1、项目监督与控制概述项目监督与控制概述项目监督与控制内容项目监督与控制内容2.12.1 监督与控制项目工作监督与控制项目工作 2.22.2 整体变更控制整体变更控制 2.32.3 范围核实范围核实 2.4 2.4 范围控制范围控制2.5 2.5 进度控制进度控制2.6 2.6 成本控制成本控制2.7 2.7 执行质量控制执行质量控制2.8 2.8 项目团队管理项目团队管理2.9 2.9 绩效报告绩效报告2.10 2.10 管理项目干系人管理项目干系人2.11 2.11 风险监督与控制风险监督与控制2.12 2.12 合同管理合同管理1.1.项目监督与控制概述项目监督与控制概述v监控过程组由观察项
2、目的人执行，以便及时识别出潜监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的各个过程组成。各个过程组成。v这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。v监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。预先建议预防措施。v监控过程组包括的过程有监控过程组包括的过程有对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活对照
3、项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动；动；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。准的变更。1.1.项目监督与控制概述项目监督与控制概述(续续)v这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。并将需要多加注意的各个方面突显出来。v监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个项目的努力程度。个项目的努力程度。v在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以
4、在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提使项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反馈。供反馈。v当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的“计划计划-实实施施-检查检查-行动行动”循环的一个环节，重新审视规划过程组内循环的一个环节，重新审视规划过程组内的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人更新建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备计划员配备计划,加班弥补，或
5、者在预算和进度目标之间权衡。加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。4.5 监督和控制项目工作.1 输入 .1 项目管理计划 .2 工作绩效信息 .3 拒绝的变更请求.2 工具和技术 .1 项目管理方法系 .2 项目管理信息系统 .3 挣值管理技术 .4 专家判断.3 输出 .1 推荐的纠正措施 .2 推荐的预防措施 .3 预测 .4 被推荐的缺陷修复 .5 请求的变更 4.6 整合变更控制.1 输入 .1 项目管理计划 .2 请求的变更 .3 工作绩效信息 .4 推荐的预防措施 .5 推荐的纠正措施 .6 推荐的缺陷修复 .7 可交付成果.2 工具和技术 .1 项目管理方法系 .2 项目管理
6、信息系统 .3 专家判断.3 输出 .1 批准的变更请求 .2 拒绝的变更请求 .3 项目管理计划(更新).4 项目范围说明书(更新).5 批准的纠正措施 .6 批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复 .8 可交付成果 5.4 范围确认.1 输入 .1 项目范围说明书 .2 WBS 字典 .3 项目范围管理计划 .4 可交付物 .2 工具及技术 .1 检查.3 输出 .1 已接受的可交付成果 .2 变更请求 .3 推荐的纠正措施5.5 范围控制.1 输入 .1 项目范围说明书 .2 工作分解结构 .3 WBS 字典 .4 项目范围管理计划 .5 绩效报告 .6 批准的变更请
7、求 .7 工作绩效信息.2 工具和技术 .1 变更控制系统 .2 偏差分析 .3 重新计划 .4 配置管理系统.3 输出 .1 项目范围管理计划(更新).2 工作分解结构(更新).3 WBS 字典(更新).4 范围基线(更新).5 变更请求 .6 推荐的纠正措施 .7 组织的过程资产(更新).8 项目管理计划(更新)注:其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号6.6 进度控制.1 输入 .1 进度管理计划 .2 进度基线 .3 进展报告 .4 经批准的变更请求.2 工具和技术 .1 进度报告 .2 进度变更控制系统 .3 绩效测量 .4 项目管理软件 .5 偏差分析 .6 进度比较 甘特图.
