当面答应的很好，却一直拖着，过几天却告
3、诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示。同级沟通困难的原因之一各自独立o职务上的不相隶属性与各自工作的独立性o领导的同一性与分工协作性o组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作结论：既有竞争又有合作同级沟通困难的原因之二没有权力制约o在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。o同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。o因此，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要求。结论：可以听可以不听结论：可以听可以不听同级沟通困难的原因之三沟通手段有限o上下级之间直
4、线管理的实现通过：o授权/工作指派/指挥链强制o而同级之间只能通过：o告知/建议/辅助/劝告/咨询 结论结论:沟通的渠道与方式缺乏沟通的渠道与方式缺乏企业内耗九大怪企业内耗九大怪o人人相轻 o缺乏团队精神o疑心大，不诚信o蔑视制度o敏感度太高 o犯“君子”错误o推卸责任o缺乏包容性 o情商太低 1010一个影响多个（所有人都帮助解决问题）势力范围（部门墙）横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨多米诺效应多米诺效应沟通原理沟通原理木桶理论木桶理论公平原理公平原理如果解决A，则B自然解决假设原理假设原理你敬我一尺，我敬你一丈争吵六次以上，不争吵不习惯交换理论交换理论心里学原理心里学原理有短板，部门或是
5、个人11序号主要特征表现1目标清晰的共同目标与愿景2责任相互承担责任，角色与分工明确3关系和谐、相互依赖和高度信任的关系4技能互补的技能5规范具有共同的规范与方法6价值观拥有共同的思想和价值观7学习从经验中富于效率的学习8领导恰当的创造性的领导方式 一切沟通从一切沟通从 自我沟通开始自我沟通开始不要省掉不能少说的那句话？不要省掉不能少说的那句话？公司新招聘一批大学生，由培训室统一负责培训，培训室制定了六个月的培训计划，并送交总经理审批，批复后发给各相关部门，同时对培训计划开始执行，但将培训学员送至生产车间实习时，由于制定的计划与车间计划安排的学生实习的时间周期不一致，车间已有一批大学生正在实习
6、，因此车间提出如按照车间计划安排，可以接收，否则会影响车间的生产。影响车间的原因有：1、由于车间任务繁重每天都加班加点的工作，管理人员没有过多的时间管理实习人员。2、实习学员如成批管理、成批实习，便于车间安排。3、车间工人带徒弟时由于人员批次不统一，会给工人师傅加大工作量。问：培训室少说了哪句话？13131414分享：分享：以为自己可以作主以为自己可以作主无法预知事情后果无法预知事情后果缺乏前置式沟通缺乏前置式沟通需要提升正确做事的思维需要提升正确做事的思维 我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们自身的生活经历共同形成了我们的信仰.思维方式.心理定势.以及看待世界的方式。o你过去的知识、
7、过去的经验决定了你的思维方式o你的思维方式决定了你看人的角度o你看人的角度决定了你对人的判断o你对人的判断又决定了你对人的态度o你对人的态度又影响了别人对你的反馈o而别人的反馈又进一步确认了你一开始的那个判断 人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、人们的各种思想、各种观念、各种逻辑、各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形各种语言、各种宗教，所有的一切都已经形成了一个网状的系统。这个网状系统就像一成了一个网状的系统。这个网状系统就像一个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的个漏斗，凡是能穿过这些网的（那些偏见的网）信息，才能被你的经验所观察到，否则网）信息，才能被你的经验所观察到，否则你看都看不到。
