1、内容何为组织与n）是对完成特定使命的人们的系统性安排。n明确的目标n由人组成n系统的结构组织中的人都是管理者决策者决策组织目标的人（做正确事）管理者指挥他人活动的人（把事做正确）操作者直接从事某种具体业务活动的人（重复地做对一件事）高层主n汇集与分配资源n建立与维持文化焦点*能量中层主n实施管理与考核n培育与激励部属系统化*可控性基层员位职责n工作总结与自我超越n工作改善与创新n落实*进步组织中的管理者管理者管理者管理者的技能管理者的技能Skill of Effective Administrator 技术技能技术技能 人力技能人力技能 概念技能概念技能 technical human con
2、ceptual 高层 17.9%42.7%39.4%中层 34.8%42.4%22.8%基层 50.3%37.7%12.0%管理者中中的的晋晋升升速速度度n有有效效管管理理者者根根据据他他们们的的工工作作绩绩效效及及下下属属的的满满意意度度n主主要要的的管管理理活活动动传传统统管管理：理：决决策、策、计计划、划、控控制制沟沟通通活活动：动：交交换换日日常常信信息息人人力力资资源：源：激激励、励、训训练、练、管管理理冲冲突、突、安安置、置、培培训训网网络络活活动：动：社社交、交、政政治治活活动、动、与与外外部部交交往往 管理的活动观管理的活动观48%13%28%11%人力资源管理人力资源管理社会
3、交往社会交往11%19%26%44%人力资源管理人力资源管理沟通沟通沟通沟通传统的管理传统的管理传统的管理传统的管理社会交往社会交往Effective managersSuccessful managers管理高绩效组织财务资讯共享管理经营结果取向管理大量客制化一对一的行销加盟连销权管理平衡计分卡体验行销情境领导工作生活品质变革管理学习型组织（Learninon）环，动物宝宝是捕食者最容易下手的目标，在动物宝宝憨态可掬的背后，隐藏着一个严酷的现实：如果学不会跑、飞、游、爬，它们就会面临生存的危机。n牛羚懂得靠数量来作为防卫的一种方式。它们全都在数个星期的繁殖期相继降生，一下子到处都是不计其数的
4、牛羚宝宝。因此，即使有些宝宝被捕食者捕杀，但它们的牺牲为其他宝宝赢得了宝贵的时间。动物世其孪生兄弟，据说这样能提高它们的攻击性。n牛羚必须在出生后三十分钟后站起来迅速奔跑，才能避免沦为狮子的美餐。n猎豹只有百分之五能活到成年。大冠鹫只选择第一个孵化出的宝宝喂养，其它任其饿死。n刚出生的树袋熊宝宝只有软糖大，生下来必须用前肢向上攀爬，钻入妈妈的育儿袋里才能得以生存。动物世退休前用健康换金钱，退休后又用金钱换健康。nLC：英国预言家马丁测算，人类的知识在19世纪每50年增长一倍，20世纪每十年增长一倍，70年代每五年长一倍，近十年每三年长一倍，2020年总量将达到现在的3-4倍，2050年只剩下1
5、%。n摩尔定律：平均每过18个月半导体芯片容量增长一倍，成本降一半。n光纤定律：（optical law）带宽每9个月增长一倍，成本降一半。n美国候选总统布坎南感叹：把世界停下来，我要下车！学习型论n陶行知20年代任南京高等师范专修科主任时就主张把“教授法”改为“教学法”。n教育是为了不教n德国教育家第斯多惠：一个差的教师奉送真理，一个好的教师则教人发现真理。n美国未来学家托夫斯：未来的文盲不再是不识字的人，而是没有学会学习的人。学习型麻省理工学院教授彼得圣吉主要通过三本著作完成其学习型组织理论：n第五项修炼学习型组织的艺术与实务n变革之舞n第五项修练实践篇学习型人们可以不断拓展他们创造真正期
6、望的结果的能力，使他们的集体抱负得到释放，并且使他们了解如何学习，如何共同学习的组织。n伯格恩：学习型组织是一个能够帮助其中所有成员学习，同时不断使自身发生变革的组织。n学习型组织是让人真正懂得学习，善于学习，能够学习并终身学习的组织。学习型出生命的意义。是一个使人不枉为人，活得有人的模样，活出人的滋味和意义的组织。n学习型组织能使人在一个人帮人、人爱人的积极、友善、向上的环境中工作与生活。n学习型组织能使个人的理想与组织的目标合一，组织的发展与个人的进步一致，学习型组织是个人与组织荣辱与共、命运一体的组织。n学习型组织是一个能顺应时代与环境变化，实现持续发展，永不衰竭的组织。n学习型组织像一
