1、第一.立項規划 第二.時間/費用匡算第三.組織計划編制第一讲第一讲 項目之規划項目之規划/組織組織一、项目需求分析二、项目可行性研究v 一、项目需求分析定义一、项目需求分析定义项目投资者通过对项目产品（或服务）的市场需求、社会需求、公众需求及投资者自项目投资者通过对项目产品（或服务）的市场需求、社会需求、公众需求及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向及投资的必要性，为投资决策提供必要的准身发展需求的综合分析，确定项目的方向及投资的必要性，为投资决策提供必要的准备备v二、项目需求分析过程二、项目需求分析过程1、需求的产生、需求的产生v需求是项目产生的基本前提，产生于社会生产、需求是项目产
2、生的基本前提，产生于社会生产、分配、消费、流通的各个环节分配、消费、流通的各个环节v两类需求两类需求公共需求与公共项目公共需求与公共项目私人需求与私人项目私人需求与私人项目2、需求分析需求分析v需求的识别需求的识别项目启动阶段首要工作项目启动阶段首要工作始于需求、问题或机会的产生，终于需求建议书的发始于需求、问题或机会的产生，终于需求建议书的发布布清晰的需求是承约商准确规划与实施的基础清晰的需求是承约商准确规划与实施的基础v需求的表达需求的表达需求建议书需求建议书第一第一 项目需求与立项规划项目需求与立项规划案例：需求识别v假如你感到居住多年的房屋以显陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司问
3、你需要什么样的布局、风格时，你是如何描述的？v需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会怎样？装修完毕，你会说：“你怎么装修的如此浮华俗气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气的。”责任很明确：客户没有明确告诉委托人他所希望的目标；委托人也没有进行充分的调查与研究v你能将小组的项目需求描述清晰吗？u需求建议书是识别需求的基本描述当你打算装修时，你如何描述需求？v3、立项报告立项报告需求建议书需求建议书（Requirement For Payment,RFP）定义v就是从客户的角度出发，向承约商全面、详细地陈述、表达、说明如何满足其已经识别的需求建议书内容v项目工作陈述（承
4、约商做的主要工作和工作范围）v项目目标（实体内容、项目交付物）v项目目标的规定（具体要求，如物理参数等）v客户供应条款（客户提供的保障，物品的供应等）v付款方式（承约商最关心的）v项目进度计划v对交付物的评价标准（可能包括承约商的背景、经历、技术方案、质量、进度、成本等）v对承约商项目申请书的要求预研项目立项建议书预研项目立项建议书模板示例：模板示例：1、综述1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3建议2、项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3、预研目标3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能4、技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相
5、关技术资源4.3关键技术及解决方案4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措施5、知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用5.3关键技术知识产权保护策略6、市场可行性7、经济可行性8、预研项目计划8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9、其它起草起草“项目立项申请项目立项申请”格式：格式：关于 项目立项请示经济开发区管委会：（公司名称及简介）（拟实施 项目）（欲进入区域）一、项目基本情况项目的意义和背景、技术来源及水平、科技
6、含量、市场情况。（简述）二、项目主要内容项目内容（概括叙述）建设内容（包括新征土地面积、计划建筑面积、计划建筑结构、设备情况及计划设计生产能力）。三、项目总投资、项目实施安排和计划1、项目总投资额（包括新征土地费用、建设资金、固定资产投资及流动资金）资金来源（自筹及贷款资金额）合作单位（投资比例）项目建设年限2、项目实施计划（计划各年内项目投资额、实施内容及工程进展安排）四、项目完成后预计经济效益 项目完成后，预计年产量、年产值、年销售收入、年利润、年税金、出口创汇额。五、综述 该项目市场广阔，具有良好的经济效益，特申请批准立项。此请示。项目申请单位：（名称并盖章）（申请日期）第二 時間、費用
