1、1主要内容：预算管理制度体系预算编制方法与流程预算编制预算执行控制预算考评与报酬设计第一节 预算管理制度体系v预算的概念、特征及作用v企业预算的分类一、预算的概念、特征及作用一、预算的概念、特征及作用（一）什么是预算？预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。安达信全球最佳实务数据库安达信全球最佳实务数据库 公司预算公司预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略和经营计划，对预算期间内企业各种资源进行配置，对销售、采购、生产、投融资、现金流量等各类活动进行安排的财务
2、责任指标体系，也是企业定期进行财务分析、考核评价和奖惩的标准。预算就是决策目标的具体化，是计划的数量说明，是控制生产经营活动的依据。预算就是一种计划、一种预测、一种控制手段。战略、经营计划与预算之关系战略、经营计划与预算之关系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算（二）预算的特征（二）预算的特征1、公司预算属于战略预算2、预算具
3、有价值特征预算指标最终都落实在价值形式上。3、预算是一种综合预算由销售、采购、生产、赢利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系。4、预算是一种责任指标5、预算是一种控制、考评标准（三）预算的作用1明确目标,明确责任。有助于各个部门了解本单位的经济活动与整个企业经营目标之间的关系，明确今后自己的工作职责，包括在业务量、收入和成本等方面应达到的水平及其努力方向.2协调各职能部门的关系。编制全面预算可以平衡各部门的工作计划，使其相互衔接，在保证企业总体目标最优的前提下，组织各自的生产经营活动。3控制各部门日常经济活动。职能部门在执行预算过程中可通过计量、对比，及时发现实际脱离预算的问题，并分析其原因
4、，以便采取必要措施，挖掘潜力，保证预算目标顺利实现。可以说编制预算是企业经营管理的起点，也是控制日常经济活动的依据。4考核各部门工作业绩。企业根据预算确定的各项指标定期对各部门的工作进行考核，以便明确责任，找出差距，制定措施，促进各部门为完成预算规定的目标努力工作。二、企业预算的分类二、企业预算的分类按预按预算的算的经济经济内容内容业务预算业务预算财务预算财务预算资本预算资本预算对企业日常的生产经营活动编对企业日常的生产经营活动编制的预算。又称为基本预算或制的预算。又称为基本预算或经营预算经营预算是一系列专门反映企业未来一是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经定预算期内预计财务状
5、况和经营成果以及现金收支等价值指营成果以及现金收支等价值指标的各项预算总称。标的各项预算总称。也称资本性投资预算。是对企业扩大、也称资本性投资预算。是对企业扩大、更新更新 或改善生产资源及销售渠道等重大或改善生产资源及销售渠道等重大决决 策所编制的预算。策所编制的预算。日常业务预算日常业务预算是为供应、生产、销售及管理活动所编制的预算。是企业全面预算的基础是企业全面预算的基础包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位产品成本和期末存货预算、销售预算和期间费用预算等。日常业务预算既有价值量指标，又有实物量和时间量指标。资本预算针对企业在销售期内不经常发生的、一次
6、性经济活动所编制的预算。主要包括根据长期投资决策所编制的资本支出预算。包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括现金收支预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。财务预算是全面预算体系中的最后环节；财务预算从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦称为综合预算或总预算；业务预算、资本预算和财务预算的关系P164 企业的全面预算是以战略目标为出发点，以市场预测为依据，以销售预算为主导，再进行生产、成本费用和现金收支等各方面预算，预计的财务报表是整个预算体系的终结。业务预算和资本预算是财务预