8、3 输出 .1 进度模型数据(更新).2 进度基线(更新).3 绩效测量 .4 请求的变更 .5 被推荐的纠正措施 .6 组织的过程资产(更新).7 活动清单(更新).8 活动属性(更新).9 项目管理计划(更新)7.3 成本控制.1 输入.1 成本基线.2 项目资金需求.3 绩效报告.4 工作绩效信息.5 批准的变更请求.6 项目管理计划.2工具和技术.1 成本变更控制系统.2 绩效测量分析.3 预测.4 项目绩效审核.5 项目管理软件.6 偏差管理.3 输出.1 成本估算（更新）.2 成本基线（更新）.3 绩效测量.4 预测完工.5 请求的变更.6 推荐的纠正措施.7 组织过程资产（更新）
9、.8 项目管理计划（更新）.1 输入 .1 质量管理计划 .2 质量测量指标 .3 质量检查表 .4 组织过程资产 .5 工作绩效信息 .6 批准的变更请求 .7 可交付成果.2 工具和技术 .1 因果图 .2 控制图 .3 流程图 .4 直方图 .5 帕雷托图 .6 趋势图 .7 散点图 .8 统计抽样 .9 检查 .10 缺陷修复审查.3 输出.1 质量控制度量.2 确认的缺陷修复.3 质量基准(更新).4 推荐的纠正措施.5 推荐的预防措施.6 请求的变更.7 推荐的缺陷修复.8 组织过程资产(更新).9 确认的可交付成果.10 项目管理计划(更新)9.4 管理项目团队.1 输入 .1
10、组织过程资产 .2 项目人员分配 .3 角色和职责 .4 项目组织图 .5 人员配备管理计划 .6 团队绩效评估 .7 工作绩效信息 .8 绩效报告 .2 工具和技术 .1 观察与交谈 .2 项目绩效评估 .3 冲突管理 .4 问题日志.3 输出 .1 请求的变更 .2 推荐的纠正措施 .3 推荐的预防措施 .4 组织过程资产(更新).5 项目管理计划(更新)8.3 执行质量控制 11.6 风险监控.1 输入 .1 风险管理计划 .2 风险登记册 .3 批准的变更请求 .4 工作绩效信息 .5 绩效报告.2 工具及技术 .1 风险再评估 .2 风险审计 .3 偏差和趋势分析 .4 技术绩效度量
11、 .5 储备金分析 .6 状态审查会.3 输出 .1 风险登记册(更新).2 请求的变更 .3 推荐的纠正措施 .4 推荐的预防措施 .5 组织的过程资产(更新).6 项目管理计划(更新)12.5 合同管理.1 输入 .1 合同 .2 合同管理计划 .3 选中的卖方 .4 绩效报告 .5 批准的变更请求 .6 工作绩效信息.2 工具和技术 .1 合同变更控制系统 .2 买方进行的绩效审核 .3 检查和审计 .4 绩效报告 .5 支付系统 .6 索赔管理 .7 报告管理系统 .8 信息技术.3 输出 .1 合同文档 .2 请求的变更 .3 推荐的纠正措施 .4 组织过程资产（更新）.5 项目管理
12、计划（更新）.采购管理计划 .合同管理计划10.3 绩效报告.1 输入 .1 工作绩效信息 .2 绩效度量 .3 完工预测 .4 质量控制测量 .5 项目管理计划 .绩效度量基准 .6 批准的变更需求 .7 可交付成果.2 工具和技术 .1 信息演示工具 .2 绩效信息收集 和汇总 .3 状态审查会议 .4 工时汇报系统 .5 成本汇报系统.3 输出 .1 绩效报告 .2 预测 .3 请求的变更 .4 推荐的纠正措施 .5 组织过程资产(更新)10.4 管理项目干系人.1 输入 .1 沟通管理计划 .2 组织过程资产.2 工具和技术 .1 沟通方法 .2 问题日志.3 输出 .1 问题得以解决
13、 .2 批准的变更请求 .3 批准的纠正措施 .4 组织过程资产 (更新).5 项目管理计划 (更新)项目管理方法系项目管理方法系项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方法系、资项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统帮助项目源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统帮助项目经理将项目有效地引向成功。项目管理方法系是一整套结合为经理将项目有效地引向成功。项目管理方法系是一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。统一有机整体的过程和有关的控制职能。项目管理计划说明如何使用项目管理方法系。项目管理方法系项目管理计划说明如何
14、使用项目管理方法系。项目管理方法系的内容对于不同的应用领域、组织影响、项目复杂性，以及是的内容对于不同的应用领域、组织影响、项目复杂性，以及是否有现成的系统是不同的。组织影响确定了在该组织内执行项否有现成的系统是不同的。组织影响确定了在该组织内执行项目的系统结构。为了适应组织施加的任何影响该系统将进行调目的系统结构。为了适应组织施加的任何影响该系统将进行调整或改变。整或改变。实施组织内如果设有项目管理办公室，其职能之实施组织内如果设有项目管理办公室，其职能之一般是为了一般是为了确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性而对该项目管确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性而对该项目管理系统进行