7、匡算、組織計划編制v一一 前提项目范围v二 時間（进度）管理v三 費用管理v四 組織計划編制 一 项目范围产品范围v确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和项目范围v为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作项目做些什么？如何做？才能实现项目的目标产品范围和项目范围的关系v产品范围的界定产品要求的量度v产品范围的完成对照产品要求来衡量v项目范围的界定项目计划产生的基础v项目范围的完成对照项目计划来衡量产品范围和项目范围紧密结合保证项目的工作结果能够最终交付一个或一系列满足特别要求的产品（一）、两个范围概念（一）、两个范围概念（二）项目范围的界定WBS（Work B
8、reakdown Structure）v一、概念将主要的项目可交付成果分解为较小的且更容易管理的单元工作分解结构（WBS）v二、目的便于项目的具体分工，明确各成员的责、权、利提高对成本、时间及及资源估算的准确性为绩效测量与控制定义一个基准计划便于进行明确的职责分配v三、意义界定准确、细致，有利于资源的合理配置和使用，有利于成本、时间的正确估算，尽量避免超出预算v界定的恰当不会返工，否则变更破坏项目节奏、进度，返工、延长工期、降低工作效率和士气大大超出预算v四、工具：工作分解结构模板和分解工作分解结构模板（WBS）项目要完成或产出的最终细目的等级树分解将项目主要的可交付成果分解为较小、更易管理的
9、组成部分v五、过程客户需求建议书、项目范围说明书项目范围内的工作分解：具体、细致、明确的执行单元=绘制WBS =项目工作分解结构词典项目工作分解结构词典对WBS的所有工作包工作包进行详细说明（树型结构）=每一项工作落实到人 项目组织分解结构项目组织分解结构（OBS 落实责任）=每个人需配备的资源项目资源分解结构项目资源分解结构（RBS 配备资源）WBS分解的一般步骤v总项目v子项目或主体工作任务v主要工作任务v次要工作任务v小工作任务或工作元素WBS图例公路桥基础桥墩桥身装饰开挖回填打桩 墩身混凝土 墩顶支安细梁桥面混凝土1 2121 212121 212项目分项目子项目任务、活动、工序1 2
10、工作包关于工作包v定义在WBS中最底层的子项v工作包可以在子项目工作分解结构中进一步分解如果项目经理把一个工作范围分包给另一组织，这个组织必须有比主项目中更加详细的层次计划和管理这个工作范围关于项目组织分解结构（关于项目组织分解结构（Organization Breakdown Structure,OBS）定义-每一项工作单元都落实到项目成员上，并描述应承担的责任关于项目资源分配结构（关于项目资源分配结构（Resource Breakdown Structure,RBS）定义-每一个项目成员必须配备的资源，并描述资源配置情况（三）项目范围的变更v一、原因项目处在不断发展变化之中，所以项目本身难
11、免发生变化，于是项目团队需要对项目进行各种修改，这种变化和修改就是变更v二、变更范围范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合同v三、范围变更请求不同的来源，不同的形式出现v四、来源（5个方面）外部事件，如政府的新法令发现新技术、生产手段或方案最初制定范围计划时存在的失误或遗漏项目团队本身发生变化业主新要求v五、影响可能是项目范围的扩展或缩小，导致成本、时间、质量或其他项目目标变更v六、实施过程范围变更请求项目经理变更控制委员会（Change Control Board ,CCB）范围变更请求核查该项目的所有领域确定该变更的影响，估算实施该变更耗费时间反应到计划编制过程中，及时修正技术或
12、计划文件（原基准文档修改形成调整后的基准计划）及时通知利益相关者（一）项目时间管理v一、定义一、定义就是为确保项目按时完成对各个过程的活动进行管理v二、时间管理的过程和内容二、时间管理的过程和内容工作界定 为完成各种项目的可交付成果，确定必须的活动工作顺序 识别项目工作清单中各项活动的相互关联和依赖关系，据此安排各项工作先后顺序工作持续时间的估算 各项工作时间长短的估算编制进度计划 根据项目工作顺序、工作时间、所需资源编制进度计划控制 对进度计划的实施和变更的控制二二 项目时间（进度）管理项目时间（进度）管理v三、三、技术与方法技术与方法1、网络计划技术v关键路线法（CPM）v计划评审技术（P
