1、1.项目进度步：工作描述n第四步：工作责任分配表制定n第五步：工作先后关系确定n第六步：绘制网络图n第七步：工作时间估计n第八步：进度安排第一步：项目描述表项目名称某大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办公楼的改造与装修，总投资50万元装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开工日期7月25日、室内装修完成日期8月10、总体完工日期8月24日 项目负责人审核意见签名：日期：第二步：WBS轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系
2、木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接信息网络工程结构化布线网络平台建设布线设计采购布线验收方案设计采购网络平台实施验收WBS加工装配安 装设备测 试设备试 生产零 件运 往工地组 装部件测 试建 筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂 址分析选 择设计机 器布局工 艺流 程设计网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试WBS加工1310装配1320安 装设备1330测 试设备1410试 生产1420零 件运 往工地1321组 装部件
3、1322测 试建 筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂 址分析1110选 择设计1120机 器布局1210工 艺流 程设计1220企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系 统 开发1400测试1500实施1600系 统 设计1300问 题 界定1100企业经营评价系统项目1000系 统 分析1200文档1440包 装 软件1411培训1610验收1630系 统 转换1620定 制 软件1412项目工作项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001
4、x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：WBS分解要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素K IJIJ项 目分 项 目子 项 目任 务、活 动、工 序A B C D E F G H G H 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2开 挖回 填打 桩基 础墩 身 砼 墩 顶 支 承 班桥 墩按 细 粱桥 面 仝桥 身装 饰公 路 桥WBS工作底需要什么样的技术或专家n组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要n地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目n系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任
5、务1.1.2任务12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务案例次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？案例讨典活动，如果请你负责此次活动，你将如何分析此次活动所应包含的工作？第三步：项工作的具体内容和要求n用用途途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容n依依据据：项目描述和项目工作分解结构n结结果果：工工作作描描述述表表及项项目目工工作作列列表表工作(任任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。
6、假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS
7、树型结构中与本工作直接相连的下属工作第四步：工作责责任图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表(负责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理WBS工作细目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg销售报告销售报告PSSSS 系统系统1问题界定问题界定PSS1.1收集数据P
8、SS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析系统分析PSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统P2.3明确用户要求PP：主要责任S：次要责任销售报告系统项目责任矩阵案例负责人第五步：工作逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品工作相互关系工作关系表示表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。单代号网络开始ABCDEF结束工作之间的ABFSTABSST工作之间先后2TF)n开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFTABAECBDABCDSS5FS10FF4ABCDSS5FS10FF4双代号示
9、工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能开工abc1234 若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd紧前工序与紧后工序 平行作业a、b工序平行作业完工后转入c工序a4b3c51234 交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12
10、a24a363578b1b2b3 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始1a2b3c45d假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？条件箭VERTq这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。样板目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。工作相互关
11、系要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。第六步：绘关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim1012345798610111213A3B10C20D5
12、E2F10G12H2I65J5K7L8M10网络图绘制关系：“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4.逻辑系统设计”工作才可以开始。“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转换”工作才可以完成。在网络图中如何表示上述信息呢？确定工作时确定工作时间能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t(a+4m+b)/6示任务名称任务名称资源名称资源名称工作量（工时）工作量（工时）资源数量（人）资源数量（人）工期（天）工期（天）100电动自行车电动自行车110总体方案总体方案111总体框架工程师16002011
13、2单元定义工程师160020120车体车体121车体设计工程师160010122车体试制工人320020123车体试验试验人员80010130电动机电动机131电动机研究工程师240020132电动机设计工程师200010133电动机试制工人480040134电动机试验试验人员320020140电池电池141电池研究工程师160010142电池设计工程师160010143电池试制工人320020144电池试验试验人员240020150总装与测试总装与测试151总装工人160020152测试试验人员160020工作时间项目计划任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作
14、)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：紧前工序工序编号 工序名称 工序所需要时间 A#1桥墩和路面开挖 5 A B#2桥墩和路面开挖 5 G C#1桥墩回填 5 C,H D#2桥墩回填 5 A E#1桥墩打桩 4 B,E F#2桥墩打桩 5 E G#1墩身砼 21 F,G H#2墩身砼 21 G G#1墩顶二期砼与支承板 28 H H#2墩顶二期砼与支承板 28 C,G,H I 安装钢梁 3 I J 桥面砼 26 D,J K 栏杆、油漆、等装饰 18第八步：最早时间ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve1
15、0ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim100331313333338384038483850384048113113120120128128138505512345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M1003313133333383840384838503840481135060113120120128128138A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：最迟时间ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISt
