1、1项目管理核心课程项目管理核心课程-PROJECTPROJECT软件在项目管理中的应用软件在项目管理中的应用 2课程目标课程目标n 明确微软Project和项目管理之间的关系n 熟悉Project的界面和操作方法n 能够熟练运用Project来管理项目3内容安排内容安排n 第一部分 Project概论n 第二部分 启动项目n 第三部分 规划项目-编制项目范围计划n 第四部分 规划项目-编制项目进度计划n 第五部分 规划项目-编制项目资源计划n 第六部分 规划项目-优化计划n 第七部分 监控项目n 第八部分 收尾项目4内容安排内容安排n 第一部分 项目管理&Projectp 什么是项目p 什么是
2、项目管理p 微软Project介绍5现代项目管理背景现代项目管理背景n 两大权威机构p 美国项目管理协会（PMI）p 国际项目管理协会（IPMA）n 国家外国专家局于2019年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系n 国家计委于2019年3月举办全国首届项目管理推广研讨会6什么是项目什么是项目n 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力n 项目的例子p 长城、金字塔p 建造一个工厂p 组织一次郊游、家庭聚会7临时性独特性渐进明细项目特点项目特点8问题问题n 请判断下列哪项不是项目的例子？p 研发新产品p 设计新业务流程p 每天去上班p 建造新工厂p 进行一次绩效考核p 组
3、织一次培训p 定期发工资p 设备改造p 开发一套信息化系统p 为特定客户提供物流服务9问题问题n 请判断下列哪项不是项目的例子？p 研发新产品p 设计新业务流程p 每天去上班p 建造新工厂p 进行一次绩效考核p 组织一次培训p 定期发工资p 设备改造p 开发一套信息化系统p 为特定客户提供物流服务10工作性质：独特，创新工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化管理组织：临时，变化目目 的：结束项目的：结束项目工作性质：常规，重复工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久管理组织：稳定，持久目目 的：的：维持经营维持经
4、营项目和运营项目和运营11什么是项目管理什么是项目管理 “项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”12什么是项目管理什么是项目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法13启动阶段启动阶段中间阶段中间阶段最终阶段输入阶段项目管理输出项目可交付成果意向项目管理团队章程范围说明书计划基线接受获得批准移交产品项目生命期阶段特点项目生命期阶段特点14启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组15企业项目管理解决方案（企业项目管理解决方案（EPM）Easily create enterprise Project pl
5、ansLine of business systemsCentrally store projects,resources and reportingTeam participation16内容安排内容安排n 第二部分 启动项目p 项目干系人分析p 确定项目目标17大多数管理者面临的情形大多数管理者面临的情形n 需要做的事情太多了，可资源、时间有限n 很多事情匆匆发起，却半途而废n 每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意n 缺乏明确的标准对部属的工作进行考核18项目干系人分析项目干系人分析n 识别项目干系人n 分析各自需求n 分析对项目影响力n 平衡需求和影响19项目发起人项目发起人项目经理项目经理
6、项目管理团队项目团队项目团队项目利害关系者项目项目干系人项目干系人20项目干系人项目干系人最终用户最终用户客户客户项目发起项目发起人人项目团队项目团队职能经理职能经理团队家团队家属属期望期望创造价值创造价值产品易用产品易用创造利润创造利润进度、成本、进度、成本、质量最佳质量最佳创造利润创造利润不出差错不出差错得到客户认得到客户认可可感兴趣的工感兴趣的工作自我价值作自我价值体现个人成体现个人成长长工作被认可工作被认可所提供资源所提供资源价值最大化价值最大化家庭不受家庭不受影响影响工作被认工作被认可可责任责任确认需求确认需求明确目标和明确目标和优先级优先级减少变更减少变更确认需求确认需求提供资金提