13、ERT）v图形评审技术（GERT）v风险评审技术（VERT）2、持续时间的压缩3、资源平衡4、时差的应用5、项目管理软件v四、四、进度计划表示方法进度计划表示方法1、横道图（又叫甘特图Gantt Chart）2、里程碑图3、网络图4、时标网络图（二）项目进度计划v一、项目进度计划一、项目进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排的实施日程，是执行项目工作和达到里程碑目标的日期计划，其实质是把各工作的时间估计值反映在逻辑关系图上v二、基本概念二、基本概念网络图节点线路v用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成v最常见的表示方法：
14、双代号网络（AOA）和单代号网络（AON）网络图网络图 双代号网络（AOA）-又称箭线式网络图，是以箭线或两端节点的编号表示工作的网络图-活动在箭线上-在国内工程项目中常用-只有一种关系完成对开始ij工作名称工作持续时间v单代号网络（AON）又称节点式网络图，是以节点或该节点编号表示工作的网络图活动在节点上有四种关系v完成对开始v完成对完成v开始对开始v开始对完成工作代号工作名称工作持续时间或v节点节点网络图中箭线端部的圆圈或其他形式的封闭图形在双代号网络图中，它表示一个事件在单代号网络图中，它表示一项工作v线路线路网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后达到终点节点所经过
15、的通路关键路径关键路径（critical path)：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。（三）项目工作间的逻辑关系v项目工作间必然存在一个先后的顺序关系，即逻辑关系，或称时序关系v相关概念相关概念紧前工作：紧排在本工作之前的工作紧后工作：紧排在本工作之后的工作ABCDEABCDE平行工作：可与本工作同时进行的工作ABCDEF 先行工作：自起点至本工作之前各条线路上的所有工作ABCDE-后续工作：本工作之后至终点各条线路上的所有工作ABCDE虚工作：虚拟的，并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设
16、置的，以虚箭线表示2356741开工8完工-完成到开始关系FTS（Finish To Start）：某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系。最常用的逻辑关系ABFTS 开始到开始关系STS（Start To Start）：某一工作开始后一定 时 间后，其紧后工作才开始的顺序关系。ABSTS完成到完成关系FTF（Finish To Finish ）：某一工作完成后，其紧后工作才完成的顺序关系。ABFTF开始到完成关系STF（Start To Finish）：某一工作开始后一定 时 间后，其紧后工作才完成的顺序关系。（非常少见的逻辑关系）ABSTFv逻辑关系逻辑关系1、工作A完
17、成后进行工作B，工作B完成后进行工作CABC双代号单代号ABC 2、工作A完成后，同时进行B和C工作ABC双代号单代号ABC3、工作A和B都完成后，进行C工作ABC双代号单代号ABC4、工作A和B都完成后，同时进行C和D工作ABC双代号单代号ABCDD5、工作A完成后进行C工作，工作A和B都完成后，进行D工作ABC双代号单代号ABCDD ABD双代号ECF工作A完成后D才开始A、B均完成后E才开始B、C均完成后F才 开始 ABD双代号ECFA、B完成后D才开始A、B、C均完成后E才 开始D、E完成后F才开始 ABD双代号ECA完成后，B、C、D才 开始B、C均完成后，E才 开始符号说明浮动时间
18、FS+50SS+5FS-5FS+5（四）项目进度计划的表现形式v项目进度至少应包括每一项工作的计划开始日期和期望完成日期v主要项目进度计划的表现形式有里程碑图横道图时标网络图(项目计划表)v里程碑图里程碑图主要是列出项目的关键点及这些节点完成或开始的日期。在管理层用的最多v横道图横道图又称甘特图或条形图，图形的左边列出项目的活动，右边以横道线代表活动的工期，上面是项目进度的时间单位，横道线的左边是活动的开始日期，右边是结束日期在实际工作中广泛运用活动A活动B活动C活动D8月9月10月11月12月1月2月横道图例1时间单位：周横道图例2图例：关键工作时间非关键工作时间总机动时间v项目计划表项目计
19、划表标识号任务名称工期（工作日）开始时间 完成时间 资源名称 完成%1 启动0 2001.7.2 2001.7.22 编制项目任务书20 2001.7.2 2001.7.223 制作工作计划书20 2001.7.302001.8.194 总体设计80 2001.8.27 2001.12.145 详细设计140 2001.9.24 2002.4.56 工艺设计40 2001.9.24 2001.11.67 工装设计200 2001.7.22002.4.58 工装制造200 2002.4.82003.1.109 零件制造355 2002.4.82003.8.1510 部件总配180 2002.6.
