1、Copy Right by 贺林，20032006 联系方式联系方式主要项目主要项目项目管理技能项目管理技能职业经历职业经历:语言语言教育程度教育程度:讲师简介讲师简介:贺林贺林1992-清华大学热能系本科职位:清华应用技术学院讲师中文曾任某信息系统集成公司技术总监年龄 35Mobile：13601252959Email:负责大项目的整体策划与运营，项目所属行业包括政府部门、中国移动、中国电信等 负责大型电力项目监管，质量保证、市场开拓具有丰富项目实践经验和行业背景知识有丰富的项目管理体系建立与运营经验，帮助企业建立项目考核与激励制度曾成功地为众多国内著名企业提供项目管理内训，包括大型国有企业
2、、民营科技企业、外商投资企业等籍贯:湖南省双峰县Updated:06/2006曾担任德国某著名能源公司项目经理1997-清华大学热能系博士Copy Right by 贺林，20032006 本课程主要内容资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目启动项目收尾Copy Right by 贺林，20032006 主要图书资料Copy Right by 贺林，20032006 项目管理基础互不相同独特性有时
3、间的始终临时性有很多不确定因素不确定性需要付出努力逐步实现渐进性Project项目有明确的产品、服务或结果目的性哪些是项目？1.每天上班。2.产品研发。3.企业年检。4.提高产品质量。产品项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等 Copy Right by 贺林，20032006 项目管理基础有限的资源项目目标项目管理计划组织指挥控
4、制协调评价开始结束 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目目标Copy Right by 贺林，20032006 项目的目标成本质量时间范围Copy Right by 贺林，20032006 项目的目标进度快目标任务多质量好费用高Copy Right by 贺林，20032006 项目管理六要素范围时间组织质量成本目的（客户满意度）Copy Right by 贺林，20032006 2002.04许炳炎10深深入入理理解解内内外外结结
5、合合的的特特性性SuppliersEngineeringTeamAgencies/RegulatorsOther PMs利利害害关关系系人人一一览览 Stakeholders-The“Big Picture”Factory WorkersUnion BossGovernmentStockholdersCreditorsThe BoardGeneral PublicThe Customer Copy Right by 贺林，20032006 项目管理基础有限的资源项目目标项目管理计划组织指挥控制协调评价开始结束 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进
6、行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。有限的资源开始结束Copy Right by 贺林，20032006 项目的生命周期一般项目生命周期结束阶段中间阶段启动阶段资源的投入时间Copy Right by 贺林，20032006 项目管理的5个标准过程计划执行控制启动结束Copy Right by 贺林，20032006 项目初始化项目计划项目执行项目控制项目结束项目章程项目范围初步描述项目发起人工作描述（SOW）合同企业环境组织过程标准组织文化项目管理信息系统人力资源池政策、程序、标准、已定义的过程、指导方针、历史信息、
7、教训吸取项目管理计划可交付物、变更请求、执行变更需求、执行纠偏活动、执行预防活动、执行错误修正、绩效信息接受需求变更、拒绝需求变更、接受纠偏活动、结构预防活动、接受错误修正、项目管理计划更新、项目范围描述更新、建议纠偏活动、建议预防活动、绩效报告、建议错误修正、预测、确认错误修正、接受可交付物用户组织过程标准更新最终产品、服务、结果Copy Right by 贺林，20032006 计划启动执行控制收尾计划计划计划计划变更发生风险发生项目管理过程概貌Copy Right by 贺林，20032006 计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划变更发生风险发生阶段二阶段三阶段四阶段五执行项目管理过程
8、概貌Copy Right by 贺林，20032006 计划启动阶段一控制收尾计划计划计划计划阶段二阶段三阶段四阶段五执行计划执行控制启动结束项目管理过程概貌Copy Right by 贺林，20032006 开始开始 结束结束 项目生命周期项目生命周期项目项目决策决策阶段阶段设计设计阶段阶段施工施工阶段阶段动用前动用前准备准备阶段阶段保修保修阶段阶段招投标招投标阶段阶段立项立项 竣工竣工 输入输出计划执行控制启动结束建设项目生命周期的不同阶段Copy Right by 贺林，20032006 18集成 范围管理 人力资源管理采购管理时间管理质量管理成本管理风险管理项目管理9个知识领域 沟通