8、你看都看不到。o 美国心理学家弗洛姆美国心理学家弗洛姆 动物病理学家贝费里奇道出了这其中的奥秘：“观察不仅经常错过似乎易见的事，而且他们常常臆造出虚假的现象，虚假观察可能由人们的错觉造成。”此时此刻，“看”和“听”发生了“扰动”，客观的“真实性”被心灵“加工”了，事实经过观察而烫上了主观的烙印，这就为偏见埋下了种子。o思维定势限制了我们看问题的角度o思维定势使我们不愿主动与人沟通o思维定势使我们固执己见，听不进去他人的观点与想法o思维定势限制了我们的进步 行为表现：过重看重本部门忽视其他部门行为表现：过重看重本部门忽视其他部门 o总想自己得到最大的利益o总站在自己的角度看问题o不信任对方o不尊
9、重对方o不理解对方 行为表现：利益归己，责任推人行为表现：利益归己，责任推人o你说可笑不可笑？别人花很长时间办一件事，是慢；我花很长时间办一件事，是仔细。o别人省略一些事情，是懒惰；我省略一些事情，是效率。o别人若不经吩咐就做某一件事，是越权；我这样做，是有主动性。o别人强烈坚持观点，是顽固不化，我强烈坚持观点，是坚定、是原则。o别人忽略了规则，是不负责任，我忽略规则，是创新。o沟通双方价值观差异大o沟通双方性格、关注点差异大 行为表现：鸡同鸭讲，各执己见，不愿妥协行为表现：鸡同鸭讲，各执己见，不愿妥协立场不同，感受不同立场不同，感受不同；关注点不同，结论不同。；关注点不同，结论不同。存在必有
10、其道理。与人相处要换位思考，不要试图存在必有其道理。与人相处要换位思考，不要试图将自己的观点强加于人。将自己的观点强加于人。站得高，看得远。只有多角度看问题，才能看清问站得高，看得远。只有多角度看问题，才能看清问题的全貌。题的全貌。启示启示 o不善有效表达o不愿积极倾听o不能及时反馈 行为表现：问题积累，酿成心结行为表现：问题积累，酿成心结沟通很难程度上是沟通很难程度上是 一种感觉一种感觉看看我们的沟通能力怎么样？序号通过以下问题检验自己的沟通能力ABC1 1和别人交谈时，是否常常觉得自己的话不能被别人正确理解常常有时很少2 2与人谈话时，如果你对正确理解别人的观点没有把握，你是否会请对方明确
11、解释总是难说一般不3 3如果一个同事或朋友对一个你看起来很无聊的笑话大笑不止，你会觉得他很无聊吗？会很难说不会4 4如果别人在回答你的问题是很含糊，你会重新把自己的问题再说一遍吗？会有时会不会5 5在一次会议上，上司说出一件错误的事情，或者根据错误的信息得出一个错误的结论，你会出来反对吗？经常会 偶尔会不会6 6在通知别人一件事情时，你喜欢用手机短信代替电话吗？喜欢无所谓 不喜欢1、2、3、4、5、说了不等于就听;听了,不等于就理解;理解了,不等于同意;同意了,不等于就会照着做;照着做了绝不等于就持之以恒。行为学家罗伦茨 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或为了设定的目标，把信息，思想和
12、情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程群体间传递，并达成共同协议的过程编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接收者第一招第一招 满足需求法满足需求法 o事先充分的了解对方的需求o沟通中既满足对方需求又达到自己的目标o让人体会出对方不听你的会得到的痛苦与听你的得到的快乐o例：保险业务员花很小的代价能避免很大的痛苦o例：推销员花很少的钱就能享受很大的快乐o通过语言行为改变他人心理状态的方法。农夫山泉有点甜农夫山泉有点甜o1 当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。o2 拆分，把对方的抗拒变成我们的问