20、32003.2.711 总装60 2003.8.18 2003.11.712 喷漆40 2003.11.102004.1.213 地面测试20 2004.1.52004.1.3014 试飞前准备100 2004.2.22004.6.1815 地面测试100 2004.2.22004.6.1816 试飞鉴定80 2004.6.21 2004.10.817 交付60 2004.10.112004.12.3118 结束0 2004.12.312004.12.31v案例讨论绘制网络图（仪表检测）（用单代号图表示）v三时估算法三时估算法项目工作持续时间的估计工作持续时间=（乐观时间 +4 最有可能的时间
21、 +最悲观时间）/6 首席工程师估计一项工作需要50周完成，如果一切顺利，该项工作可在40周内完成，如果不顺利的话，最多将会用180周的时间。请问，此项工作顺利完成的周期值是多少？A、45周 B、70周 C、90周 D、140周工作持续时间=（40 +4 50 +180）/6 =70 例题例题：（五）项目进度控制v一、项目进度的影响因素1、人力资源2、其他资源3、环境v二、项目进度调整的基本方法1、改变相关工作之间的逻辑关系v常见的作业方法：依此作业时间最长平行作业时间最短流水作业居中v搭结关系2、改变相关工作持续时间v增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短持续时间达到缩短进度计划总工期的目
22、的v工作进度超前，如对后续工作没有影响无须调整；如有，则进度减缓3、改变工作的起止时间有关时差定义v时差（slack)在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。v总时差（total slack,TS)在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。v自由时差（free slack)某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。确定关键路径v确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动v总时差 =最晚开始时间-最早开始时间 =最晚完成时间-最早完成时间时差等于0和小于0的任务组成关键路径可以改变
23、确定关键路径的条件项目：请朋友回家吃饭项目：请朋友回家吃饭v拌凉菜 5分钟v红烧鱼 30分钟v炒青菜 10分钟 （任务）v鸡蛋汤 15分钟v米饭 20分钟v4：30 下班v7：0010：00加班 练习：项目管理与美好生活练习：项目管理与美好生活（制约条件）v无项目管理经验无项目管理经验拌凉菜洗鱼烧鱼洗米煮饭洗菜炒菜做汤。v有项目管理经验有项目管理经验合理的工作排序使任务提前至35分钟完成，而不是70分钟！1)工作程序工作程序：80分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青菜红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5
24、：405：20至5：305：10至5：20-5：00至5：10-时间项目2)实施项目管理前实施项目管理前80分70分60分50分40分30分20分10分闷米饭鸡蛋汤炒青莱红烧鱼拌凉莱6：10至6：20-6：00至6：10-5：50至6：00-5：40至5：50-5：30至5：405：20至5：305：10至5：205：00至5：10 时间项目 3)实施项目管理后实施项目管理后三 项目费用管理v（一）项目费用和费用计划的概念v（二）资源说明书的概念v（三）费用偏差的概念v（四）项目费用控制（一）项目费用和费用计划的概念v1、项目费用形成项目产品全过程所耗费的各种费用的总和包括：人工费、材料费、机
25、械使用费、管理费、利润、税金等v2、项目费用管理项目费用管理就是在以批准的预算范围内，确保项目保质按期完成四个主要过程v费用计划：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量v费用估算：估计完成进行项目工作所需资源的费用v费用预算：将估算的全部费用分配给项目的每一个工作v费用控制：控制项目预算的变更v（说明：小项目，前3个阶段可以合为一个过程）应考虑的因素v首先是完成项目工作所需资源的成本v项目的可行性研究、立项及产品的使用与保障，即维护项目全寿命费用v项目利益相关者的不同利益要求3、项目费用计划v在资源规划基础上，考虑资源成本形成的计划，包括项目费用管理计划和费用基准计划v