15、管理。理系统进行管理。项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。9项目跟踪控制的关系跟踪系统控制系统信息决策和命令10项目控制的范围-集成管理进度成本产品规格/质量11跟踪控制的程度q项目经理关注的真正问题：项目中的偏差可以接受吗？q建立偏差的接受准则，q注意力放在解决特殊问题上计划12控制标准13项目控制的步骤建立标准
16、采集项目信息,观察项目的性能将项目的实际结果与计划进行比较如果实际的项目同计划有误差时，采取必要的修正措施。修正计划,通知有关人员和部门14建立控制标准q主要的三个基准计划q范围（质量）q进度q成本15需求（范围）控制标准16进度控制标准17成本控制标准18质量控制标准v确定是否需要变更或者变更是否已经发生。确定是否需要变更或者变更是否已经发生。v对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。的变更。v审查和批准请求的变更。审查和批准请求的变更。v控制中请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。控制中请变更的流程，在发生变更时管
17、理批准的变更。v仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。v审查与批准所有的纠正与预防措施建议。审查与批准所有的纠正与预防措施建议。v根据批准的变更控制与更新范围成本、预算进度和质量要根据批准的变更控制与更新范围成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影求，协调整个项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影响到成本、风险、质量与人员配备。响到成本、风险、质量与人员配备。v将请求的变更的全部影响记录在案。将
18、请求的变更的全部影响记录在案。v确认缺陷补救。确认缺陷补救。v根据质量报告并按照标准控制项目质量。根据质量报告并按照标准控制项目质量。制定基准计划（进度计划、预算）在每个报告期内项目开始执行确定纠正措施并制定相关的纠正内容分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）收集有关实际绩效的资料（进度、预算）等到下一个报告期需要采取纠正措施吗？是否如果根据变更修订了计划，并已得到客户的批准同意，那么就必须建立一个新的基准计划。高级管理层？项目结束生成工程变更顺序将变更分配给配置对象“检出”配置对象（SCI）变
19、更方式（mode）变更复审（审计）“登入”变更后的配置项建立测试基线执行质量保证和测试活动产生变更报告通知用户将变更包括在下一修正版中重建软件版本复审所有变更的配置项将变更包括到新版本中发布新版本变更负责人做出决定产生变更报告开发人员进行评价用户提交变更请求识别变更请求文档与过程控制文档与过程控制“静态文档静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。是行为依据，是说明、定义性文件。如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备忘录、如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备忘录、会议纪要、计划等。会议纪要、计划等。“动态文档动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。是过程的记录，可跟踪和回溯。如
20、：如：PTM（程序错误跟踪表）、（程序错误跟踪表）、RCF（变更申请表）等（变更申请表）等过程控制一般需要三个文件：过程控制一般需要三个文件：一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程；来记录活动的过程；一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；规范；1.一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的当前状态。的当前状态。变更控制变更控制v避免避免确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意确
21、保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。v控制控制建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。个代价。“可以改，但您必须接受代价。可以改，但您必须接受代价。”强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造成的，这样的变更应该承变更是由于设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。担责任。v每一次变更都必须遵循同样的程序每一次变更都必须遵循同
22、样的程序，即相同的即相同的文字报告文字报告，相同的管理方法相同的管理方法，相同的授权过程。相同的授权过程。v必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。技术要求的影响。v一旦批准进行变更一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序项目组必须设定一个程序来执行变更。来执行变更。v在充分估计一个变更的影响之后在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执必须谨慎执行行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。目进度和成本的外溢。需求变更申请书的参考格式需求变更申请书的参考格式 v是项目干系人（发起人、