7、个杰出人物，有自己的独具魅力的品质、意志、精神和风采。n学习型组织可以是一个国家、一个政党、也可以是一级政府、某个社团，还可以是一个企业、一个班组、甚至一个家庭。学习型开始，推广和研究学习型组织风靡全球，美国杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业纷纷建立学习型组织，初步统计，美国排名前25名的企业已有20家按学习型组织的模式改造自己，其中，徽软公司堪称典范n1996年5月，国家教委文件把“学习型企业”内容列入“人力资源开发与实践”培训班的教学计划。n1997年，上海首次提出“要力争把上海建成适应新时代的学习型城市”。学习型会白皮书。n1999年9月，中共中央党校主办学习时报，是我国宣传
8、学习型组织、学习型社会的理论阵地。n2000年12月22日，人民日报发表做学习型公民的理论文章，标志着我国学习型组织的构建框架已形成五大支柱：学习型公民、学习型家庭、学习型组织、学习型城市、学习型社会。n2002年6月，曾庆红提出“创建学习型社会，首先要把我党建设成学习型政党。”学习型n中文版序的标题：为人类找出一条新路。n第五代理论：古典科学管理理论、人际/行为理论、系统管理理论、管理权变理论。学习型发展的历史，是不同理论流派的结晶。属于人本理论。所以“新鲜不陌生”n这种理论解决的主要问题是如何提升学习力，并不直接提供知识，特别是企业所需要的知识和技能，所以“实用不够用”。n由于以上特点和背
9、景，所以我们应“相信不迷信”。自我超越（Persoy神n平平凡凡人人生生1老鹰与小鸡：人人都是鹰，只不过按鸡的方式或在鸡的环境下生活久了，便不再相信自己的潜力，天上人间，区别不过是扇动一下翅膀而已。2巴拉昂遗嘱3自我安慰：戒烟者心理点烟不过三，过三不点烟点烟不过七，过七不点烟管他三七二十一，啥时点着啥时吸。自我超越（Persoy望，愿景与现实的差距是创造力的源泉。2白马与驴的对话3卡耐基调查的3%有目标的人4犹太人二战之死5内蒙古乌海市卓子山矿井杭平27天后生还，其余12人饿死。自我超越（Persoy高的使命发挥精神力量，但我们常常缺乏等待结果的耐心。曼德拉、阿拉法特、金大中与六四精英高曼实验
10、2真正成熟的人不在意短期利益，他们能专注于一般人无法追求的长远目标。勾践卧薪尝胆老鼠困毙死囚95%因小事而起自我超越（Persoy求工作外的满足而忽视工作在生命中的重要性，将会限制我们成为快乐而完整的人的机会。给我一万个小时爱因斯坦的相对论4个人与组织不再是一种简单的契约关系，而应该是建立在价值、目标、重大议题等共同誓愿上的盟约关系。职业精神模范人物的超人之处自我超越（Persoy认为至高无上的目标献上无限心力的时候。高峰体验6、人们并不抗拒改变，他们是抗拒被改变。下海的勇气7没有人能够被强迫发展自己的自我超载，除非他自己想做。掌上明珠自我超越（Persoy若诚捉迷藏9不是因为有些事情难以做到
11、我们才失去自信，而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。布鲁金斯学会2001年5月20日将“最伟大的推销员”的金靴子赠予乔治赫伯特。他是继1975年一学员将一台微型收音机卖给尼克松后的又一人，他把一把斧子卖给了小布什。改变心智模式（Improvels）如何采取行动的许多假设、陈见和印象。n人人是是习习惯惯的的动动物物1如果老师教了一百遍，学生还听不懂，只能表示这种方法无效，但我们却常常会责备学生笨，而不会改变教学方式。2亚里士多德通过羽毛球与铁球落地速度的对比，得出了重物比轻物先落地的结论，居然支配了世界观念长达一百年。3过去对的事情，不代表现在一定对，过去错的事情，也不代表现在一定错
12、。陷阱的奥秘4熟练的无能美国教授卡尔韦克的玻璃杯实验改变心智模式（Improvels）头，怀疑邻居小孩所为，暗中观察，一些现象像之又像，后来，在自己家中找到了斧头，再看那小孩，完全不像小偷。2其实，在生活中，我们可能经历过很多这样的情景，从你的角度看，似乎不可理解或接受，但也许事物本身并不象你想象的那样。改变心智模式（Improvels）都静静地坐着，或看报或沉思或小憩，眼前一幅平静安详的景象。n这时候，突然上来一名男子与几个小孩。小孩的喧哗吵闹破坏了整个气氛，那名男子坐在我的隔壁，居然任凭小孩如何撒野作怪，依旧无动于衷。n这种情形谁看了都会生气，全车的人似乎都十分不满。最后，我终于忍无可忍对