7、算的基础，财务预算是依赖于业务预算和资本预算编制的，是整个预算体系的主体。销销售售预预算算长长期期规规划划生生产产预预算算直直接接工工资资预预算算资资本本预预算算存存货货预预算算期期间间费费用用预预算算直直接接材材料料预预算算制制造造费费用用预预算算采采购购预预算算产产品品成成本本预预算算销销售售费费用用管管理理费费用用财财务务费费用用预预计计损损益益表表预预计计资资产产负负债债表表预预计计现现金金流流量量表表现现金金收收支支预预算算筹筹资资预预算算当当期期实实施施销销售售成成本本预预算算全面预算编制体系示意图全面预算编制体系示意图按预按预算指算指标覆标覆盖的盖的时间时间长短长短划分划分长期预
8、算长期预算短期预算短期预算预算期在一年以上预算期在一年以上预算期在一年以内（含一年）预算期在一年以内（含一年）从一从一个预个预算涉算涉及的及的期间期间观点观点来分来分期间预算期间预算项目预算项目预算以时间长短为预算期以时间长短为预算期以特定问题的将来活动预算，它以特定问题的将来活动预算，它是不受企业内部管理层级、不受是不受企业内部管理层级、不受时期制约的预算。时期制约的预算。按预按预算期算期间的间的起止起止时间时间是否是否可变可变定期预算定期预算滚动预算滚动预算一般以会计年度为单位定期编制，一般以会计年度为单位定期编制，缺乏一定的指导性、灵活性和连续缺乏一定的指导性、灵活性和连续性。性。又称永
9、续预算。其预算期永远保又称永续预算。其预算期永远保持持12个月，每过个月，每过1个月，立即在个月，立即在期末增加下一个月的预算，逐期期末增加下一个月的预算，逐期向后滚动。向后滚动。按是按是否考否考虑多虑多种业种业务量务量水平水平固定预算固定预算弹性预算弹性预算根据预算期内正常的可实现的某一根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平而编制的预算。业务量水平而编制的预算。根据预算期内可预见的不同的业根据预算期内可预见的不同的业务量水平，分别确定其相应的预务量水平，分别确定其相应的预算额，以反映在不同业务量水平算额，以反映在不同业务量水平下所应开支的费用水平或收入水下所应开支的费用水平或收入水平平按预
10、按预算编算编制的制的基础基础增量预算增量预算零基预算零基预算也称现基预算。是以基期成本费用也称现基预算。是以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务量水平为出发点，结合预算期业务量水平以及有关降低成本的措施，通水平以及有关降低成本的措施，通过调整原有成本费用项目而编制的过调整原有成本费用项目而编制的预算。预算。对于所有的预算支出均以零为基对于所有的预算支出均以零为基础，不考虑其以往情况如何，从础，不考虑其以往情况如何，从实际的需要和可能出发，研究分实际的需要和可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合析各项预算费用开支是否必要合理，在综合平衡的基础上编制费理，在综合平衡的基础上编制费用预算的
11、方法。用预算的方法。三、预算管理三、预算管理 预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。预算管理由预算编制、预算执行、预算调控、预算考评四个环节组成，共同构成了预算管理的循环。凡事预则立，不预则废！预算管理与战略计划、企业目标经营计划间预算管理与战略计划、企业目标经营计划间的关系：的关系：企业的使命和愿景首先转化为企业战略，进而被分解为年度经营目标、经营计划和年度预算，通过执行，经营计划和预算的结果又与绩效考核联系起来，以达到战略的目的和效果预算管理的战略性特征：战略目标导向，体现不同企业战略重点的
12、差异，预算管理的战略性特征：战略目标导向，体现不同企业战略重点的差异，沟通公司战略与经营活动的关系。沟通公司战略与经营活动的关系。公司战略与预算管理的关系公司战略与预算管理的关系规划与目标战略效果平衡计分卡绩效考核分析报告风险控制计划与预算经营计划预算方案经营执行预算执行经营控制预算控制预算分析经营分析使命愿景战略年度目标和计划预算管理的主要内容目标设定目标设定预算编制预算编制岗位预算岗位预算部门预算公司预算事业部预算集团预算个人目标个人目标部门目标公司目标事业部目标集团目标货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力货币化努力目标和预算间的关系按照平衡积分体系分解的KPI指标利润率净资产收益率专