23、客户和顾客等）正式接受是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。v如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。成程度建立文档。v范围核实范围核实（主要关心（主要关心对工作结果的对工作结果的“接受接受”）不）不同于同于质量控制质量控制（主要关心（主要关心工作结果的工作结果的“正确性正确性”）。）。工作内容包括：工作内容包括：(a)(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确
24、保这些变更按照对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理；集中变更控制进行处理；(b)(b)确定范围变更已经发生；确定范围变更已经发生；(c)(c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等制、成本控制、质量控制等 。未控制的变更未控制的变更-范围爬行范围爬行.1 范围范围根据根据Standish公司的调查，引起公司的调查，引起IT项目失项目失败的十大因素中，排在前三位的是：败的十大因素中，排在前三位的是：v缺乏用户
25、参与缺乏用户参与v不完整的要求和说明不完整的要求和说明v易变的要求和说明易变的要求和说明1）促进用户参与的建议）促进用户参与的建议v使用户易于获得项目有关信息使用户易于获得项目有关信息 如项目章程、范围说明书、工作分解结构等如项目章程、范围说明书、工作分解结构等v让用户参与项目组织让用户参与项目组织v举行例会，用户在例会上签收阶段性成果举行例会，用户在例会上签收阶段性成果v让用户与开发人员相处，易于沟通让用户与开发人员相处，易于沟通2）减少不完整的、易变的要求和说明）减少不完整的、易变的要求和说明v制定并遵循一个需求管理程序。制定并遵循一个需求管理程序。v使用原型制作、用例模型、合作应用程序设
26、计等使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户的要求。方法，透彻理解用户的要求。合作应用程序设计（合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。深入的专题讨论会确定用户需求。v保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。据库。v进行足够的测试。进行足够的测试。v评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。影响项目工期计划变化的因素进行事前控制进度的度量和采取
27、纠偏措施对计划变更进行控制l理解/追踪进度l监督和预测l识别变更等级需求l注意/事先警告l激发l记录l沟通l日常报告l例外报告l特别分析报告l进度计划执行情况l项目关键点l项目执行状态l任务完成报告l重大突发事件l项目变更l项目进度l项目管理报告参考讲义材料l项目经理l项目业主/客户l项目团队l视情况而定l表格l横道图l文本l图表l红绿灯l提交适当l散发硬拷贝电子及时被记录或被控制l储存v进度计划的实际检查进度计划的实际检查v处理人的问题处理人的问题授权授权项目团队成员对他们的活动负责项目团队成员对他们的活动负责激励激励罚罚 1 1 元钱元钱纪律纪律DeadlineDeadline谈判：谈判：
28、技术人员内向技术人员内向-外向（销售部门、高层）外向（销售部门、高层）年轻年轻-年长年长1.1.坚持立场坚持立场v对近期内即将发生的活动进行控制对近期内即将发生的活动进行控制v工期估计最长或预算估计最大的活动工期估计最长或预算估计最大的活动v加班或追加人员加班或追加人员v更有经验的成员更有经验的成员v外包或缩小范围外包或缩小范围v变更操作或施工方法变更操作或施工方法v分解任务或重排任务分解任务或重排任务v加强沟通与知识共享加强沟通与知识共享v实行变更控制与版本管理实行变更控制与版本管理增加的可用资金 范围变更基线更新成本控制要点（成本控制要点（1）设计标准的控制采购合同的控制 大件招标支付进度
29、的控制 防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性建设周期的控制 业主损失变更的控制 是经常的，通过复杂的审批程序不可预见费的控制 预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。成本控制要点（成本控制要点（2）v成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；v合同和财务两重监督，注重现金流分析；v入要比出快是关键v项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制，但不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响投资决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。v当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差，最后一招，使柠檬变成“柠檬水”。成本控制要适度成本控制要适度成本