13、他说：“先生，你的孩子打扰了不少乘客，可否请你管一管他们。”n那人抬起吊滞的目光，仿佛如梦初醒。他轻轻地说：“是的，我想我该设法管管他们，我们刚从医院出来，孩子的妈妈一小时前才去世的，我已经六神无主了，孩子们大概也不知该如何是好。”改变心智模式（Improvels）度改变了，想法、感受与行为也随之一变。我的怒气全消了，情不自禁地为他感到难过，同情与怜悯之情油然而生：“噢，尊夫人过世了，很抱歉，可否告诉我详情？有需要帮忙的地方吗？”所有一切就此改观。改变心智模式（Improvels）行了数天，我在其中的一艘战舰上服役。有一天傍晚，我在暸望台上负责暸望，但浓重的雾气下，能见度极差，此时，船长也守在
14、暸望台上指挥一切。n入夜不久，暸望台一侧的暸望员忽然报告：“右舷有灯光”。n船长询问光线是正逼近还是远离。暸望员回答：“逼近”。这表明对方会撞上我们，后果不堪设想。n船长命令信号员通知对方：“我们正迎面驶来，建议对方转向二十度”。n对方回答：“建议贵船转向二十度”。改变心智模式（Improvels）度”。n对方说：“我是二等水手，贵船最好转向”。n这时船长已勃然大怒：“告诉他，这里是战舰，他必须转向二十度”。n对方传话：“这里是灯塔”。n最后，还是我们改了道。改变心智模式（Improvels）一路打听安登。售票员不耐烦地说：“你放心，到了安登，我叫你。”结果，车开过头了。售票员过意不去，请求司
15、机返回安登。老太太却说：“我不到安登，是大夫叫我到安登服第一次药”。改变心智模式（Improvels）被感知）非洲卖鞋眼是变色镜（过滤镜、放大镜、显微镜）给我一双慧眼吧！让我把这份扰的世界看个清清楚楚明明白白真真切切。改变心智模式（Improvels）病人，总是疑心他肚子里有一只猫在做窝。整天寝食难安。心理医生与精神科医生百般治疗、辅导。始终无法消除他心中的疑虑。后来，医生们商量，只得做一次象征性手术。手术后，当病人从麻醉中幽幽醒来。医生手抱一只猫，告诉病人：“你肚子里的猫我们已经为你取出来了，以后你就不必再担心了”。改变心智模式（Improvels）地说：“医生呵！我肚子里的猫是黑猫，不是这
16、只白猫。”2妻子买衣老婆花200元买了件不合身的衣服，商店不退货但可加100元换一件。我认为值。100元买了件更合适更高档的衣服。妻子认为花300元好心痛。日日本本明明治治维维新新时时代代的的禅禅师师南南隐隐说：“你的心就像这只杯子一样，里面装满了你自己的看法和主张，你不先把自己的杯子倒空，叫我如何对你说禅”。漫画家柯利说：“我们碰到了敌人，敌人就是我们自己”。改变心智模式（Improvels）珍珠港事件与越南战争2大公司病3C模式：自满（complacency）、保守（conservatism）、自大（conceit）建立共同愿景（Buildiion）景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布组织
17、活动的全部。使组织的各种不同活动融为一体。n领领导导是是制制造造思思想想的的人人1毛泽东思想、邓小平理论、三个代表2法轮功的危害建立共同愿景（Buildiion）共同敌人：“攘外必先安内”3角色示范：雷锋、叶昕建立共同愿景（Buildiion）愿中有你，你愿中有我2大力推销（果农学习三个代表苹果丰收）3制度保证（服从同化内化）4决非官方说法分苹果：有一个苹果由领导分给两个下属，一个抱怨：我的一半不红；一个抱怨：我的一半不甜。现在把苹果交给他们自己分，皆大欢喜。5学会倾听建立共同愿景（Buildiion）多头领导）2创造性张力消失（共产主义太遥远）3专注时间不够（朝令夕改）团队学习（Teag世纪
18、初，英国乡村有一套牛奶配送系统，将没有盖子的牛奶瓶送到顾客门口，山雀鸟与红知更鸟不费力就可享用。后来，厂家加装了铝制封口，这个食物通路关闭了。山雀鸟利用社会传导的力量，学会了刺穿铝制封口，而红知更鸟是排他性较强的鸟类。只有个体学习，结果饿死。团队学习（Teag才有压力；有压力，才有进步。高新技术产业的奥秘就在于追求高额垄断利润。3文化论中国象棋日本围棋美国跳棋团队学习（Teag与911共同富裕学习型组织理论是一种能把20只猫整合成一只老虎的理论。团队学习（Teag软的胚中，受到刺激的贝不停地分泌出钙质将沙粒层层包围，历经天长日久，便形成了一颗美丽的珍珠。伟大的团队也是这样形成的，必须有一粒种子