26、项目费用管理计划：在费用估算阶段完成，指导如何管理费用偏差，是项目整体计划的一部分。分正式和非正式、详细和框架v费用基准计划：在费用预算阶段完成，反映的是按时间变化的预算状况，用于测量和监控项目费用的执行情况vS曲线：按时段把估算出的费用的叠加费用时间（二）资源说明书的概念v1、定义又称资源需求计划，在资源规划阶段完成，用于说明WBS个组成部分所需资源的种类和数量。（项目资源分解结构（RBS）：描述资源配置情况（项目成员需配 备的资源）v2、表现形式 （1）资源计划矩阵 （2）资源数据表 （3）资源横道图 （4）资源负荷图 （5）资源积累需求曲线 （1）资源计划矩阵）资源计划矩阵说明：资源计划
27、矩阵是WBS的直接产品，是根据WBS对项目 资源进行分析、汇总的结果 该表可能无法对某些信息类的资源进行说明说明：描绘的是整个项目进度阶段的资源使用和安排情况，而不是对项目所需要资源的一个统计说明 （2）资源数据表说明：直观地显示各种资源在各个项目阶段消耗情况，资源数据表的图形化显示 由于其直观明了，被普遍使用 缺点：不能显示资源利用率的问题 （3）资源横道图（4）资源负荷图）资源负荷图资 源 需 求 量时间说明：反映了在各个时间点上，某个资源的需求总量 很直观地显示资源在时间上的分布情况（5）资源累积需求曲线）资源累积需求曲线时间说明：反映了在各个时间点上，某个资源的累积需求总量 一般用S形
28、曲线资源累积需求量某资源需求总量v3、编制原则（1）按WBS结构为主，结合项目进度计划编制资源计划（2）内容必须准确详细，数据来源可靠（3）注意资源计划的灵活性v4、编制方法形成资源库编制资源说明书收集准确收集准确可靠信息可靠信息类似项目信息专家知识资源相关信息项目进度计划工作分解结构（1）专家评判法 专业技术协会 咨询顾问公司 本行业的专家、教授 本项目组的专业技术人员（2）多方案选择法 头脑风暴法（3）数学模型法 资源均衡模型 资源分配模型 编制程序 主要方法（三）项目费用控制v1、费用控制的基本概念费用控制关心的：v影响改变项目费用曲线的因素，确定费用曲线的改变并加以控制费用控制的关键：
29、v找到可以及时分析费用绩效的方法，及时纠正费用控制与进度、费用、技术密不可分费用控制常用文件v进展报告：开支表、直方图、S曲线v变更申请：口头或书面、直接或间接、外部或内部、强制性或可选择2、项目费用控制过程预算发生的实际费用费用偏差采取纠正措施比较分析原因3、挣值法v挣值法是通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。v它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。费用计划完成费用检查点时间进度差（SV
30、）成本差（CV）计划完成日期完工日期延期完工费用差异图例：BCWSACWPBCWP项目费用偏差的原因及措施宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；其他原因。第三.組織計划編制v组织管理的目的为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。（美国）Harold Koontz一、项目组织的概念v组织的概念有意识形成的职务或岗位的结构（美国）人们为达到一项共同目标而建立的
31、机构，包括对组织机构中的全部成员的职位分配、职责划分、信信息流、工作协调等v项目组织的概念项目一次性特殊任务协同工作的队伍临时性组织结构设定依据：项目方针、目标、资源、条件、环境组织结构包括内容：项目机构、岗位、职责、权限组织结构设定前提：易于沟通和协作项目经理确保组织结构：适合项目范围、团队规 模、当地条件、科学组织中权限和职责二、项目组织结构的类型（形式）v职能型v项目型v矩阵型v事业部型项目组织（职能型）总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工 （黑框代表参与活动的员工）职能型v定义一个层次化的结构，每个成员有明
32、确的上级，多个职能部门承担项目任务的主体，没有项目经理，由职能部门负责人作为项目协调人v优点充分发挥资源集中的优势人员使用有较大的灵活性技术专家可同时参加不同的项目同一部门的专业人员易于交流当有人离开，项目仍保持连续性可以为本部门的专业人员正常的 升迁途径v适合项目：小型项目n缺点本位主义面向问题责任不明，协调困难、混乱多层次管理，对客户响应迟缓不利调动参与人的积极性跨部门交流困难项目组织（项目型）总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工 （黑框代表参与活动的员工）项目型v定义从组织中分离出来，是一种单目标的垂直组织方式，每个项