30、控制体系的建立：有早期预警，偏差分析和纠偏责任到人 不仅仅是成本，调动人的积极性，定额工时制合同和财务两重监督连续监督现金量和实际进度比较根据具体情况，选用适当的工具v不喜欢被控制，破坏心情v刹车控制C1 可变成本C2 不变成本时间成本C=C1+C2 时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间-成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设:v每项活动有两组工期和成本估计:正常和应急。v一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现。v应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。v当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应
31、急时间时，必须有足够的资源作保证。v在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。单位时间加急成本单位时间加急成本 v缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算：v每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来：活动A:6000 元/周 活动B:10000 元/周 活动C:5000 元/周 活动D:6000 元/周 应急成本-正常成本正常时间-应急时间单位时间加急成本=比较常规的做法将实际成本与BCWS（PV）相比，发现实际成本超过BCWS时，及时采取措施累积实际成本（ACWP或AC）为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。对包装机项目，前8周
32、的实际成本：但是在但是在D.C.的房价比预期的高，你最终的房价比预期的高，你最终花了花了$1,500/每月租了间公寓。在每月租了间公寓。在D.C.有有很多家卖汽车的公司，你决定先四处转很多家卖汽车的公司，你决定先四处转转，在转，在3月底再决定在哪家买车最合算。月底再决定在哪家买车最合算。你第一个季度的你第一个季度的“支出率支出率”只有只有 预算的预算的22.5%22.5%也就是也就是.$4,500/$20,000 你第一个季度的你第一个季度的“支出率支出率”只有只有 预算的预算的22.5%22.5%也就是也就是.$4,500/$20,000 但是，你但是，你 还没有买车呢，还没有买车呢，而且而
33、且房租比原来房租比原来预期的高预期的高累计实际成本（ACWP）与累计预算成本（BCWS）进行比较，只能说明问题的一个侧面，有时能导致错误的结论需要引入一个中间变量需要引入一个中间变量比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题：1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？挣值挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成
34、工作取得的预算成本，这里称它为“挣值”，（Earned Value，简称“EV”）在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。建立挣值曲线v第一步，确定每一个工作包完成的百分比v第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算v第三步，计算累计挣值曲线包装机项目每周累计完工比率（%）包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）0102030405060708090100123456789101112报告期超出14000美元，不是4 000美元包装机项目
35、预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线实际成本挣值54 00068 0000%20%40%60%80%100%64%68%54%PVACEV截止第8周末的包装机项目状况“挣值分析挣值分析”方法方法4个基本概念个基本概念=(Budgeted Cost of work Scheduled BCWS)截至到当前日期，截至到当前日期，工作对应的预算成本工作对应的预算成本=截止到当前日截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，期，实际已完成工作的实际成本，ACWP=(Budgeted Cost of work performed BCWP)截止到当前日期，已完成截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本工作对应
36、的预算成本 =“挣值分析挣值分析”方法方法4个差异值指个差异值指标标=Cost Variance from BudgetCost Variance from Budget（成本偏差）（成本偏差）已经完成的工作是超过预算还是低于预算已经完成的工作是超过预算还是低于预算=Schedule VarianceSchedule Variance（进度偏差）（进度偏差）比较比较PV与与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞的大小，得出当前进度是提前还是滞后后=Estimate at CompletionEstimate at Completion（完工估算）（完工估算）最新一次对完工的总预算的估算最新一次对