7、供资金对外协调对外协调按计划执行按计划执行项目项目提供资源提供资源对工作支对工作支持持常犯错误常犯错误总是希望较总是希望较少代价获得少代价获得更多价值更多价值没有考虑目没有考虑目标之间的约标之间的约束因素束因素过度关注进过度关注进度度经常产生变经常产生变更更关注成本和关注成本和进度超过质进度超过质量量忽视客户需忽视客户需求求工作追求完工作追求完美美忽视商业需忽视商业需求求不会寻求平不会寻求平衡衡对工作不理对工作不理解解只关注少数只关注少数重要项目重要项目21管理项目干系人管理项目干系人n 赢得干系人p 识别所有干系人p 利导而不是逼迫或强求n 让干系人参与p 让干系人全程参与p 时刻检查自己的
8、责任p 让干系人支持你n 巩固干系人关系p 分担移交责任p 让干系人成为英雄22制定明确的目标制定明确的目标23示例：某信息化项目目标示例：某信息化项目目标n 范围：p 完成*信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户端模块、维护模块）n 进度：p 项目2019年10月启动，要求2019年5月完成最终验收n 成本：p 项目预计投入不超过500万人民币n 质量：p 项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB*要求；系统安全符合GB*要求24示例：郊游项目示例：郊游项目n 范围：p 爬凤凰岭，预计5个景点，分别为n 进度：p 去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；
9、返回1小时，总计时间为9小时n 成本：p 本次活动费用不超过500元n 质量：p 确保安全、心情舒畅、体力不超支25使用使用Project创建项目文件创建项目文件26定义项目工作时间定义项目工作时间27定义项目工作时间定义项目工作时间28定义项目工作时间定义项目工作时间29定义项目工作时间定义项目工作时间30定义项目工作时间定义项目工作时间31内容安排内容安排n 第三部分 规划项目-确定项目范围计划p 如何确定项目范围p 创建WBS32项目范围的优化项目范围的优化家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门Yes密封窗Yes抽水马桶Yes抽油烟机Yes暗储藏壁橱Yes复合木地板Yes空调机或吊扇Yes
10、墙内网络线Yes装饰性吊灯Yes33项目范围说明书项目范围说明书1、项目目标、项目目标2、产品范围说明书、产品范围说明书3、项目要求说明书、项目要求说明书4、项目边界、项目边界5、项目可交付成果、项目可交付成果6、产品验收准则、产品验收准则7、项目制约因素：、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织、项目初步组织10、初步确定的风险、初步确定的风险11、进度里程碑、进度里程碑12、资金限制、资金限制13、费用估算：、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书、项目技术规定说明书1
11、6、批准要求：、批准要求：谁来批准上述内容 说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解项目干系人对项目范围的共同理解34项目项目WBS软件产品研发项目需求设计实现测试维护需求评审需求规格需求调研设计评审详细设计概要设计单元测试代码审查编码产品发布系统测试产品集成产品升级缺陷修复缺陷报告35项目项目WBS培训项目分析需求计划实施评估总结需求评审需求说明调研计划财务计划日程安排内容定义培训接待场地阶段反馈课后评估课堂评估经验与教训文档归档总结会36案例说明案例说明-晚餐项目晚餐项目n 目标p 在2小时后就可以享用p 有荤有素、
12、有饭有汤、有凉有热p 美味可口、营养丰富n 项目干系人p 项目发起人p 项目经理p 项目团队成员p 客户（用户）37晚餐项目晚餐项目WBS晚餐项目主食菜汤油饼馒头米饭酱牛肉花生黄瓜凉菜鱼香肉丝炖排骨热菜西红柿鸡蛋汤38定义项目范围定义项目范围39定义项目范围定义项目范围40定义项目范围定义项目范围41定义项目范围定义项目范围42定义项目范围定义项目范围43定义项目范围定义项目范围44定义项目范围定义项目范围45定义项目范围定义项目范围46案例练习案例练习n 请根据刚才所练习项目p 完成项目范围说明书p 工作分解结构n 时间：30分钟n 每小组代表进行演示47内容安排内容安排n 第四部分 规划项