9、沟通使项目按时完成必须进行的各项过程使项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程实施组织为了满足项目需要而确定质量方阵、目标与责任的过程与活动。通过方针与程序，及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理组织与管理项目团队的各个过程为提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果，而进行的项目风险管理规划、风险识别、分行、应对和控制的过程。为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的各个过程Copy Right by 贺林，20032006 项目管理知识体系的二维结构Copy Right by 贺
10、林，20032006 项目管理 VS 战略管理战略管理战略管理项目管理项目管理运作管理运作管理Copy Right by 贺林，20032006 项目管理的发展历史重点是项目的防卫、费用、时间质量和采购等方面的管理1940197019701980更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理1987现在美国项目管理协会出版项目管理知识体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理。计算机技术的广泛使用Copy Right by 贺林，20032006 项目管理其他概念及总结v项目及项目的特点v项目生命周期、里程碑v项目管理v项目管理九大知识领域v项目管理
11、五个标准过程v项目干系人（Stakeholder）v基准计划（Baseline）v可交付物（Deliverables）Copy Right by 贺林，20032006 项目启动资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划项目收尾项目启动Copy Right by 贺林，20032006 项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成Copy Right by 贺林，20032006 项目选择方法评选规则和程
12、序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案niiirCOCINPV0)1()(确定：nN，rR求：NPV 净现值确定：NPV0，rR求：n 动态投资回收期确定：NPV0，nN求：r 内部收益率评选规则和程序各种需求调研概念、创意现实问题Copy Right by 贺林，20032006 各国资本预算方法投资回收率ROI 建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。Copy Right by 贺林，20032006 项目章程（项目立项书）用户、项目发起人的需求和涉众的要求、期望商业需求、项目初步描述、项目必须要实现的产品需求项目目标或存在的原因明确项目经理和授权等级总体的里程碑计划
13、利益相关人分析职能型组织及其参与组织、环境和外部假设证明项目正确的商业论据，如投资回报之类项目总体预算组织、环境和外部约束项目立项书简单模板Copy Right by 贺林，20032006 项目经理的职责实现项目目标组织领导控制评估沟通、协调环境、氛围营造计划项目经理职责描述模板Copy Right by 贺林，20032006 项目经理的角色项目经理上级领导用户项目内部机构承包商供货商建筑师设计师监理师咨询顾问最终结果的负责人项目执行组织的代表项目与这些结构单元间的界面管理者和领导者Copy Right by 贺林，20032006 项目经理的技能项目经理的技能常规管理技能项目管理技能专业
14、知识技能商务知识项目管理工具领导沟通谈判解决问题组织影响计划执行控制确立方向带领队伍激励和监督定义问题决策财会税务保险采购合同营销进出口时间计划费用预算项目评估配置管理业务知识业务技能心中无招手中无招心中无招手中有招心中有招手中有招心中有招手中无招Copy Right by 贺林，20032006 项目启动建立项目章程集成建立初级范围描述集成Copy Right by 贺林，20032006 项目假设需求认可项目范围说明书项目和产品目标产品或服务需求和特点验收标准项目边界、不在范围内项目需求和可交付物项目约束、限制初步的项目组织初步的风险定义初步的WBS成本数量级估计进度里程碑项目框架管理需求
15、范围说明书例子Copy Right by 贺林，20032006 项目计划资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute项目控制项目执行项目收尾项目启动范围计划时间计划成本计划沟通计划人力资源计划质量计划采购计划风险计划Copy Right by 贺林，20032006 项目计划核心过程范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围Copy Right by 贺林，200320