37、完工的总预算的估算=Estimate to CompleteEstimate to Complete（完工尚需估算）（完工尚需估算）要完成项目，还需要多少资金要完成项目，还需要多少资金“挣值分析挣值分析”方法方法 3个指数指标个指数指标 每开支每开支$1.00所带来的价值所带来的价值=Schedule Performance Index Schedule Performance Index（进度绩效指数）（进度绩效指数）EV 和和 PV之间的比率之间的比率3.TCPI=TCPI=To Complete Performance To Complete Performance IndexIndex
38、（完工绩效指数）（完工绩效指数）为了保证为了保证“按预算完成按预算完成”，剩余预算每，剩余预算每$1.00对应的工作价值对应的工作价值计算计算4 个差异值指标个差异值指标=Cost Variance from Cost Variance from Budget Budget （成本偏差）（成本偏差）已经完成的工作是超过预算还是低于预算已经完成的工作是超过预算还是低于预算 CV=EV AC即：挣值减去实际成本即：挣值减去实际成本计算计算4 个差异值指标个差异值指标=Schedule VarianceSchedule Variance（进度偏差）（进度偏差）比较比较PVPV与与EVEV的大小，得出
39、当前进度是提前还是的大小，得出当前进度是提前还是滞后滞后 SV=EV PV即：挣值减去计划成本即：挣值减去计划成本计算计算4 个差异值指标个差异值指标=Estimate at Estimate at CompletionCompletion（完工估算）（完工估算）最新一次对完工的总预算的估算最新一次对完工的总预算的估算EAC=BAC/CPI即：总预算除以成本绩效指即：总预算除以成本绩效指数数计算计算4 个差异值指标个差异值指标=Estimate to Estimate to CompleteComplete（完工尚需估算）（完工尚需估算）要完成项目，还需要多少资金要完成项目，还需要多少资金 E
40、TC=EAC AC即：最新估算减去实际发生即：最新估算减去实际发生的成本的成本计算计算 3个个 指数指标指数指标=每开支每开支$1.00所带来的价值所带来的价值计算计算 3个个 指数指标指数指标=Schedule Schedule Performance IndexPerformance Index （进度绩（进度绩效指数）效指数）EV 和和 PV之间的比率之间的比率 SPI=EV/PV计算计算 3个个 指数指标指数指标=To Complete To Complete Performance IndexPerformance Index（完工绩效指数）（完工绩效指数）为了保证为了保证“按预算完
41、成按预算完成”，剩余预算每，剩余预算每$1.00对应的工作价值对应的工作价值 TCPI =（BAC EV）/（BAC-AC）请记住两个差异指标、两个指数指标成本偏差 CV=EV-AC进度偏差 SV=EV-PV成本偏差指数 CPI=EV/AC进度绩效指数 SPI=EV/PV用挣值法跟踪项目进度（1）分析日期PVSVCV500400600ACEV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么用挣值法跟踪项目进度（2）分析日期PVACEVSVCV500400600预计延误预计超支用挣值法跟踪项目进度（3）分析日期PV500400600ACEVSV1 项目进展状况如何2 是什么引起了
42、偏差3 对差异我们应该做什么用挣值法跟踪项目进度（4）分析日期PVSVACEVSV5004006001 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么用挣值法跟踪项目进度（5）分析日期PVSV500400600ACEV1 项目进展状况如何2 是什么引起了偏差3 对差异我们应该做什么CV质量因子完工估算（EAC）的预测方法（1）v在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。v传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：EAC=AC+重估剩余工作成本过去的实施情况表明原来所作的估算假定彻底过时了；由于条件的变化原来的估算已
43、不再适合 完工估算（EAC）的预测方法（2）根据挣值分析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下三种：1、保守估计 EAC=AC+（BAC-EV）这里假定当前发生的偏差被视为非典型的，项目管理班子认为将来不会发生类似的偏差。余下的工作按预算进行。2、趋势估计 EAC=AC+（BAC-EV）/CPI BAC/CPI 这里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）进行的，当前发生的偏差被视为典型的。完工估算（EAC）的预测方法（3）上述三种估计，从保守估计、趋势估计到临界估计的EAC值是逐步提高的。以包装机项目为例（单位：千美元）保守估计：EAC=（BAC-EV）+AC =（100-54）+6