13、目-如何安排项目进度p 只做必要的事-定义活动p 最佳顺序做事-活动排序p 最佳资源投入-活动资源估算p 平衡投入时间-活动历时估算p 找出进度风险-找出关键路径（CPM）48活动列表活动列表-基本信息基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注1234567891049活动列表活动列表-顺序分析顺序分析活动活动ID成果成果紧前活紧前活动动紧后活紧后活动动限制因限制因素素假设假设备注备注123456750活动逻辑关系表达活动逻辑关系表达活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B活动活动A活动活动B完成完成-开始（开始（FS）开始开始-开始（开始（SS）完成完成-完成（完成（FF）活动活动A活动活动
14、B滞后（滞后（Lag）2天天活动活动A完成完成2天后，活动天后，活动B才能开始才能开始活动活动A活动活动B提前（提前（Leading）-2天天活动活动A完成完成2天前，活动天前，活动B就开始就开始51前导图前导图PDM开始开始活动活动B活动活动A活动活动C活动活动D活动活动E活动活动F结束结束1、单代号、单代号、AON2、清楚表达、清楚表达5种逻辑关系种逻辑关系3、信息量大、信息量大52案例：办公室局域网排序案例：办公室局域网排序办公室局域网排序硬件组装采购器件规划布局现场布线调试系统需求分析安装软件合计硬件组装0012025采购器件2122029规划布局2122029现场布线1002025调
15、试系统0000000需求分析22222212安装软件000020253案例：办公室局域网项目网络图案例：办公室局域网项目网络图54活动列表活动列表-资源历时估算资源历时估算活动ID名称人员费用资源历时备注123456755所需资源所需资源计算机施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）数据处理支持工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、软件工程师、测试工程师）设备租用绘图员单独的资源名称制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）办公室支持组织名称生产控制劳动力编程劳动力购买部件质量控制人员原材料秘书支持监督加工工程劳动力电话与传真差率公共事业费文书56参数估算
16、法参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要如果只是一个建筑公司，则需要30年年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量57三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/658三点估算法三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计
17、算平均值：回家所需时间、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟分钟2、计算标准差：、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟分钟3、绘制正态分布图、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/659三点估算法三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%65分80分50%+68%/2=84%60找出关键路径找出关键路径n 最长的那条路径就是关键路径n 关注关键路径降低进度风险n 关键路径可能一条或多条61活动网络图活动网络图SE1206091炒菜炒菜603031906081凉菜
18、凉菜301021806061备菜备菜202011206471煮饭煮饭56507706470下米下米616696465淘米淘米551120-1120装盘装盘1211121119-110炖排骨炖排骨120110119-1-1洗排骨洗排骨10101120110111作汤作汤1010162甘特图与里程碑甘特图与里程碑NO任务任务/日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收63案例说明案例说明-晚餐项目晚餐项目n 目标p 在2小时
19、后就可以享用p 有荤有素、有饭有汤、有凉有热p 美味可口、营养丰富n 项目干系人p 项目发起人p 项目经理p 项目团队成员p 客户（用户）64晚餐项目晚餐项目WBS晚餐项目主食菜汤油饼馒头米饭酱牛肉花生黄瓜凉菜鱼香肉丝炖排骨热菜西红柿鸡蛋汤65活动列表活动列表-基本信息基本信息活动活动ID名称名称历时历时前置活动前置活动人员人员资源资源成果成果备注备注1淘米淘米5W自来水自来水洗净的米洗净的米2下米下米11W自来水自来水电饭锅电饭锅3煮饭煮饭502W电饭锅电饭锅米饭米饭4择菜、洗择菜、洗菜、切菜菜、切菜20W自来水自来水切好的菜切好的菜5做凉菜做凉菜104自来水自来水凉菜凉菜6炒菜炒菜304，