13、题，对方注意力集中在问题上了。o3 分析问题与对方达成共识。o案例：“刘总，正像你所说的一样，这个方案不具可行性，因为有两个问题，一个是时间的问题，一个是资金的问题。如果我们将时间与资金的问题都解决掉，您看还有其他问题吗？”“时间上的问题，你想多长时间完成？资金上的问题你想怎么解决。”o在你所有技巧都用过了黔驴技穷的境地采用 o利用对方的补偿心理，使他有一种愧疚感o案例：把各种东西收拾起来，起身。“我们谈了很长时间我觉得我很多地方做的不好，所以您对我有这样的感觉，真诚地谢谢您，以后还会有合作的机会”拿着包，深情地看对方，抓住门不要开，回来，问对方，“您能不能告诉我，今天我究竟失误在哪里了。这对
14、我终身都是一个教育，”o“其实，我不是对你有什么看法，只不过你刚才那句话说的太不中听了。其实你们的服务我也愿意要，只不过以后你这方面多注意不就行了吗？”o“原来是这样，我确实做的不好。我以后决不会再犯类似的错误了”把对方的心理防线彻底打乱。v有力的倡议远远不只是意味着宣布一个清晰、可行的分析结果，它还意味着要解释你的建议与各种听众的担心、利益和观点的关系。推销的是利益而不是内容，不管在你看来，这些内容是如何的吸引人，如何的重要和优秀。不要问为什么你的想法很棒而没有人理解，而要问，要使听众支持我，他们需要知道或相信什么。俗话说就是：“讲人家爱听的。”金钱 权威尊严 地位 友谊 信仰望：望：观察观
15、察的技巧的技巧眼睛是心灵的窗口眼睛是心灵的窗口不认可不认可发呆发呆 东张西望东张西望 打岔打岔兴趣兴趣倾听倾听 参与讨论参与讨论 发问发问认可认可信赖信赖微笑微笑 记录记录 积极回应积极回应哭泣哭泣 倾吐心声倾吐心声 陶醉陶醉二听（闻）1、理解倾听“听”字的结构分析“四四”：代表：代表眼睛，要看着眼睛，要看着对方对方“一心一心”：一心一意：一心一意、很专心地去听、很专心地去听“耳：听自然耳：听自然要用耳朵要用耳朵“王王”“”“对方至上对方至上，把说话的人当成，把说话的人当成王者对待王者对待聽聽 倾听的含义倾听的含义三层含义：三层含义：听对方想说听对方想说没说出来没说出来但希望你说的话但希望你说
16、的话听对方想说但没有说出来的话听对方想说的话听对方想说的话五个层次：忽视的听五个层次：忽视的听假装的听假装的听选择性的听选择性的听全神贯注的听全神贯注的听带同理心的听带同理心的听 A A：心不在焉心不在焉B B：打断别人讲话打断别人讲话C C：作太多记录作太多记录 D D：情绪化情绪化E E：断章取义断章取义沟通深浅程度由聆听开始。沟通深浅程度由聆听开始。“聆听是理解他人的关键，上帝给我们两只耳朵，一个舌头，为聆听是理解他人的关键，上帝给我们两只耳朵，一个舌头，为的是让我们多听少说的是让我们多听少说”第欧根尼（第欧根尼（DiogenesDiogenes）不好的倾听习惯不好的倾听习惯 充分完美的
17、沟通只有当一个人不但接受充分完美的沟通只有当一个人不但接受另一个人发出的理智的信息另一个人发出的理智的信息,而且也接受同一的感而且也接受同一的感情时才能发生情时才能发生!-美国管理学家美国管理学家P.S.P.S.布朗布朗u价值判断价值判断-对旁人意见只有接受或不接受对旁人意见只有接受或不接受u追根究底追根究底-依自己的价植观探查别人的隐私依自己的价植观探查别人的隐私u好为人师好为人师-以自己的经验提供忠告以自己的经验提供忠告u想当然想当然-要据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机要据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机一、倾听，不打断一、倾听，不打断二、避免自卫二、避免自卫三、提出问题三、提出