16、eve65JAndy5KJim7LJim8MJim1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055138128128120120113113481131084846483810896108106383333131333012345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M1003313133333383840384838503840481135060113120120128128138138128128120120113113481131081081061089648384846383
17、3331313330A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：033531037101810161823A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：03353103710181016182323181812181012810310830有搭接情况的设计110建造230安装与调试320FS5SS15A130B120C110FF5SF15设计110建造240安装与调试320FS5SS15设计110建造240安装与调试320FS5SS150101555305055355515100005500A130B220C310FF5SF15SS15A130B220C310FF5SF15SS15030153530
18、2035253515300005500A3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF303310351115715A3E8B2F6D4C7G5SS4FS8FF3152115242419211519111511119157300460400004020014ES最早开始NO活动编号D持续时间LS最迟开始FF自由时差LF最迟完成TF总时差EF最早结束IPMP认证考试单代号网络图图例A2B4D2E1C3SS1FF1FS1IPMP认证考试单代号网络图练习A2B4D2E1C3SS1FF1FS10215583589988685514000300003002IPMP认证考试单代号网络图练习答案 计划评审技术计
19、划评审技术计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法一.PERT时间分析的特点三种时间估计值:即对活动持续时间t做出to、tm、tp三个估计值。其理论依据是将t视为一个连续型的随机变量（1）乐观时间（optimistictime，to）（2）最可能时间（mostlikelytime，tm）（3）悲观时间（pessimistictime，tp）假定三个估计均服从概率分布（betaprobabilitydistribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差2。期望值:640pmetttt方差:22)6(optt
20、 例例1:一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：6615541et其概率分布如图所示:1t05tm6te15tp概率时间二.有关参数的计算1.活动的工期和方差的估计44.5)6115(22例例2:另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：1562015410et其概率分布如图所示:10to15te20tp时间概率78.2)61020(22曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分概率分布曲线下50的面积在te的左边，50的面积在te的右边。对
21、于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2+395%99%标准差是衡量分布离散程度的尺度下图给出了两个正态分布:a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一个标准差范围内部包含了各自总面积的68%1+1（a）1+1(b)网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和.例例3:考虑简单的网络图，假定项目的开
22、始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:B1234AC24651315131835(1)期望工期计算：活动A：466442et活动B：126151345et活动C：2063518413et:分开计算,后加总把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te=3665635420在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te=4+12+20=36:先加总,再计算活动totmtpA246B51315C131835总计203556(2)活动方差的计算：活动A:444.0)626(22活动B:778.2)6515(22活动
23、C:444.13)61335(22总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：08.4666.162总方差=0.444+2.778+13.444=16.66611232323.7627.8431.923640.0844.1648.242.总概率分布曲线及其标准差解释在范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。概率分布可以解释如下：在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。在27.84天到44.16天之间完成项
24、目的几率为95（概率为0.95）。其中：在27.84天到36天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5（概率为0.475）在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68）其中：在31.92天到36天的之间完成项目几率为34（概率为0.34）在36天到40.08天之间完成项目的几率为34（概率为0.34）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5（概率为0.135）在40.08天到44.16天之间完成项目的几率为13.5%（
25、概率为0.135）在23.76天之前完成项目的几率为0.5（概率为0.005）在48.24天之后完成项目的几率为0.5（概率为0.005）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%三.项目在要求完工时间之前完成的概率公式：tEFLFZ式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）；EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；t沿最长（花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。例如:B1234AC24651315131835总te=3608.4666
26、.162EF=36天，LF=42天47.108.4608.43642tEFLFZ通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率：0.50000+0.429220.92922在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.9223642时间一成本平衡法时间一成本平衡法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法.该方法基于以下假设：（1）每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间（crashtim
27、e）是指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急成本（crashcost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。（2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。（4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。时间一成本平衡法时间一成本平衡法缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：应急时间正常时间正常成本应急成本例:开
28、始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束注：N=正常估计；C=应急估计时间一成本平衡法时间一成本平衡法开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束如果仅考虑正常工期估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000时间一成