13、业知识企业文化成本控制专利新业务收入客户投诉数市场占有率KPI企业基础管理企业基础管理/流程流程/结构结构/信息技术信息技术运营运营支持支持市场份额客户满意内部支持快速反应激情与承诺相关能力收益成本效率新业务管理创新关键成关键成功要素功要素财务客户过程学习与发展员工新业务新业务/新产品新产品/渠道渠道/客户满意客户满意怎么做怎么做增加收入增加收入目标目标企业战略与具体经营计划间的关系战略目标中长期发展规划中长期投资计划年度经营目标计划营销计划年度资本支出计划生产计划财务计划采购计划日常管理计划成本费用计划人力资源计划计划转换为预算预算管理的产生期v产生于英国、发展于美国v首先应用于政府机构，后
14、被运用到企业v企业对生产等相关业务，详加规划、协调与控制，促进管理会计的发展，也带动了预算管理的推行v预算管理原理的探讨研究，促进预算管理理论进一步发展预算管理的发展期v预算管理糅合财务管理量化的模式，并受到组织行为理论的影响，得到进一步的发展v企业开始实行分权式的民主管理，促使预算的编制自上而下、自下而上地反复循环，使企业所有层次的管理者和关键岗位的人员都参与编制，形成“参与型的预算管理”v预算的执行者直接参与编制，使预算更接近实际，也提高了执行者对预算的认识，增强了其行动和决策与企业目标的和谐性，促进了企业资源的合理配置和有效使用预算管理的发展期v美国德州仪器公司首先将零基预算法应用于公司
15、费用预算的编制v零基预算是以零为基础的预算编制方法，它承继了预算的计划特性，使预算管理注重长期、整体的观念预算管理的成熟期v信息时代、准确传递使制定的预算更为贴近实际v对预算差异的分析更为快捷、准确、科学，对业绩的考评也更为合理v预算管理软件信息系统的开发促使各种规模的企业皆能有效地进行编制分析，使预算成为不可或缺的经营管理手段 从国外的经验看,预算从政府部门引进到企业界发生在20世纪初，是由美国的杜邦化学公司与通用汽车公司来完成的，并创立“杜邦-通用模式”预算是整合的手段 当时，杜邦是一家有家族控制的、专门生产炸药的大公司，其采购、销售和遍布全国各地的40多家工厂却效率低下，一盘散沙，面临着
16、解体、倒闭的威胁。1902年杜邦家族中三位年轻的表兄弟接掌“帅印”，在嗣后几年中建立起按职能划分的组织结构，创造投资报酬率分析体系，利用经营预算（包括现金预算）和资本预算卓有成效地将财权和监督权集中起来，成为整合纵向型集团公司的典范 通用，创立于1908年，其创始人杜兰特特别精于创业。1910年，公司刚成立两年，他以“股票换股票”的方式，控制了20多家汽车、汽车零部件及其附属用品的制造企业，但同时也因对所属企业缺乏统一协调，使公司陷入财务危机而被摩根银行接管，自己也不得不下野。1915年，杜兰特又奇迹般夺回“帅印”，继续“开拓”，但1920年又因同样地原因永远离开通用 1923年斯隆担任总经理
17、，他针对通用产品多样化的特点，建立多分部的组织结构，并通过预算管理实行“分散权责、集中监督（控制）”的体制。所谓“分散权责”是指高层经理将产品定价、产品结构安排、产品设计、材料采购、客户关系等项权力下放给分部经理，而“集中控制”则是指高层经理通过预算编制和定期收到各分部经营活动和盈利情况的财务信息，以确保分部经理所做的决策和采取的行动有助于整个公司总体目标的实现。在操作层面上包括：（1）编制年度经营预算，（2）编制月度弹性预算及反馈报告，（3）销售周报，（4）年度分部业绩报告。杜兰特和摩根银行的失败在于找不到整合通用的方法，斯隆的成功则在于他找到了用预算整合通用的方法，也使得通用模式成为整合横
18、向型集团公司的典范 有趣的是，正当杜邦和通用模式在美国大公司风靡的时候。汽车工业的鼻祖、福特汽车公司总经理老福特却仍然信奉以生产流水线为基础的集权甚至个人专权，对杜邦和通用的做法不以为然，到20世纪40年代中期的时候，福特公司依然没有预算。但这时福特公司已经遇到麻烦，连续十多年亏损，在北美汽车市场上的销售额仅相当于通用的1/3。第二次世界大战之后，福特二世接掌福特公司“帅印”。桑顿等十位在哈佛商学院受过良好教育的年轻人对汽车基本不懂，但懂得预算和财务控制，他们说服了福特二世聘用他们推行通用公司模式，到1955年这十位年轻人领导着福特三个最大的分部和财务部门，最终使福特汽车公司起死回生 从中国的
19、现状看，从1999年开始，我国很多集团公司已认识到：预算管理可能是实现集团公司整合的最基本、最有效的手段，并积极探索和实施预算管理 国家有关部门也在国有企业大力推广预算管理国有大中型企业建立现代企业制度和加国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制财企（2002）102号财政部关于印发财政部关于印发关于企业实行财关于企业