18、问题四、总结接收到的信息四、总结接收到的信息五、向对方表明你将采取的行动五、向对方表明你将采取的行动六、尽力理解对方的目的六、尽力理解对方的目的良好的聆听o 保持耐性o 保持积极回应o 全神贯注o 反问澄清o 记录信息o 打断他人o 放过含蓄的表达o 不停提问o 主观猜测42让对方听的进去让对方听的进去 (1)时机合适吗 (2)场所合适吗 (3)气氛合适吗让对方听的乐意让对方听的乐意 (1)怎样说对方才喜欢听 (2)如何使对方情绪放松 (3)哪部分比较容易接受三问：三问：让对方听让对方听的合理的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求说话的原则说话的原则人人不对时机
19、警不对时机警地打住地打住地地不对时，迅不对时，迅速决定易地再速决定易地再谈谈人对人对时时不对时，不对时，另候良机另候良机说话的诀窍说话的诀窍开心的事看场合说开心的事看场合说讨厌的事对事不对人说讨厌的事对事不对人说没有根据的事不要胡说没有根据的事不要胡说急事慢慢地说急事慢慢地说大事清楚地说大事清楚地说小事幽默地说小事幽默地说没把握的事谨慎地说没把握的事谨慎地说伤心的事不要见人就说伤心的事不要见人就说询问方式开放式开放式o 鼓励对方从中畅所欲鼓励对方从中畅所欲言言o 5W1H5W1Hn（WhatWhat什么？什么？WhoWho谁？谁？WhenWhen何时？何时？WhereWhere何处？哪里？何处
20、？哪里？WhyWhy为什么？为什么？HowHow如如何？）何？）封闭式封闭式o限制对方答案在某一确定限制对方答案在某一确定点点o用用“是是”或或“不是不是”或回或回答二选一答二选一46切：沟通不仅仅是满足自己的要求，更重沟通不仅仅是满足自己的要求，更重要是满足对方的需求要是满足对方的需求o 知己知彼知己知彼o 入流入流o 因人而异因人而异o 坚持做好坚持做好“导导”成果导向讲求效率任务挂帅掌控机会和平型和平型活泼型活泼型力量型力量型完美型完美型 善于社交 惹人喜爱幽默风趣热情洋溢性格低调容易相处平和耐心仁慈善良注重细节反应敏捷深思熟虑完美主义重事物人际关系声音高声音高节奏快（节奏快（2/42/
21、4以上）以上）决策快决策快风格强势风格强势有爱好有爱好幽默幽默易变幻脚部重心易变幻脚部重心不前不后不前不后不高不低不高不低不快不慢不快不慢憨厚诚实憨厚诚实注重细节注重细节爱打扮爱打扮纠错能力强纠错能力强有自己的观点有自己的观点(讲话直接讲话直接)4949如何判定对象是什么性格如何判定对象是什么性格力量型力量型活泼型活泼型和平型和平型完美型完美型语速同频语速同频说关键点说关键点说结果说结果不能说太尖锐的话不能说太尖锐的话幽默幽默题外话题外话朋友式卿天朋友式卿天封闭式封闭式征求式征求式情感情感摆事实、讲道理摆事实、讲道理书面书面讲原则讲原则直言不讳谈观点直言不讳谈观点控制发散控制发散多听他的建议多
22、听他的建议5050不同性格的人如何沟通不同性格的人如何沟通力量型力量型活泼型活泼型和平型和平型完美型完美型5151案例：与难沟通的人如何沟通案例：与难沟通的人如何沟通 李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。请问：你应该如何与李总沟通。序号 发现问题归类方法选择说明1 1技术技术障碍障碍选
23、择时机进行沟通选择时机进行沟通 2 2发信息不回发信息不回反馈反馈了解没有反馈的原因是了解没有反馈的原因是什么，持续跟进说明重什么，持续跟进说明重要性，及影响性多种方要性，及影响性多种方法施压。（如告诉材料法施压。（如告诉材料是上报总裁的）是上报总裁的）3 3固执固执性格性格换他比较信任的人沟换他比较信任的人沟通通，要尊重他，了解，要尊重他，了解他的喜好和倾向他的喜好和倾向 4 4说不算说不算确认确认签字、书面签字、书面5252跨部门沟通清单跨部门沟通清单 沟通从心起步沟通从心起步要点一要点一 信任与宽容信任与宽容o接受事实，享受事实o原谅别人，原谅自己部门之间的关系部门之间的关系部门之间是义