33、目任命专职的项目经理v优点项目经理全权负责，有 较大自主权，可以调用 整个组织内外资源命令单一，决策迅速团队精神充分发挥对客户响应快组织结构简单灵活，易于操作、沟通协调v适合项目：大型、复杂n缺点每个项目独立，资源不能共享，造 成浪费项目与部门联系较少，不利与外界沟通项目相对封闭，制度不一员工工作没有保障，不利职业发展项目组织（矩阵型）弱矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调 （黑框代表参与活动的员工）项目组织（矩阵型）平衡矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工项目经理员
34、工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调 （黑框代表参与活动的员工）项目组织（矩阵型）强矩阵型总经理项目经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调项目协调 （黑框代表参与活动的员工）强矩阵型v定义矩阵型：在职能型组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构，分强、弱、平衡三种强矩阵式：类似项目式，特性相似；成员、经理均专职；项目经理可对项目有效控制v优点解决了传统模式中企业组织与项目 组织的矛盾能以尽可能少的人力实现多个项目 的高效管理有利人才的全面培养响应客户较快能集中各部门技术和管理优势v适合项目：大型、复
35、杂或同时承担多个项目的管理 缺点 成员来自各部门，受职能部门控制，影响凝聚力 如果管理人员身兼数职，会顾此失彼 成员双重领导，易有矛盾，无所适从 组织形式复杂，沟通有障碍 项目经理与职能经理职责不清，相互推诿、争功夺利项目组织（事业部式）总裁总裁助理市场部人事部财务部咨询部项目A（项目经理）项目B（项目经理）项目C（项目经理）项目D（项目经理）市场部人事部财务部生产部设计部市场部人事部财务部生产部设计部事业部事业部式v定义在企业内部设立，对企业来说是职能部门，对外部是独立单位，有相对独立经营权v优点有利企业的经营职能，扩大经营业务，便于开拓业务领域项目经理有职有权能迅速适应环境变化，提高应变能
36、力v缺点企业对其约束力小，管理和协调难度大v适合项目多项目的大型企业，特别是远离本部的项目项目组织结构形式对项目的影响第一.工作計划 第二.項目安排 第二讲第二讲 項目之執行項目之執行1、工作清单 依据1、WBS2、范围说明3、历史信息4、约束条件5、假设工具和技术1、分解2、模板结果1、工作清单2、详细依据3、WBS更新项目工作：确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动，并对它们定义。工作 就是WBS中确定的工序或活动，在工作 定义过程中，还应考虑范围说明、历史 信息、约束条件或假设。工作定义的结果之一就是工作清单工作清单：包括本项目范围内的所有工作，应对每 一工作作出文字说明，保证
37、项目成员准 确、完整理解该项工作工作定义完成后的任务：确定工作排序、工作持续 时间、资源，据此制定进度计划一一、项目进度计划、项目进度计划2、项目工作的排序v1）项目工作排序的主要内容 （1）工作清单工作排序确定的基础 （2）项目描述明确项目的特性 （3）强制性逻辑关系工作排序的基础，逻辑关系不可调整，受技术限制，确定明确，通常由技术人员完成（见P106）（4）组织关系的确定无逻辑关系，工作排序具有随意性，其关 系的确定取决管理人员的知识和经验 （5）外部制约关系的确定 （6）限制和假设v2）项目工作排序确定的最终结果 （1）项目网络逻辑图（见后图）（2）工作清单（工作的详细关系列表）v案例讨
38、论绘制网络图（仪表检测）3、项目工作持续时间的估计、项目工作持续时间的估计依据1 工作清单2 约束条件3 假设4 资源需求5 资源能力6 历史信息7 已确定风险1 持续时间 估算2 估算基础3 工作清单 更新工具和技术1 专家判断法2 类比估算法3 资料统计法4 三时估算法结果 工作持续时间：表示完成该工作所需的时间 影响工作持续时间的因素 （1）意外事故 （2）小组成员的工作熟练程度与工作效率 （3）资源供应情况 工作持续时间的估算方法 （1）类比估算法（经验比较法）当前项目与类比项目很类似时，此法最有效 （2）专家判断法（徳尔菲法）当估算涉及很多因素，又很难找到一个通用的计算方法，专家的历