20、实行财务预算管理的指导意见务预算管理的指导意见的通知的通知 二二年四月十日案例案例东风集团：1999年利润1800万元，2000年进行改革，利润13亿元，管理者说，预算管理贡献很大宝钢集团：通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅1996年一年银行日平均存款减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元中国新兴铸管股份有限公司：自1994年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额1994年居第五位，1995年居第四位；人均利润1994年居第二位，从1995年始连续多年居第一位邯钢邯钢“模拟市场价格，实行成本否决模拟市场价格，实
21、行成本否决”实际上是一种成本预算管理，它提供了很多有益的经验。但邯钢的经验是企业的基层或作业层次提高效率的经验，还没有涉及到中层整合问题 我国企业进入到集团化发展阶段，管理者要尽快完成从管理一家工厂到管理一家公司的转变，而预算就是不可或缺的工具四、预算管理制度体系四、预算管理制度体系 预算管理制度主要包括相互贯穿的五个具体制度:1、预算组织制度体系 与公司治理结构相一致。2、预算目标指标体系3、预算编制制度体系4、预算监控制度体系5、预算考评制度体系预算预算考评考评预算预算报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制预算预算组织组织全面全面预算预算管理管理 实施全面预算管理的制度框
22、架实施全面预算管理的制度框架 全面预算管理全面预算管理制度安排制度安排 盈利模式盈利模式考核标准考核标准战略体系战略体系控制标竿控制标竿全面预算管理是一个完整的管控流程全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织预算组织公公司司战战略略业业绩绩薪薪酬酬预算目标预算目标预算编制预算编制预算考评预算考评预算反馈报告预算反馈报告预算监控预算监控预算编制预算编制平衡记分卡和业绩合同平衡记分卡和业绩合同投资计划与预算投资计划与预算预算目标指标预算目标指标战略规划（指标）战略规划（指标）预算报告预算报告预算考评预算考评预算监控预算监控 预算组织预算组织m预算委员会的定位：单纯的智囊议事机构，没有预算决策权 兼
23、有预算智囊和一定预算决策权的机构m预算委员会仅仅是董事会职责的延伸和具体化，它不能取代或超越董事会的职能，下列议案须由董事会或股东大会负责审议批准。公司资本性投资预算 公司年度整体经营目标和基本方针 公司年度全面预算方案 公司年度财务决算与整体预算奖惩方案 预算管理委员会的设立预算管理委员会的设立 提出总公司年度预算总目标和预算编制的基本要求，报董事会批准；审查总公司资本性投资和项目预算；审议总公司（子公司）的年度总预算，报董事会批准；提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定总公司重大预算冲突；批准预算工作组审议提交的预算调整、修正方案；听取预算工作组关于预算执行情况及其分析报告，并
24、发表意见；审议财务部提交的总公司年度决算；审议预算工作组提出的预算奖惩方案，报董事会批准 公司预算管理委员会的职责与权利公司预算管理委员会的职责与权利 m预算管理总是针对明确的责任单位（投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）、经营责任（业务事项、时间段点和资金额度）、信息归集与报告而言的。全面预算管理需要按照责任清晰的要求，实行分层管理，在此基础上推行预算指标“归口分级”管理。投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心 预算责任中心的界定预算责任中心的界定 公司预算管理委员会的职责公司预算管理委员会的职责 审议有关利润管理
25、的政策、规章、制度等；组织有关部门对目标利润的确定进行预测；审议通过目标利润、预算编制的方针和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制和执行过程中，对预算执行单位之间可能发生或已经发生的分歧进行必要的协调；将经过审查的预算提交董事会审批，通过后下达正式预算；审查、分析预算的执行情况，提出改善的措施；根据需要，就预算的修正进行审议，提交董事会做出修改预算的决议。预算责任中心的界定预算责任中心的界定m推行“归口管理”的预算编制原则 谁干事谁编预算，干什么事编什么预算m建立适宜的预算数据形成程序 量身定做的预算编制模式m把握好预算指标的“松”与“紧”避免“