24、务部门之间是义务.部门之间是是价值链部门之间是是价值链部门之间是补台部门之间是补台部门之间是接力赛部门之间是接力赛内部客户原则的要点内部客户原则的要点n其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商；其他经理与我之间是客户关系，他是客户我是供应商；n同事是我的衣食父母；同事是我的衣食父母；n将同事当作外部客户；将同事当作外部客户；n克服克服“客户陷阱客户陷阱”；n从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；n“让内部客户满意让内部客户满意”；n充分了解客户需求，及时、周到充分了解客户需求，及时、周到作为同级的中层经理的角色作为同级的中层经理的角色 竞
25、争者、合作者竞争者、合作者基基本本准准则则o 部门和平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言。部门之间没有服务及积级配合意识。国企的人际关系复杂主要表现在部门之间沟通复杂。这个部门（人）议论那个部门（人）不配合，那个部门（人）埋怨这个部门（人）下级效率低，对你有意见或知道你的不足之处和缺点，我可能给公司所有的人都讲过了，就是不和你当面讲，见面时该给你笑就笑，该点头就点头示礼，其实我和你已有矛盾。o 表现方式一般有两种：1、“回避式”。水平沟通当中最大的问题就是我和你不谈，你和我不谈。和你的疙瘩，我向行政部，我向总办主任、我向采购部讲，你找我办事的时候，我就装傻、装糊涂。2、“踢球式”。你找我协助，“
26、好的，这几天给你办理”，过几天却告诉你这属于其他部门的职责或需要其他的批示等推脱行为，部门之间沟通难，根本的原因就是失去了要权力的强制性，谁也不服谁，凭什么？o一件很重要的事情踢来踢去。明明知道这件事情对于对方的部门，甚至公司来说都十分重要，但还是一副公事公办的样子，非要搞清楚是谁的责任o只想本部门的事，关心本部门的利益。“事不关己，高高挂起”，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。o别人为自己做什么都是应该的。到财务部报销，你财务部就应该及时报销，这是你的职责；到生产部催货，“你生产部是干什么吃的，订单下了这么长时间了，还不按时交货。”矛盾冲突的来源矛盾冲突的来源n外部客户是外部客户是 “衣食
27、父母衣食父母”，得罪不起；，得罪不起；n一般来说人们对于一般来说人们对于“管管”和和“被管被管”的角色较为认的角色较为认同；而平级之间失去权力的强制性同；而平级之间失去权力的强制性n对对“部门价值部门价值”的错误理解，过高地看重自己部的错误理解，过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值门的价值，而忽视其他部门的价值n对职责理解的偏差对职责理解的偏差n人性的弱点人性的弱点尽可能把责任推给别人尽可能把责任推给别人n部门间的利益冲突部门间的利益冲突惟恐别的部门比自己强惟恐别的部门比自己强6262请你读一读请你读一读现代管理学认为，领导的现代管理学认为，领导的主要职责就是协调主要职责就是协调。作
28、为一个单位的主。作为一个单位的主管，掌握好协调艺术，善于协调。做到管，掌握好协调艺术，善于协调。做到讲原则不动摇讲原则不动摇，讲政策不讲政策不偏离偏离，讲大局不含糊讲大局不含糊，讲纪律不马虎讲纪律不马虎。在落实上，要善于把上级。在落实上，要善于把上级指示同本单位实际结合起来，指示同本单位实际结合起来，吃透上面的精神吃透上面的精神，摸清下面的情况摸清下面的情况，了解横向的信息了解横向的信息，形成自己的思路形成自己的思路，把握好工作的，把握好工作的轻重缓急轻重缓急，当，当好好“调节阀调节阀”，创造性地抓好落实。同时，要积极主动向上级反，创造性地抓好落实。同时，要积极主动向上级反馈工作情况，尽力馈工