39、史经验和记录就尤其重要，尽管有不确定性和风险 （3）资料统计法 （4）三时估算法 工作持续时间=（乐观时间 +4 最有可能的时间 +最悲观时间）/6v编制方法：编制进度计划前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该计划作为编制进度计划的依据编制进度计划后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据v编制步骤：确定项目最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行里程碑设置，最常用的方法是“头脑风暴”法里程碑复查分析每条因果路径，找到逻辑依存关系，并加以修改完善编制里程碑计划4、里程碑计划的编制、里程碑计划的编制二、项目人力资源管理计划v1、项目人力资源管理计划定义v2、项
40、目人力资源管理计划过程（1）制定组织规划首要任务v规划内容组织结构的选择确定各单位的分工协作及报告关系确定集权与分权程度及权利分配v主要因素（6条）（2）制定人员配备计划v主要依据项目范围计划、项目进度计划、组织计划v需求人数根据工作性质、任务量、所需时间、人均生产率v表现形式人力资源需求表、人力资源需求曲线（3）制定团队成员开发计划v主要内容培训计划、绩效考核计划、激励计划v主要依据1）人员配备计划培训计划的依据2）工作规范为考核提供标准，为培训提供依据3）绩效考核结果为培训和激励计划提供依据4）项目外部的反馈意见为培训和激励计划提供依据（4）计划的执行与控制v项目的动态过程、滚动性质、不确
41、定因素项目目标、工作范围、进度的变化v3、项目人力资源管理计划的编写原则和方法v（1）编写原则 1）灵活性原则未来应对措施保证计划的 合理性和有效性 2）整体性原则以项目总目标为依据，以实现总目标为中心 3）双赢原则保证项目组织和个人共同发展v（2）编写方法运筹学法、滚动计划法、追加计划法滚动计划法定期修订计划的方法v近细远粗的方法三、项目沟通计划v1、什么是沟通计划编制6W1H早期阶段完成贯穿项目全过程v2、沟通计划编制的依据沟通需求：利益相关者实施过程信息需求总和沟通技术：主要因素：信息需求的紧迫程度、沟通性质、成员的能力和习惯、项目本身的特点约束条件和假设：限制项目班子选择沟通方案的因素
42、v3、沟通计划编制的方法项目利益相关者分析v4、沟通计划编制的结果沟通管理计划项目初期制定正式、非正式；详细、简要的框架第三讲第三讲 項目之風險管理与控制項目之風險管理与控制第一第一.風險之產生風險之產生 第二第二.變更控制變更控制 第三第三.風險管控風險管控項目之控制重點 风险 绩效进度质量成本（一）风险（Risk）定义v（1）是损失或收益的不确定性，即风险由不确定性和损失（或收益）两个要素构成v（2）一定条件、时间内，某一事件预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反，则越小v（3）是损害（Hazard）和对损害暴露度（Exposure，风险发生的频率和可能性）的综合风险
43、=损害 损害暴露度v（4）危险和保险的函数风险 =f（危险，保险）第一、项目风险管理计划第一、项目风险管理计划（二）项目风险管理的定义v（1）项目管理的定义通过风险识别、风险分析、风险评价认识项目的风险，并以此为基础合理使用各种风险应对措施、管理办法技术和手段，有效控制风险、处理风险后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作v（2）风险管理与项目管理的关系风险管理是整个项目管理的一部分，其目的是保证项目总目标的实现v从项目的时间、质量和成本目标v从项目范围管理v从项目计划的职能v从项目沟通控制职能v从项目实施过程（三）项目风险管理计划v（1）主要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目管理
44、之中v（2）主要内容风险识别风险估计风险评价风险控制如何评价项目整体风险（四）风险识别方法v1、风险识别是风险管理的基础，主要内容是识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果v2、方法（1）文件资料审核（2）信息收集整理v头脑风暴法最常用的识别方法，借助专家，通过会议形式v德尔菲法专家匿名参加，信函、问卷方式征询专家，要经过几个回合v访谈法vSWOT技术优势、劣势、机会、威胁分析（3）检查表（4）流程图（5）因果分析图（6）WBS（五）项目风险评估v1、风险评估的定义项目风险管理的第二步，包括风险估计和风险评价主要任务确定风险发生概率的估计和评价、风险严重后果程度的估计和评