26、会哭的孩子有奶吃”现象 预算编制预算编制公司年度公司年度经营计划经营计划财务财务部门部门生产生产部门部门公司公司层面层面销售收入销售收入预算预算直接材料预算直接材料预算直接人工预算直接人工预算间接费用预算间接费用预算成本成本预算预算销售费用预算销售费用预算管理费用预算管理费用预算行政行政部门部门财务费用预算财务费用预算损益预算损益预算缴税缴税计划计划现金流量现金流量预算预算还贷还贷计划计划投资投资计划计划货款回货款回收计划收计划采购支采购支出计划出计划资产资产负债预算负债预算费用费用支出支出计划计划审批审批年度年度正式正式预算预算下属公司预算下属公司预算销售销售部门部门采购采购部门部门 预算指
27、标：归口分级管理预算指标：归口分级管理m自上而下 战略观念、集权思想m自下而上 作业基础、民主思想 m自上而下、自下而上、自上而下 上下搏弈、集权为主 预算制定：民主集中制预算制定：民主集中制m自上而下 一切权力在总部，预算管理职责集中于预算委员会 企业总部优势：使战略思想和规划顺利地贯彻到预算中；管理效率高，减少讨价还价不足：权力高度集中，不能发挥各分布自身的管理主动性和创造性信息的精确度可能受到影响适用范围：高度集权生产经营单一化程度高的组织总部与经营单位没有太多差别的小规模组织 预算制定：民主集中制预算制定：民主集中制m自下而上 企业总部协调和最终审核批准预算，分部、分公司编制预算优势：
28、有利于提高分部的主动性，起到更好的激励作用；预算的准确性提高不足：可能产生预算宽余使预算的程序变长，更加耗时费力适用范围：资本控股集团高层管理者缺少所有经营活动的详细、准确的信息和知识的组织 预算制定：民主集中制预算制定：民主集中制 中石油的预算编制中石油的预算编制业绩导向型预算预算宽余在制定预算中留有余地短期行为为局部、眼前利益损害整体、长远利益 真实导向型预算设计一个充分利用代理人信息的利益机制，使代理人为了追求自身最大利益能够自动地提出一个与实际能力相符的目标值矛盾与协调：在激励业绩的同时兼顾真实对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚对在正常预算目标值以上完成的管理者，给予奖励
29、预算行为：把握预算行为：把握“紧箍咒紧箍咒”的松紧度的松紧度m“联合基数法联合基数法”下的预算自报数及其奖惩情况下的预算自报数及其奖惩情况 真实诱导预算法的应用真实诱导预算法的应用各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚超额有奖，欠收有罚 北京北辰实业股份有限公司的应用案例北京北辰实业股份有限公司的应用案例 北京北辰实业股份有限公司的应用案例北京北辰实业股份有限公司的应用案例北辰预算模式的意义北辰预算模式的意义克服预算松弛，增强预算的有效性克服预算松弛，增强预算的有效性操作过程简单，适用范围广操作过程简单，适用范围广 亟待完善之处亟待完
30、善之处下属企业基数确定权的大小需要有明确的依据下属企业基数确定权的大小需要有明确的依据不利于鼓励更好的实际业绩，并可能引发操纵不利于鼓励更好的实际业绩，并可能引发操纵诺基亚：以人为本的预算文化诺基亚：以人为本的预算文化将预算技能作为职业经理人必备的素质将预算技能作为职业经理人必备的素质全员参与预算全员参与预算相对宽松的预算与严格的执行理念相对宽松的预算与严格的执行理念 北京北辰实业股份有限公司的应用案例北京北辰实业股份有限公司的应用案例m预算编制人员的误解：战略由公司领导负责运作计划由部门经理负责我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！m现状运作计划与预算处于割裂状态
31、m建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达 预算的执行与控制预算的执行与控制授权控制：在某项财务活动发生之前，按照既定程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生一般通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额预算内授权：企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进行授权。例如，差旅费的控制预算外授权：对偶发性、没有预算标准可参照的非正常经济行为，由高层次的机构或管理人员进行专门研究后授权执行。例如，降价出售商品 预算授权控制制度预算授权控制制度