20、5Y铁锅铁锅其他热菜其他热菜7洗排骨洗排骨10W自来水自来水干净排骨干净排骨8炖排骨炖排骨1107W高压锅，高压锅，干净排骨干净排骨熟排骨熟排骨9装盘装盘18W熟排骨，熟排骨，盘子盘子盘装排骨盘装排骨10做汤做汤10W电饭锅电饭锅or铁锅铁锅热汤热汤66活动网络图活动网络图S123456798E1067活动网络图活动网络图SE1206091炒菜炒菜603031906081凉菜凉菜301021806061备菜备菜202011206471煮饭煮饭56507706470下米下米616696465淘米淘米551120-1120装盘装盘1211121119-110炖排骨炖排骨120110119-1-1洗
21、排骨洗排骨10101120110111作汤作汤1010168安排项目进度安排项目进度69安排项目进度安排项目进度70安排项目进度安排项目进度71安排项目进度安排项目进度72安排项目进度安排项目进度73安排项目进度安排项目进度74安排项目进度安排项目进度75案例练习案例练习n 各小组根据上一练习所使用项目n 完成如下练习p 使用头脑风暴法找出项目所有活动p 完成活动清单的编写p 在活动列表加入紧前、紧后关系p 输入活动历时p 找出项目关键路径76内容安排内容安排n 第五部分 规划项目-编制项目资源计划p 建立资源库p 分配资源p 计算资源成本77人力资源计划人力资源计划-人员列表人员列表人员ID
22、名称角色特长参与活动到来日期离开日期历时费用备注1234567合计78项目线性责任表（项目线性责任表（RACI）人员/任务需求调查制定计划技术开发技术检验张三C李四AAC王五SSSA赵六S周七APP刘八PPP杨九PPP批准批准=C 负责负责=A 参加参加=P 评审评审=S79RACI职责分配矩阵职责分配矩阵职责职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（有责）（有责）A=Accountable（负责）（负责）I=Inform（通报）（通报）C=Consult（征询意见）（征询意见）80任务责任分配表任务责任分配表
23、人员/任务任务A任务B任务C任务D任务E人员工时张三104050李四3042458王五2024650赵六81224062周七4020666刘八20283280杨九3281050任务工时58102104867641681确定项目使用的资源确定项目使用的资源82确定项目使用的资源确定项目使用的资源83确定项目使用的资源确定项目使用的资源84确定项目使用的资源确定项目使用的资源85确定项目使用的资源确定项目使用的资源86确定项目使用的资源确定项目使用的资源87确定项目使用的资源确定项目使用的资源88成本类别成本类别名称名称含义含义举例举例直接成本直接成本可以从项目上找到直接出处可以从项目上找到直接出
24、处技术人员工资技术人员工资间接成本间接成本多个项目分摊多个项目分摊水费、房租、管理费用水费、房租、管理费用固定成本固定成本不会随着产品生产数量而增不会随着产品生产数量而增加加计算机计算机可变成本可变成本随着生产产品的数量增加而随着生产产品的数量增加而增加增加原材料原材料可控成本可控成本项目经理可以控制的项目经理可以控制的直接、可变直接、可变不可控成本不可控成本项目经理不能直接控制项目经理不能直接控制间接、固定、其他间接、固定、其他机会成本机会成本因为选择另一个机会而放弃因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益的机会原来可以获得的收益为了选择为了选择A，放弃，放弃B，B的收的收益就是益就
25、是A的机会成本的机会成本沉没成本沉没成本以前花出去的费用，在确定以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考是否继续做项目时不需要考虑虑当项目最终可研结果是取消当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本用就属于沉没成本89成本预算编订步骤成本预算编订步骤罗列项目所需罗列项目所需的全部有形物的全部有形物质，无形资产质，无形资产和人力资源的和人力资源的清单清单90成本预算切段分配成本预算切段分配NO任务任务/日期日期第第1 1月月第第2 2月月第第3 3月月第第4 4月月第第5 5月月第第6 6月月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品