29、作情况，尽力争取上级支持争取上级支持，以，以防止工作走弯路防止工作走弯路，提高工作，提高工作标准和效率。在协调中标准和效率。在协调中增加感情；在明晰真相、消除误会、避免增加感情；在明晰真相、消除误会、避免摩擦摩擦。沟通的基本问题沟通的基本问题心态心态问题问题1：自私自私问题问题2：自我自我别人的问题与我无关别人的问题与我无关问题问题3：自大自大我的想法就是答案我的想法就是答案 多一句美言多一句美言 多一点笑容多一点笑容同级沟通的“四要四不要”o同级间要表扬于众，不要私下揭短o对于合作成果，首先要言谢他人，不要只顾炫耀自己o同级间要多提建议，不要多提主张o要尊重差异，避免价值判断，不要好为人师打
30、动人最佳方式是，跟他谈论他最珍贵的事物。当你这样做时，不但会受到欢迎，也会使生命获得拓展你遇到的每一个人，都认为他的某一方面比你优秀；而一个绝对可以赢得对方欢心的方法是，以不落痕迹方法让他明白，他是个重要人物成功的交谈，并没有什么神秘，专心注意哪个对你说话的人，是非常重要的。再也没有比这么做更具恭维效果了一个人的面部表情，比穿着更重要，笑容能照亮所有看到他的人，象穿过乌云的太阳给人温暖如果你明天要造就一种历数十年，直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的评语就够了人类天性中最深切的冲力就是“作个重要人物的欲望”，请对方帮你一个忙，不但能使他自觉重要，也能赢得友谊和合作将自己的热忱与经验融入
31、谈话中，是打动人的方法，也是必要条件。如果你对自己的话不感兴趣，又怎能期望他人感动？我们只有四种手段与人沟通；我们做什么：我们看起来是什么样子：我们说些什么：我们怎么说理解他人的理解他人的立场与做法立场与做法尊重他人的尊重他人的观点与行为观点与行为成就他人成就他人也是成就自己也是成就自己己所欲施于人用别人喜用别人喜欢的方式欢的方式对待他对待他转化为黄金法则白金法则沟通的基本原理沟通的基本原理关心关心关注状况关注状况与难处与难处关注需求关注需求与不便与不便关注痛苦关注痛苦与问题与问题沟通的基本要求沟通的基本要求主动主动 主动反馈主动反馈 主动支援要点四要点四 双赢思维双赢思维o遇事换位思考，有客
32、户意识o清晰游戏规则，做事得体o有大局意识，心胸宽广o善于沟通协调，好相处 o建立双赢思维，共谋发展o提升内部服务意识o树立共同的目标o找到利益的共同点o梳理模糊地带o完善跨部门流程o开好跨部门高效会议o搭建跨部门沟通的桥梁o完善沟通制度跨部门沟通要点跨部门沟通要点1.各部门职责清晰2.各部门参与的项目，应有清晰明确的合作计划3.制订计划时多考虑衔接部门的能力4.细化流程5.部门之间重大问题沟通处理流程：1.电话通知2.电话确认3。开会前的准备确认6.沟通方式要事先达成一致，如打电话或发邮件7.每次会议前要发会议提醒8.每次会议一定先跟踪遗留问题解决问题，说明当前状态和存在的问题，并就问题给出
33、相应的建议9.执行过程中每件事要指定责任人和明确完成时间10.沟通时出会议纪要，并发送给利益相关人11.发现问题要第一时间知会到接口人12.处理结果要以内部联络单形式发送13.出现异常，要制定应急措施和备选方案14.保持各部门间的信息共享15.工作交接建立标准：表格、联络单等形式16.注意沟通的实效性，防止资源浪费17.发现未按流程操作的现象，应相互监督改正18.问题较多时，可以定期召开相关部门例会19.经常出现的问题，要找到问题的根本原因，从流程上改进完善20.部门间产生矛盾时，语言不宜过于激烈，应及时由双方领导协调。21.两个部门实在达不成一致的结论时，要有一种双方都认可的协商或仲裁机制，
34、如找双方的上级部门22.当某些项目无法实现时，应有正式的善后处理 了解其他主管工作目标、工作重点、操作程序、对公司作用等方面的信息 了解其他部门运作对你部门的影响 了解其他部门对你部门有什么期望，这种期望合理吗？了解你的部门怎样才能配合其他部门工作？如果其他的主管对你的工作提出抱怨，要仔细倾听改进的建议 假定其它主管也和你一样，常常提出有利于公司的好办法 在建立良好关系方面付出自觉的努力 了解其他主管获得成功的根源所在，在交往中表现出你的这种积极态度 在事先没有和当事人讨论之前，绝不要在高级管理层面前责怪其他主管的行为 不求助管理层，自己解决你们之间出现的各种问题或意见分歧请求其它部门员工合作