16、06 范围计划范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围Copy Right by 贺林，20032006 项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围Copy Right by 贺林，20032006 项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围Copy Right by 贺林，20032006 项目范围管理范围定义范围建立WBS范围范围规划范围Copy Right by 贺林，20032006 项目范围管理:WBS项目管理系统工程PM活动培训装备处理服务记录技
17、术顺序工程记录管理记录飞行器飞机机架发动机交换系统领航系统控制系统提供装备组织级别中间级别航空站级别处理系统建筑维修测试与评估模型运行试验开发试验测试航空系统美国国防部某项目WBS顶层结构范围描述不清PMI Practice Standard for WBSCopy Right by 贺林，20032006 装 修墙面电气供水顶照明供电通讯侧面地面门窗平整涂料电话电视网络门窗平整:表面处理 刮 平 贴 布负责人:工期:原料:费用:交付成果验收标准:约束限制:假设工作包项目范围管理项目范围管理:WBSCopy Right by 贺林，20032006 项目范围管理：工作包工作所属的子项目名称控制
18、单元编码日期和修改版次应完成的目标和任务前提条件、紧前工序工序描述责任人其它参加者工期费用 控制单元编码：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别X X X.XXXXXX费用性质分类码：1直接费用2间接费用3燃料循环费用专业工程分类码：1建设工程2安装工程大系统分类码：1锅炉2汽机各级子系统分类码，直到工作包Copy Right by 贺林，20032006 WBS字典 WBS字典是用来定义和描述每一个WBS元素中将要执行的工作的文档。它提供的信息不必很长，但应该充
19、分地描述所做的工作。许多组织都发现，使用一个表格采集中WBS字典的信息是十分有用的。典型的WBS字典表格Copy Right by 贺林，20032006 工作包应该被进一步分解吗？有必要提高估计成本和工期的精确性吗不只一个人对工作内容负责有必要准确地知道工作包中活动的时间安排吗在工作包的活动中需要成本支出吗中间活动与其他工作包之间有任何关联吗在执行工作过程中的工作元素有任何重要的时间中断吗工作包中的资源需求过一定时间有变化吗工作包中的中间可交付物的前提有区别吗在完成整个工作包之前有合适的可接受的准则吗工作包中要执行的一部分工作能够作为一个单元安排吗需要集中精力于工作包部分工作的风险吗？不同的
20、利益相关人可能对工作包的理解不同下述问题的肯定回答越多，进一步分解工作包的理由就越充分资料来源：T Raz,S Globerson.Effective Sizing and Content Definition of Work Packages.Project Management Journal,1998(9):17-23Copy Right by 贺林，20032006 WBS的分解方式和原则 要交付的产品或服务的组成部分：汽车挡板、发动机、盖、座位、外形、油箱等 子系统：电站锅炉、汽机、发电等 项目：程序项目A、项目B、项目C等 过程阶段：软件需求、设计、编码、测试等 时间阶段：生命期概
21、念、计划、实施等 地理区域：配送北京、天津、廊坊等 组织单元：建筑设计结构、土建、给排水等美国国防部舰船系统WBSCopy Right by 贺林，20032006 WBS通用原理WBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。WBS是面向输出的，所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得以表示。每一级元素的总和都代表了上级元素工作的百分之百细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。每一个WBS元素都应该代表一个离散的工作元素，并可以在WBS字典中进行描述。每一个WBS元素都应该有一个惟一标识符。WBS元素的描述最好使用名词，如有必要，加上形容词。为了便于理解或是
22、出于文化背景的原因，WBS描述要尽可能包括动词和修饰成分。然而，它们不能被认为是活动，因为活动是通过WBS元素下发生的行为元素定义的。每个WBS元素中的工作都可以用WBS字典来详细地描述，WBS字典可能成为工作陈述或工作授权文档的基础。项目管理在所有的WBS中都是第二级元素。项目利益相关者应该参与WBS的开发。在项目利益相关者批准了WBS后，WBS应该成为基准。成为基准的WBS应该有一个正式的变更过程。WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级工作包级。最低级WBS元素应该允许对项目管理有足够的控制和可见度。最低级