32、预算调整预算调整m 预算外调整程序预算外调整程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面申请报告预算执行的具由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面申请报告预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。的调整幅度。财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。审议批
33、准，然后下达执行。预算调整预算调整m预算调整预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。调整。m预算追加预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出是指由于
34、公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。加或新增预算项目和预算指标的过程。宝钢集团的预算调整与预算追加宝钢集团的预算调整与预算追加 宝钢集团的预算调整与预算追加宝钢集团的预算调整与预算追加预算信息流组织需要通过分级核算、逐级汇报的方式实施，具体要根据预算执行的组织形式来确定预算报告制度应该符合以下基本要求：内容的系统性，定期报告制度以责任预算为基础资料的相关性，必须反映各责任中心所能控制的内容报告的及时性，包括对报告的期间和收到的日期形式的灵活性，含定期责任报告以及非定期
35、的口头汇报 预算报告预算报告 红绿灯预警控制制度红绿灯预警控制制度主要预算项目红绿灯信号分类表 红绿灯预警控制制度红绿灯预警控制制度每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。各部门经理陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其它部门配合支持、公司给予资源支持等。公司高管评价上周各部门工作的执行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。“两不、三无、四有、一少一高”：开会不通知；发言不点将；会上无废话，无推诿扯皮，无邀功摆功；会后有检查、有落实、有通报、有考核；会议时间越来越少，效率越来越高。预算例会制度
36、预算例会制度m预算考评的可控性问题对各责任层次考核评价的内容应该是该层次责任主体所能控制的业务或因素，利益分配也应以此为前提m预算管理过程本身的考核问题为了严肃预算管理工作，需要对预算编制的及时性、编报的准确性、预算执行与调整情况进行考评考评结果与薪酬计划的对接问题将预算考评指标融入高管人员和职工的薪酬计量 预算考评预算考评预算管理委员会的主要职责（1）预算启动。每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议。每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达。下年度年初公司收到香港公司正式下
37、达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批。对审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，对审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整。每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责 组织架构的设置与职责分工组织架构的设置与职责分工 组织架构的总体设置与职责分工组织架构的总体设置与职责分工 财务部门的主要职责财务部门的主要职责（1 1）预算启动）预算启动（2 2）预算编制、修改和汇总）预算编制、修改和汇总（3 3）预算预下达和正式
38、下达）预算预下达和正式下达（4 4）超预算审批）超预算审批（5 5）预算执行分析与预算调整）预算执行分析与预算调整（6 6）其他预算职责）其他预算职责 销售部门的主要职责销售部门的主要职责（1 1）预算启动）预算启动（2 2）预算编制和修改）预算编制和修改（3 3）超预算审批）超预算审批（4 4）预算执行分析与预算调整）预算执行分析与预算调整 组织架构的设置与职责分工组织架构的设置与职责分工营销部门的主要职责营销部门的主要职责（1 1）预算启动）预算启动（2 2）预算编制和修改）预算编制和修改（3 3）超预算审批）超预算审批（4 4）预算执行分析与预算调整）预算执行分析与预算调整 组织架构的设