35、，占用其它部门员工时间的要求都应该通过对方的主管，以免产生侵犯他人“领地”之嫌任何对其它部门员工绩效的责备都应该由他们的主管做出如果另一部门的员工在从事对你部门产生影响的工作时，可以给他们提供必要的指导和细节信息，但是，要确保其员工主管知道此事赞扬好的工作，以此来表达感激各司其职：支起门面挺起腰各司其职：支起门面挺起腰o同级领导之间应该从工作大局出发，按照优势互补的原则，进行科学分工，明确彼此责权。主要负责人应放手让其他成员大胆工作，尽量提供方便。所有成员都要尽心尽职地为整体目标的实现创造条件。为其他同志提供方便到相互支持、相互补充，而决不要相互拆台。拆对方的台，就是拆整个事业的台。而补对方的
36、台，就等于补整个事业的台，也就等于补自己的台。因此，同级领导者要按照分工行权，不要越权。o中层领导由于分工不同，工作内容也许会有轻重、主次之分，但就领导关系而言，其实质上应是平等关系及时沟通：别让分歧拖下去o人与人之间在某些观点上不一致是很正常的，中层领导班子成员由于认识、思想上的不一致，出现分歧、矛盾，领导成员之间应正视客观现实，要及时通过讨论和自我批评，使问题得到沟通解决，自觉维护整体和其他领导成员的威信。互相支持：帮忙时要显得慷慨些互相支持：帮忙时要显得慷慨些o同级领导之间的工作时常会遇到一些交叉、重复，也会有一些需共同协商处理的事务。对于这些重叠工作，同级之间应相互理解和支持。只有相互
37、支持，才能相互配合。对于交叉重复的事务，同级之间可以共同商讨，不得擅自做主处理。o中层领导在认识自己时，应多看不足，不要因为取得一点成绩，就沾沾自喜。相反，对待同事、同级，则要多看长处，少看短处，扬长避短，给予鼓励，见贤思齐，不怕别人超过自己。要虚心学习别人的长处，增长才干，共同进步。只有这样严于律己，宽以待人，才能在同级之间形成相互信任、友好，宽容的和谐气氛，赢得同级的称赞。o在解决同级之间在工作中的一些分歧和矛盾时，中层领导应持顾全大局、维护团结的态度，对一些零星琐事，采取委曲求全的态度，不予追究。即使遇到一些棘手的大事，也应多做自我批评，对同级讲究方式、方法，尽量心平气和，以理服人，在化
38、解矛盾、纠纷的基础上，建立更牢固的团结关系o由于同级之间平等、合作的特殊关系，决定了在日常生活中，应经常保持联系，及时沟通情况，进行感情、信息交流，这样才能互相了解、互相信任，减少一些不必要的误会和摩擦，形成一股较强的合力，保证共同目标的顺利实现o作为中层领导者有必要站在宏观角度，冷静分析自己和同级在整个管理机构中分别处于什么位置，他们之间的依存关系如何，然后分清主次，权衡利弊，鉴别优劣，掂量轻重，选择一些与自己工作没有直接联系的同级，作为一般交往的对象，而对自己影响比较大，接触颇多的同级，作为重点交往的对象。这样做既可以确保自己将有限的时间、精力集中起来考虑大事，又协调了与各个同级中层领导之
39、间的关系。总结：沟通要懂得八大人性：总结：沟通要懂得八大人性：1：喜欢获得，不喜欢付出；2：喜欢自我表现，不喜欢被别人说服；3：喜欢被关心，被爱，被尊重；4：喜欢被赞美、认同、不喜欢被反对；5：天生就有好奇心；6：喜欢享受，不喜欢吃苦；7：安全感，不喜欢被骗；8：喜欢善良，讨厌恶毒。89卡耐基人际关系处理九原则：卡耐基人际关系处理九原则：原则1 不批评,不抱怨,不责备原则2 给予真诚的赞美与肯定原则3 引发他人心中的渴望原则4 真诚地关心他人原则5 经常微笑原则6 记住他人的名字原则7 聆听,鼓励他人多谈他自己的事原则8 谈论他人感兴趣的话题原则9 衷心让他人觉得他很重要 学习在于贯通学习在于贯通,贯通在于运用贯通在于运用!