23、不必太详细，否则会增加管理负担。WBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的。Copy Right by 贺林，20032006 项目范围管理：一般的工作分解结构元素项目群项目群管理项目A项目B正在进行的工作结果分解元素服务分解元素项目管理元素横向关联元素产品分解元素零级一级二级产品结构对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有产品都有一个自然结构分组服务元素的工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合 分步结果元素的工作分解是一系列可接受的步骤 综合、分析、过程横跨产品所有内容,通常是技术性的或支持性的元素。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。这种类型
24、的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见 管理、支持这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。通常仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级 Copy Right by 贺林，20032006 产品项目分解新PC项目开发项目管理文档个人电脑系统测试系统分析结构电路板硬盘电源组装组装系统分析系统测试综合元素代表综合了两个以上的同级WBS元素的工作分析元素代表了同一父级元素下的所有工作的分析活动。信息从分析元素流向其他元素。分析元素的分解为相似的分析元素过程元素代表了工作进展的下一步，它与集成元素相似，但更接近工作流Copy Right by 贺林，20032006 服务项
25、目分解会议项目出席者运输设备程序展览项目管理接待联谊报告游览论文报告人翻译人Copy Right by 贺林，20032006 项目管理元素项目起始和完成项目开始项目完成会议和审查启动会议月项目审查当局的审查过程审查结束会议执行跟踪系统报告月进展报告年度报告财务报告计划项目许可证主进度计划项目计划风险计划其他计划财务计划控制进度计划跟踪成本跟踪挣值分析偏差分析纠偏分析行政管理办公室空间配置行政控制项目支持采购分包合同项目管理Copy Right by 贺林，20032006 基于产品的WBS新PC开发项目项目管理文档个人电脑系统测试系统分析结构电路板硬盘电源组装操作手册维护手册测试计划测试仪器
26、测试报告系统说明书可靠性分析风险分析设计采购配置组装测试设计采购配置组装测试说明书采购测试说明书采购测试组装指令组装与检查Copy Right by 贺林，20032006 基于过程的WBS新PC开发项目项目管理子系统测试采购配置工程与设计系统分析设计说明文档测试计划测试仪器测试报告结构电路板硬盘电源系统结构电路板硬盘电源系统系统说明书可靠性分析风险分析结构电路板硬盘电源系统操作手册维护手册组装系统测试结构电路板组装指令组装与检查为什么两个WBS有不同数目的项？Copy Right by 贺林，20032006 开发一个WBS的步骤识别项目目标识别项目类别：产品、服务、结果？WBS第二级包括产
27、品名称、次要产品名称和横向关联元素。确保所有的项目输出都与第二级元素有关WBS第二级包括不同类型工作的顶级分组及项目管理元素。识别尽可能多的活动，并分组（自下而上的综合）WBS第二级包括为实现结果所采取的必要的、公认的主要步骤以及项目管理元素将产品元素分解为产品的逻辑物理结构。把横向关联元素分解为支持工作把第二级WBS元素分解为逻辑只能工作领域把第二级WBS元素分解为要达到的目标或输出所采取的过程审查每一级，确认全部工作分解到工作包与利益相关人沟通，确保覆盖全部工作产品服务结果Copy Right by 贺林，20032006 WBS充分性审查表项目小组和其他利益相关者参加WBS的开发了吗？有
28、专家参与吗 WBS能反映组织是怎样工作的吗每一个元素的描述都能清楚地表明什么工作将要做吗所有的最终产品或交付都能在WBS中被明确识别吗在第二级中有项目管理元素吗在第二级所有元素代表的工作的总和是项目的全部工作吗每一个父级元素下的所有子级元素所代表的工作总和是父级的全部工作吗有没有在需要代表“组装”类型的工作的地方加上综合元素呢看上去工作包的大小合理吗WBS元素编码与其他组织编码相关吗有任何父级元素代表组织的吗？如果有，要考虑重新分解那部分WBS如果存在外包或分包，是不是一个具体组织的所有承包的工作都在一个单独的、离散的元素下呢每一个元素的名字是不是都能被理解呢？或者是不是需要一个WBS字典呢所
29、有的模板、审查表并非要代替思考，而是方便思考！Copy Right by 贺林，20032006 WBS演练 每个小组选择一个产品项目、服务项目或结果项目，完成项目章程范围说明书。并开发项目WBS。产品项目：流量计开发 服务项目：会议、旅游、婚礼 结果项目：建立项目管理体系、市场报告头脑风暴法Copy Right by 贺林，20032006 范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围项目时间计划进度计划案例活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间活动时间估算时间资源规划时间