45、价、影响范围大小的估计和评价、风险发生时间的估计和评价v2、风险评估的方法v（1）定性风险评估1）风险概率及后果v历史资料法v理论概率分布法v主观概率v风险事件后果估计2）矩阵图分析v风险影响度分析表v风险发生概率与影响程度评价v（2）定量风险评估1）访谈v概率分布采用三角分布三时估算法（低风险 +最可能 4 +高风险）/6v概率分布标准和对数正态分布均值和标准差2）盈亏平衡分析产量、销售、成本平衡点3种解法-以实际产量(或销售量)表示平衡点Q=C1/（PC2）-以销售收入表示平衡点Y=C1/（PC2）P-以生产能力的利用表示平衡点R=C1/（RC2）费用Y=Q.PC=C1 +C2QEC1产量
46、3）敏感性分析v主要变量因素与主要经济效益评价指标之间的对应定量关系客观条件政治形势通货膨胀市场竞争主要变量投资成本价格工期评价指标净限值收益率折现率还本期4）决策树分析决策点状态点终点终点方案枝方案枝概率枝概率枝（0.8）（0.2）4000-1000v决策树分析案例决策树分析案例 某公司准备生产一种新产品，提出了甲、乙两个投资方案，分别投资900万元和500万元。两种方案实施后都生产12年。经过市场调查和预测，估计新产品上市后销路好的概率是0.65,销路不好的概率是0.35。销路好时方案甲、乙每年赢利分别是180万元和75万元；销路不好时方案甲损失36万元，乙赢利25万元。用决策树进行风险分
47、析。01销路好0.652甲方案乙方案900500销路不好0.35销路好0.65销路不好0.35第四讲第四讲 項目的綜合管理項目的綜合管理第一第一.資訊管理資訊管理 第二第二.衝突管理衝突管理第三第三.溝通管理溝通管理 第一.資訊管理v1、项目信息收集的方法、项目信息收集的方法1）现场调查法v观察法v询问法v实验法2）现有信息收集法v国内外公开信息（报刊、媒介资料、国家各级政府相关部门的统计资料、调查资料等）v本行业主管部门、行业协会v组织内部的报表、信息资料等v2、信息收集的、信息收集的3个途径个途径1）自然收集（主要方式）2）相关市场衍生3）意外获取v3项目信息需求分析的基本原则项目信息需求
48、分析的基本原则1）明确阐明需求5个步骤v让提要求者尽可能清楚地描述其需求v对需求提出一系列问题v进行必要的研究，以便更好地理解需求v根据上述结论，尽可能清楚地描述需求v倾听顾客反映，并作适当修改2）避免发生误解v通过项目建议书，内部可用口头交流3）了解需求的变化性4个原因v人员变化v预算变化v技术变化v商业环境变化4）使用分析工具v图形、图表、物理模型等5）建立监督变更机制v变更申请单 变更申请单请求变更日期请求变更人姓名变更内容变更对整个项目的影响涉及人员与任务经费预算申请人签字第二.衝突管理v1冲突冲突v冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，
49、因而与另一方产生互动的过程。v2项目冲突项目冲突v项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。v在项目管理中，冲突无时不在，从项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为：v人际冲突：人际冲突：是指群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。v群体或部门冲突：群体或部门冲突：是指项目中的部门与部门、团体与团体之间，由于各种原因发生的冲突。v个人与群体或部门之间的冲突：个人与群体或部门之间的冲突：不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之
50、间的利害冲突。v项目与外部环境之间的冲突：项目与外部环境之间的冲突：主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷等等。v项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、处理和结果三个阶段。v1）回避或撤退）回避或撤退v回避或撤退是使项目组织卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端。v2）逼迫或强制）逼迫或强制v逼迫或强制是采用非输即赢的方法来解决冲突