26、6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，00091成本基准成本基准92成本基准成本基准93完成项目成本计划完成项目成本计划94完成项目成本计划完成项目成本计划95完成项目成本计划完成项目成本计划96案例练习案例练习n 各小组根据上一练习所使用项目n 完成如下练习p 这个项目需要多少个角色、各自有什么职责、需要什么能力p 完成资源库输入p 为任务分配资源p 完成项目成本
27、基线97内容安排内容安排n 第六部分 规划项目-优化计划p 资源平衡p 进度压缩p 资金平衡98资源平衡资源平衡99进度压缩进度压缩开始开始B 5天天A 10天天结束结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为总历时为15天天开始开始B 5天天A 5天天结束结束总历时为总历时为10天天开始开始B 5天天A 10天天结束结束总历时为总历时为10天天100案例练习案例练习n 各小组根据上一练习所使用项目n 完成如下练习p 对项目进度压缩p 资源平衡101内容安排内容安排n 第七部分 监控项目-准备基线p 保存基准p 更新项目信
28、息p 查看项目状况102保存比较基准保存比较基准103保存比较基准保存比较基准104跟踪项目状况跟踪项目状况105跟踪项目状况跟踪项目状况106跟踪项目状况跟踪项目状况107跟踪项目状况跟踪项目状况108跟踪项目状况跟踪项目状况109跟踪项目状况跟踪项目状况110跟踪项目状况跟踪项目状况111跟踪项目状况跟踪项目状况112案例练习案例练习n 各小组根据上一练习所使用项目n 完成如下练习p 保存项目基准p 更新部分任务113查看项目状况查看项目状况114查看项目状况查看项目状况115查看项目状况查看项目状况116查看项目状况查看项目状况117查看项目状况查看项目状况118查看项目状况查看项目状况
29、119查看项目状况查看项目状况120案例练习案例练习n 各小组根据上一练习所使用项目n 完成如下练习p 设计一个自己的视图121变更控制流程图变更控制流程图1 1 产生变更想产生变更想法法2 PM2 PM和团队分和团队分析影响析影响5 5 执行变更执行变更3 3 将评估结果将评估结果通知变更发起通知变更发起人（客户）人（客户）取消取消6 6 记录变更记录变更实施情况实施情况7 7 分发新文档分发新文档结束结束NOYES4 CCB4 CCB审批审批开始开始122变更应对分析变更应对分析变更申请变更申请项目阶段项目阶段变更影响大小变更影响大小应对策略应对策略提交变更申请提交变更申请计划、执行期计划
30、、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更控遵循变更控制程序制程序 遵循变更控遵循变更控制程序制程序 签订新合同签订新合同 说服客户取说服客户取消消123变更控制程序变更控制程序124内容安排内容安排n 第八部分 收尾项目p 如何验收成果p 总结经验教训p 表彰团队成员125收尾步骤收尾步骤1 1 确定收尾程确定收尾程序序2 2 执行合同收尾（产执行合同收尾（产品核实、接受）品核实、接受）4 4 更新组织过程资产更新组织过程资产（人员技能）（人员技能）3 3 执行管理收执行管理收尾程序尾程序5 5 项目归档项目归档6 6 资源遣散资源遣散结束结束开始开始126验收成果验收成果n 成功
31、地结束来自于开始p 找到产品验收的准则（范围说明书、质量计划）p 找出项目成功地标准（范围说明书）n 定义验收的流程步骤p 分析项目干系人需求p 私下沟通是成功验收的必要前提n 移交成果，完成所有手续n 明确后续服务p 定义后期服务内容、期限p 寻找新商业机会127总结经验教训总结经验教训n 学习的最佳方式p Learning By Doing 做中学p 直接经验与间接经验n 项目文档分类p 项目档案p 项目模板p 项目风险数据库p 项目记录n 总结方式p 个人备忘录p 团队会议p 干系人发言128查看项目状况查看项目状况129查看项目状况查看项目状况130内容安排内容安排n 第一部分 Pro
32、ject概论n 第二部分 启动项目n 第三部分 规划项目-编制项目范围计划n 第四部分 规划项目-编制项目进度计划n 第五部分 规划项目-编制项目资源计划n 第六部分 规划项目-优化计划n 第七部分 监控项目n 第八部分 收尾项目131课程目标课程目标n 明确微软Project和项目管理之间的关系n 熟悉Project的界面和操作方法n 能够熟练运用Project来管理项目132没有失败，只有暂时没有成功没有失败，只有暂时没有成功n 在这个项目里面p 你做对了什么事情p 你做错了什么事情p 下一步该如何做133课程总结课程总结n 请在一张白纸上写下：p 课程感受p 对您的启发p 您的下一步行动计划p 签名134赠言赠言n努力决定生存努力决定生存n聪明决定成长聪明决定成长n细节决定成败细节决定成败n习惯决定成就习惯决定成就n思维决定命运思维决定命运n学习决定未来学习决定未来135