30、Copy Right by 贺林，20032006 时间计划：活动定义识别必须完成的具体活动以生产不同的项目可交付物活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032006 时间计划：活动排序识别活动间的依赖关系并文档化活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032006 活动间的逻辑关系任务B任务A1.完成-开始（FS,Finish-Start）在任务B开始前，任务A必须完成任务B任务A2.开始-开始（SS,Start-Start）任务A和任务B可以同时开始，但在前
31、者（A）开始以前后者（B）不能开始任务B任务A3.完成-完成（FF,Finish-Finish）任务A和任务B可以同时完成，但在前者（A）完成以前后者（B）不能完成任务B任务A4.开始-完成（SF,Start-Finish）在任务B完成以前，任务A必须开始Copy Right by 贺林，20032006 活动间的逻辑关系任务B任务A1.滞后（Lag）在任务A完成2天后，任务B才能开始2天任务B任务A2.提前（Leading）在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天Copy Right by 贺林，20032006 练习：排出所有活动的逻辑关系前导图法（PDM）单代号网络（AON）Copy R
32、ight by 贺林，20032006 StartFinishCopy Right by 贺林，20032006 1234567abcdeghfjiCopy Right by 贺林，20032006 时间计划：资源规划分析各个活动的资源需求活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032006 时间计划：活动时间估算估计为完成单个活动所需要的工作时间活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032006 制定进度计划：活动时间估计根据生产能力信息计算：活动工作量活动工
33、期 单位资源生产能力单位时间可得资源量一般还采用：专家判断、类比法、参数法、历史信息（如果可能）Copy Right by 贺林，20032006 Copy Right by 贺林，20032006 StartFinish202010151014411818Copy Right by 贺林，20032006 时间计划：制定时间计划为制定项目进度计划进行活动排序，活动工期和资源需求分析活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间资源规划时间活动时间估算时间Copy Right by 贺林，20032006 制定进度计划：正推法最早开始日期最早开始日期 (ES)(ES)基于网络逻辑和进度约束条件，一项
34、活动开始的可能的最早时间ESj j=MAX(EFi i)+1最早结束日期最早结束日期(EF)(EF)活动可完成的可能的最早时间EFj j=ESj j+DUj j-1 从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）Copy Right by 贺林，20032006 StartFinish1112020102121212111353034242143422536Copy Right by 贺林，20032006 制定进度计划：逆推法 以项目完成日期为开始日期，使用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束日期最迟结束日期(LF)在没有延误一项活动之后任务的情况下
35、，任务可被完成的最迟时间LFLFi i=MIN(LS=MIN(LSi i)-1)-1最迟开始日期(LS)在没有延误一项活动随后任务的情况下，可以开始该务的最迟时间LSLSj j=LF=LFj j-DU-DUj j+1+1Copy Right by 贺林，20032006 StartFinish4336432635213526433025222515201212145Copy Right by 贺林，20032006 制定进度计划：自由浮动时间 在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间FFFFES-LSES-LS EF-LFEF-LFCopy Right by 贺林
36、，20032006 StartFinish0005914141000关键路径关键路径网络图中，自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径，关键路径长度等于项目的工期关键活动关键活动关键路径上的活动Copy Right by 贺林，20032006 制定进度计划：甘特图abcdefghij时间Copy Right by 贺林，20032006 制定进度计划：问题和解决第一次：项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得不到满足或者变化很大。1）查明工期长的原因 先检查逻辑关系 再检查关键路径 然后考虑工期压缩技术2）检查资源需求状况 考虑使用资源平衡技术反复几次，满足项目工期和资源约束条件！反复几次，