29、本平衡法时间一成本平衡法如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000时间一成本平衡法时间一成本平衡法用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：300
30、00美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。时间一成本平衡法时间一成本平衡法为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN
31、=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000时间一成本平衡法时间一成本平衡法活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用:211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。虽然活动C比活动
32、D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间一成本平衡法时间一成本平衡法再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元周。关键路径:CD项目周期:
33、15总费用:223000AB从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义时间一成本平衡法时间一成本平衡法时间成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）18CD20000017CD200000+5000=20500016CD205000+6000=21100015CD，AB211000+6000=223000项目
34、总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目总成本将增加23000美元。时间一成本平衡法时间一成本平衡法粉刷房间的备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面q条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面q如何安排此项目呢？粉刷房间的项目例：例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、MASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim100331313333338384038483850
35、38404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330对关键工作的检查与调整当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve5JAndy5KJim7LJim8MJim10033131333333838403848385038404853556262707080807070626255555055505550504850405
36、03850483833331313330若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve8GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10033131333333838463848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848404838108961081063833331313330对非关键线路上工作的检查与调整（I）当非关键线路上某些活动的作业时间
37、延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度.例：例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.033131333333838503848385038405011511512212213013014014013013012212211511550555011511050385040110981101083833331313330ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve12GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超
38、过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。例：例：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。3.项目进度安排的的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。n形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式项目进度的表达项目进度的表达里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订计划书的完成设计检查子系统测试第一单
39、元实现产品计划完成项目进度的表组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:：每一个方块每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个特殊
40、的时间点。标识标识号号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月
41、8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月
42、31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人项目进度安排的成果(应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。n进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期
43、收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需 采 取 纠正 措 施 吗？项目控制项目进度控制的证每一项作业本身按计划完成。n作业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。项目进度控制的项目执行项目进展关键点名称：检查组名称：检查组负责人：报告人：报告日期：报告份数：对关键点的目标描述关键点结束时间与
44、计划时间相比提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：签名：日期任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成现在人员配备状况现在技术状况任务完成估测潜在的风险分析及建议任务负责人审核意见：签名：日期任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审人：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审核意见：签名：日期：事件发生的时间：事件发生的部位：突发性事
45、件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见：签名：日期：项目名称：项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：项目负责人的审查意见：签名：日期：上级项目主管部门的审查意见：签名：日期：项目进度报告姓名：项目名称：本周结束日期：关键问题任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？是否对跟踪项目的解释：下一周任务计划：问题和办法：完成人：日期：评审人/日期：项目管理报告:项目号:项目名称:报告日期:项目经理:项目报告数:是否状态总结1实际进度超
46、过10%吗？2以投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的10%吗？3完成任务的数量超计划的10%吗？4提交物能满足性能要求吗？5项目能按时交货吗？6满足用户的要求吗？7与用户的关系被接受了吗？8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况:技术状况:任务完成估测:附上的用户进度报告:编号:审批项目经理:日期:管理人:日期:A2B4D2E1C3SS1FF1FS15.3计算下图中各时间参数:5.4如果在下面正态曲线下标明的两点间有95%的面积,期望值是多少?方差是多少?平均值321295%5.5一个项目的最早期望结束时间是138天,它的要求完工时间是130天.如果t(最长路径上各项活动总分布的标准差)是6,那么在要求完工时间之前完成项目的概率是多少?5.6 已知以下项目数据。试分别计算项目到17周、24周完成的概率，并计算到多少周完成才能达到90%的完成概率。活动时间（周）乐观估计可能估计保守估计12511111310101014258261713364410374710352224506657281467147如果公司能在18周内完成项目，将会得到一笔10000元的奖金；但如果项目拖期到22周以上，就要付出5000元的罚款。如果公司可以选择投标或不投这个项目，如果这个项目只是一个收支平衡的一般项目，公司应当如何决策？