44、8 =114趋势估计：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9挣值分析方法应用注意事项挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，偏差时，不等于没有问题！不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了（由于是对整个项目使用了累计数据）累计数据）2、各个工作包之间的、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消数据可能存在相互抵消的问题，导的问题，导致难于发现问题的真正所在。致难于发现问题的真正所在。3、因此，建议将挣值分析用于、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包所有大的、关键的工作包以及整个项目！
45、以及整个项目！4、时刻抓住以下三种工作包：时刻抓住以下三种工作包：1）偏差大的；）偏差大的；2）近期就要进行的）近期就要进行的 3）预算成本高的（捡西瓜）预算成本高的（捡西瓜）5、难点在于完成百分比难以估算准确。、难点在于完成百分比难以估算准确。挣值法参数分析与对应措施表ACACACACEVACEVEVEVEVPVPVPVPVPV注：红色表示AC，白色表示EV，蓝色表示PV项目质量控制v“把要做的写下来”计划制定v“按写的内容去做”计划的监控和调整v“把做的过程记下来”过程记录质量控制的基本工具老七种工具v排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图、分层法v主要以数理统计方法为主v用于过程
46、控制质量控制的基本工具新七种工具v亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭条图、PDPC法、矩阵数据分析法v用语言分析和逻辑思维的方法v善于发现问题，利于语言资料和情报的整理v重视计划，利于消除遗漏，利于协同工作v善于抓住关键，利于引导构思ISO推荐使用的十一种工具根据ISO-9004-4-1993”质量改进指南“ISO推荐使用的十一种工具排列图（帕累托定律）v帕累托定律：80%的问题是由于20%原因造成的v帕累托图是“根据优先次序表达信息的一种图形,能够突出关键因素,以引起必要的关注”帕累托图帕累托图0246810121416轮胎被扎Sidewall受损气阀失灵轮胎边缘受损过热Case Wobbl
47、es，颠簸其它轮胎的问题轮胎的问题缺陷的数量缺陷的数量0.0020.0040.0060.0080.00100.00120.00缺陷的百分比缺陷的百分比帕累托图帕累托图051015202530资源用尽系统锁死系统崩溃内存错误计算错误功能失灵其它软件的问题软件的问题缺陷的数量缺陷的数量0.0020.0040.0060.0080.00100.00120.00缺陷的百分比缺陷的百分比帕累托图帕累托图012345678910有条纹有斑点（Patchs）卡纸纸被搞皱不送纸不复印其它复印机的问题复印机的问题缺陷的数量缺陷的数量0.0020.0040.0060.0080.00100.00120.00缺陷的百分
48、比缺陷的百分比因果图（鱼刺图）v也称为 Ishikawa 逻辑图v指出造成问题的多种原因和子原因v描述一种有创意的方法来揭示问题的原因或其潜在原因鼓励组织内部的思考和讨论可以用于探究未来的结果以及相关的因素轮胎提前报废原因轮胎提前报废调换使用轮胎不当Sidewalldamage颠簸扎破轮子边缘受损气阀失灵Case Wobbles过热现代质量控制方法关联图头脑风暴头脑风暴v用于原因结果关系分析v分析复杂因素交织在一起的问题v抓住关键问题v便于成员取得一致意见关联图举例影响仓库管理因素不负责任料区杂草干多干少一样考核不严钢材锈蚀通风差通风设施差仓库设施差操作不便布局不合理工作失误业务素质低缺乏业务
49、知识培训少积水料棚漏雨2.8.1 项目工作中的冲突项目工作中的冲突v来源（工作内容、资源分配、进度计划、来源（工作内容、资源分配、进度计划、成本、先后次序、项目优先级、组织问题、成本、先后次序、项目优先级、组织问题、个体差异）个体差异）v冲突处理（回避和撤退、竞争和逼迫、调冲突处理（回避和撤退、竞争和逼迫、调停或消除、妥协、合作正视和解决问题）停或消除、妥协、合作正视和解决问题）v头脑风暴法头脑风暴法v管理时间管理时间2.8.1 冲突冲突解决方法解决方法vA A 解决问题：是最好的方法解决问题：是最好的方法vB B 妥协：双方各让一步，第二好方法妥协：双方各让一步，第二好方法vC C 调和：强
50、调共性，弱化分歧调和：强调共性，弱化分歧vD D 撤退：一方退出撤退：一方退出vE E 强制：利用权力解决问题，一方得利，强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败一方失败v注意：第注意：第C C、D D只是暂时的方法，只是暂时的方法，E E是最坏的方法是最坏的方法冲突冲突解决方法（续）解决方法（续）妥协尊重人际关系面向决策管理风格管理风格(冲突解决方法冲突解决方法)v官僚式官僚式 传统的老板形象，严格控制，独裁传统的老板形象，严格控制，独裁v放任式放任式 非管理，无人负责，对于需要特别创造力的项目非管理，无人负责，对于需要特别创造力的项目v民主式民主式 参与，员工更愿意承担义务；缺点：多数人