37、满足项目工期和资源约束条件！Copy Right by 贺林，20032006 制定进度计划：资源需求分布 根据每一个活动对资源的需求，计算各个单位时间内项目对该资源的总需求数量时间资源需求量abcdefghij时间Copy Right by 贺林，20032006 制定进度计划：资源平衡技术工人数量时间/月可用资源量时间/月 通过调整任务的工期或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。一般地，通过调整非关键路径的活动实现。资源需求超过可得资源限制数量 资源需求量变化比较大，资源管理困难。Copy Right by 贺林，20032006 制定进度计划：工期压缩和赶工
38、 在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。活动工期活动资源线性关系非线性关系赶工（Crashing）快速跟进（Fast tracking）时间活动Copy Right by 贺林，20032006 练习 每个小组将自己的项目分解至活动，然后进行排序和资源计划、工期估计，最后制定出合理的网络计划图，排定项目进度计划。并下达任务单 案例Copy Right by 贺林，20032006 成本计划范围定义范围活动定义时间活动排序时间制订时间计划时间建立WBS范围资源规划时间活动时间估算时间费用预算费用制订项目计划整体费用估算费用风险管理规划风险范围规划范围费用
39、预算费用费用估算费用成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。Copy Right by 贺林，20032006 工程项目建设阶段及成本构成项目实施阶段项目决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIME决策成本招标成本设计成本施工成本运行成本Copy Right by 贺林，20032006 投资节约可能性和投资累积曲线实施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本）投
40、资/费用累积投资节约可能性约12%全部投资/费用(不包括土地成本)实施阶段投资的累积（不包括土地成本）投资节约的可能性（不包括土地成本）节约投资的可能性=100%实施阶段投资(不包括土地成本)设计准备概念设计初步设计技术设计施工图设计施工阶段开始运营报废花费的成本Copy Right by 贺林，20032006 项目实施前期阶段控制投资/费用的意义100%95%75%35%10%25%1/43/41/2对项目经济性影响的程度竣工设计准备初步设计技术设计施工图设计1施工图设计2施工部分尚余的设计、发包花费的成本Copy Right by 贺林，20032006 全寿命周期的项目成本管理CC1C
41、2功能QmQaCCMCACminM全寿命费用 C=C1+C2C1:设计、生产项目/产品的费用（制造成本）C2:项目/产品的使用费用，包括维修、能源消耗等等。项目的费用管理绝对不单纯是项目实施建设的费用管理,而应考虑项目全寿命费项目全寿命费用的控制和管理用的控制和管理。在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全寿命费用的考虑。具体方法为:多方案技术经济论证和多方案技术经济分析比较;Copy Right by 贺林，20032006 成本计划：成本估算费用预算费用费用估算费用Copy Right by 贺林，20032006 成本计划：成本估算Copy Right by 贺林，20032006 成本计
42、划：成本估算的工具和技术特点：上层根据其它类似项目经验，估计出项目整体成本和构成项目的子项目的成本，自上而下层层传递，直到最底层。优点：整体估算比较准确；避免过分重视一些任务而忽视另外一些任务。缺点：可能出现下层人员认为分到的估算不足以完成任务，却保持沉默。特点：基于WBS体系，自下而上各层根据资源需求估算成本，然后层层进行汇总，得到项目的整体成本。优点：在子任务级别上相当准确；项目成员清楚需要的资源量。缺点：难以保证所涉及到的任务都被考虑到。下层人员可能会过分估计自己所需要的资源，以备被“削减”。用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本。比如：建筑面积：每平方米价格生产能力：每单位生产能力价
43、格出版商：字数、开本、印数软件：巴里.勃姆成本模型（COCOMO），以源代码行数和功能点数等参数估计。Copy Right by 贺林，20032006 成本计划：成本预算费用预算费用费用估算费用 把总成本估算分配到项目生命周期中的每一个活动中建立成本控制基准线(BCWS或PV)用来度量项目执行情况Copy Right by 贺林，20032006 成本计划：成本预算资金需求成本基准现金流期望最终资金需求和成本基准的差值就是成本应急储备Copy Right by 贺林，20032006 练习 每个小组对自己的项目进行费用估算，确定项目预算、成本控制基准并制定资金使用计划。Copy Right