39、置与职责分工组织架构的设置与职责分工固定资产投资部门的主要职责固定资产投资部门的主要职责（1 1）预算启动）预算启动（2 2）预算编制和修改）预算编制和修改（3 3）超预算审批）超预算审批（4 4）预算执行分析与预算调整）预算执行分析与预算调整 组织架构的设置与职责分工组织架构的设置与职责分工第二节第二节 预算编制的流程和方法预算编制的流程和方法一、预算编制流程一、预算编制流程（一）自上而下的编制程序 预算编制委员会根据企业的经营目标，编制出企业的总体预算，再对总体预算进行分解，据以编制部门预算，并由下级各部门具体落实执行。（二）自下而上的编制程序 先由企业的各个部门编制部门预算，企业的预算编
40、制委员会在对部门预算根据需要作适当调整的基础上编制总体预算，并据以落实执行（三）上下结合式 指企业预算编制委员会首先提出预算编制要求，各部门根据预算编制要求编制出部门预算，企业预算编制委员会对各部门上报的自编预算进行综合平衡，并提出指导性意见，然后下转到各职能部门责令其进行修订，再根据修订后的部门预算，编制企业的总体预算的方式。上下结合式是一种理想的选择。企业应该依照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的基本程序进行。具体步骤：由预算委员会拟定企业预算总方针，并下发到 各有关部门；组织各生产业务部门按具体目标要求编制本部 门预算草案；由预算委员会平衡与协商调整各部门的预算草 案，并进行预算的汇总与
41、分析；审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预 算和部门预算；将批准后的预算，下达给各级各部门执行。二、财务预算编制方法二、财务预算编制方法（一）定期预算与滚动预算 编制预算的方法按预算期的时间特征不同预算期的时间特征不同可分为：定期预算和滚动预算。1、定期预算概念：定期预算是指以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种预算编制方法。优点：能够使预算期和会计期间相配合，便于将实际数与预算数进行对比，有利于考核、评价预算的执行结果。确定：远期指导性差；灵活性差；连续性差。2、滚动预算概念：滚动预算又叫连续预算或永续预算。为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算
42、管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。基本原理：预算编制过程连续不断，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间（通常为1年）。差异分析第1季度实际第2季度预测滚动方式：一个月、一个季度或一年优点：遵循了审查经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，增强了预算的适应性。缺点：预算工作量较大（二）增量预算与零基预算1、增量预算概念：在基期预算及其执行情况的基础上，结合预算期各方面情况的变动，确定出各预算项目应增加或减少的
43、数额来编制的。基于如下一系列假定：基于如下一系列假定：1）现有的业务活动是企业所必需的。）现有的业务活动是企业所必需的。只有保留企业现有的每项业务活动，才能使企业的经营过程正常运转。2）原有的各项开支都是合理的。）原有的各项开支都是合理的。既然现有的业务活动是必需的，那么原有的各项费用开支就一定合理，必须给以保留。3）增加费用预算是值得的，未来预算期的费用变动）增加费用预算是值得的，未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。是在现有费用的基础上调整的结果。优点：操作简便。缺点：第一、增量预算以基期指标基本合理为基础；第二、预算编制往往受基期指标的影响和制约；第三、不能充分考虑预算期各
44、费用项目发生的必要性和指标数额的合理性。2、零基预算概念：以零为基数编制的预算，亦称零底预算。不考虑企业以往期间发生的费用项目和费用数额，一切以零为起点来研究和分析每个费用项目是否有支出的必要和支出数额的大小。特点：以零为起点编制预算；进行成本效益分析；通过对业务项目的评价来确定预算金额编制程序：提出费用开支方案；进行成本效益分析；分配资金、落实预算。例：福达公司采用零基预算法编制下一年度销售与管理费用预算。首先，由销售及管理部门全体职工，根据下年度企业的首先，由销售及管理部门全体职工，根据下年度企业的总体目标和本部门的具体任务，经过反复讨论，提出计划总体目标和本部门的具体任务，经过反复讨论，
45、提出计划年度主要费用开支方案年度主要费用开支方案：（1）房屋租金：600万元（2）差旅费：700万元（3）办公费：900万元（4）交货运输费：500万元（5）广告费：600万元（6）保险费：250万元（7）销售及管理人员工资：350万元（8）培训费：420万元其次，将以上广告和培训费，根据各期资料进行成本效益分其次，将以上广告和培训费，根据各期资料进行成本效益分析，其结果如表所示。析，其结果如表所示。广告和培训费成本效益分析广告和培训费成本效益分析 通过讨论研究，大家一致认为房屋租金、办公费、交货运输费、差旅费、保险费、销售及管理人员工资是不可避免的费用开支，应全额得到保证，故列为第一层次；培
46、训费和广告费属酌量性固定成本，可根据企业预算期间的具体财力情况酌情增减，但培训费的成本收益率高于广告费的成本收益率，故将培训费列为第二层次；广告费列为第三层次。最后，假定福达公司在预算期间可用于销售及管理费用的资金为4000万元。根据以上排列层次顺序，分配资金，确定预算如下：（1）房屋租金：600万元（2）办公费：900万元（3）差旅费：700万元（4）交货运输费：500万元（5）销售及管理人员工资：350万元（6）保险费：250万元3300万元以上六项必须全额得到保证的费用额共计为3300万元，剩余剩余700 万元资金万元资金应按成本收益率的比例，在培训和广告费之间进行分配。40700400
47、4030培 训 费 可万 元分 配 资 金307003004030广告费可万元分配资金零基预算的优点:1）未来的费用预算不受现有费用项目和开支水平的影响和制约。因此，采用这种方法可以促使企业合理地进行资源分配，将有限的资金用在刀刃上。2）可以督促企业内部各部门节约资金，提高成本效益率。采用这种方法，没有“老本”可依，预算只保证合理的正常的开支，并向成本效益率高的部门倾斜。这样，可以促进各部门精打细算，量力而行，提高资金的利用效果。3）有助于企业未来发展。由于这种方法以零为出发点，对一切费用一视同仁地进行权衡，有利于创新项目获得资金，有助于企业未来发展。零基预算的缺点:预算工作量浩繁，耗费大量的
48、人力、物力。各费用项目的成本效益率的计算可能缺乏客观依据（编制工作量大，如得到企业各部门的通力配合，）（三）固定预算与弹性预算1、固定预算概念：固定预算又叫静态预算。它是在预算期预算期预计预计业务量业务量水平水平的基础上，确定各项目预算的预计数量和金额，不管实际生产经营活动如何脱离计划，均不进行相应的指标调整缺点：缺点：在企业的实际生产经营过程中，企业完成的业务量大小，要受到各方面因素的影响和制约。当企业实际完成的业务量实际完成的业务量与编制预算所依据的业务编制预算所依据的业务量量出现差异时，各费用项目的实际数额费用项目的实际数额与预算数额预算数额就失去了相互比较的基础，使得固定预算在控制费控
49、制费用支出用支出和考核经营成果考核经营成果方面的作用大为削弱。适用范围：只适用于业务量受外界影响较小的企业受外界影响较小的企业。例:福达公司采用完全成本法，其计划期生产的A产品的预计产量为200件，按固定预算方法编制的A产品成本预算如表 所示。福达公司福达公司A产品成本预算产品成本预算（按固定预算方法编制）预计产量：200件 单位：万元 假设A产品在计划年度的实际产量为实际产量为300件件，实际发生总成本为实际发生总成本为2310，其中直接材料1500万元，直接人工300万元，制造费用510万元，单位成本为7.7万元。福达公司成本业绩报告福达公司成本业绩报告 单位：万元 从表可以看出：实际成本
50、与未按产量调整的预算成本相比，三个成本项目都超支了；但实际成本与按产量调整后的预算成本相比，直接材料和直接人工都维持不变，制造费用节约了90万元。结论：在产量发生较大幅度变动的情况下，仍以固定预算作为业绩考核的依据，在产量发生较大幅度变动的情况下，仍以固定预算作为业绩考核的依据，将扭曲企业的成本管理水平。将扭曲企业的成本管理水平。2、弹性预算概念：弹性预算又叫变动预算。它是在将成本按其习性分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期内可能发生的各种业务量水平编制的预算。特点：能较全面地反映企业在不同业务量水平上的成本和利润情况。有利于控制成本和费用的发生有利于划清经济责任