44、by 贺林，20032006 项目管理知识体系的二维结构Copy Right by 贺林，20032006 项目管理辅助计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险人力资源计划人力资源沟通计划计划沟通质量计划质量采购计划采购合同计划采购人力资源计划人力资源Copy Right by 贺林，20032006 人力资源计划人力资源计划人力资源Copy Right by 贺林，20032006 职能型组织 Functional Organization建筑专业职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员工艺专业职能经理暖通专业职能经理总经理项目协调Copy Rig
45、ht by 贺林，20032006 项目型组织 Projectized OrganizationXX大桥项目经理建筑暖通工艺职员职员职员职员职员职员XX地铁项目经理XX车间项目经理总经理项目协调Copy Right by 贺林，20032006 矩阵型组织 Matrix Organization项目1项目经理项目2项目经理项目3项目经理计划科职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员供销科职能经理财务科职能经理总经理项目协调项目1项目协调人Copy Right by 贺林，20032006 Xx会展中心建设领导小组xx中心投资建设有限公司董事会xx投资建设有限公司总经理总经理办公室副总经理副
46、总经理业主代表（对工程建设的业主代表）会展中心经营部会议中心经营部商务综合楼经营部餐饮娱乐经营部计财部开发部人事部物资部经营部企划部物管会投资控制部质量控制部进度控制部合同管理部信息管理部总工室财务室工程部会展之星经营部业主代表办公室Copy Right by 贺林，20032006 项目团队的知识地图项目成员的责任分配A负责R有责 C征询 I通报Copy Right by 贺林，20032006 项目管理辅助计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险人力资源计划人力资源沟通计划计划沟通质量计划质量采购计划采购合同计划采购风险定量分析风险风险定性分析风险风
47、险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032006 风险计划：风险管理计划风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032006 风险计划：风险管理计划定义风险对主要项目目标产生影响的权重Copy Right by 贺林，20032006 风险计划：风险识别风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032006 风险计划：风险定性分析风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险C
48、opy Right by 贺林，20032006 风险计划：风险定性分析概率/后果风险评价矩阵Copy Right by 贺林，20032006 风险计划：风险定量分析风险定量分析风险风险定性分析风险风险识别风险风险管理计划风险风险应对计划风险Copy Right by 贺林，20032006 风险的含义：概率某建筑公司72个工程项目工期拖延的概率分布（负值表示提前竣工）Copy Right by 贺林，20032006 风险分析：概率、期望、方差niiiptAET1)(niiipTt122)(-30 -20 -10 0 10 20 30 工期拖延（）概率0.2083期望：方差：0.48%，说
49、明平均工期提前0.48%标准差：10.9%，标准差的含义：目标落在1内的概率是68.26；落在2内的概率是95.46；落在3内的概率是99.73Copy Right by 贺林，20032006 PERT：活动工期的估算v每个活动的平均工期=乐观的+4(最可能的)+悲观的/6v每个活动的工期标准差（）=（乐观的-悲观的）/6v每个活动的工期方差（2）=（乐观的-悲观的）/62v项目的工期：是关键路线上每个活动平均工期的和v项目的工期方差：是关键路线上每个活动方差的和；v项目的工期标准差：是项目工期方差的平方根；v 6/)4(PMOTeiimcTTii2Copy Right by 贺林，2003
50、2006 428.45.404425404方差21482j5.3338166i2.3216122h0444g220148f22088e532142d216104c0202020b2222210a标准差悲观时间最可能乐观时间活动项目的工期：Tc=43天，关键路径工期标准差：=5.7天Copy Right by 贺林，20032006 正态曲线标准差5.7天项目平均工期43天工期正态曲线项目平均工期43天工期落在37.3到48.7天之内的概率是68.26%工期标准差含义项目平均工期43天工期落在31.6到54.4天之内的概率是95.46%工期项目平均工期43天工期落在25.9到60.1天之内的概率