19、，形成一个有凝聚力的核心，领导人的力量在这里体现得非常充分。团队学习（Teag系统思考（Systg而微妙的结构的艺术，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义就在于当其他人只能看到片片断断的事件而被迫不断作出反应之际，自己能够看清全貌，并把握其中的关键。系统思考（Systg是；以道眼观，总总归一。”n“道可道非常道，名可名非常名”1蝴蝶效应佛罗里达的暴风雨是由于北京的蝴蝶煸动了一下翅膀造成的系统思考（Systg3渐糟之前先渐好（黄鼠狼）4显而易见的解往往无效（路边的桃子）5对策可能比问题更糟（青春痘）6欲速则不达（拔苗助长）7因与果在时空上并不紧密相连（狂犬病）8鱼与熊掌可以兼得（学习与游乐）9整体
20、是不可分割的（生态平衡）10没有绝对的内外（夫妻吵架）11做“消防员”，不彻底解决问题（接漏）系统思考（Systg习”将成为21世纪青年人的人生主餐n终身学习：打开未来社会的金钥匙n善于学习：成功人生的机会所在n未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学得更快。n“出手无招”这是对这一理论的最好解释人力资源管理（HRM,Human Rgement）然基础传统农业时期：n三分说：labour/capital/landn四分说：加management人力资源管理（HRM,Human Rgement）r/money/material/machines/methodsn六分说：加timen七分说：
21、加information人力资源管理（HRM,Human Rgement）因素人力资源从数量到质量、从体力到脑力发生转变传统农业时期土地是第一资源，机械工业时期是设备。现代工业时期是资本，只有到了高新技术时期人才成为第一资源亚当斯密的消费观（expense）与现代意义上的投资观（investment）人力资源管理（HRM,Human Rgement）一个国家所有具有劳动能力的人的总和。n存在于人体内的体能、知识、技能、能力、个性的总和。人力资源管理（HRM,Human Rgement）病死、吃喝撒拉。（规划与预算）能动性：（培训开发与激励）社会性：一群狮子被一头羊带领，会变得如同一群羊；一群羊
22、被一头狮子带领，会变得如同一群狮子（企业文化）差异性：招聘与配置(天生我材必有用)人力资源管理（HRM,Human Rgement）的特性，运用科学的方法，进行有效的调配以完成组织目标的过程和活动。人力资源管理（HRM,Human Rgement）析供求状况，制定必要的政策措施以确保企业在需要的时间和需要的岗位获得所需要的人才。n柳传志：没钱赚的事我们不干，有钱赚但投不起钱的事不干，有钱赚也投得起钱，没有合适的人去做，这样的事也不能干。n人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。（三株、亚细亚、巨人）人力资源管理（HRM,Human Rgement）胜任该工作的人的特点，以保证人人有
23、事做，事事有人做。nGood fences make good neighboursn涉外保姆：washingcleaningcookingshoppingn工作分析是整个人力资源管理的基石。人力资源管理（HRM,Human Rgement）的需要，吸引和调整人力资源的过程。n虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但最好的办法是直接找一只松鼠。n面试的误差首因效应（近因效应、晕轮效应、象我效应、比较效应、超人效应、暗示效应）人力资源管理（HRM,Human Rgement）度、工作行为，使其达到组织的要求而进行的有计划、有组织的努力。n社会化n盛汤小姐、忠诚的伙计、日本迪斯尼的垃圾工n日本的终身雇用制
24、度与终身雇用能力（employability）人力资源管理（HRM,Human Rgement）选错行，女怕嫁错郎nI have a dreamn麻将国n49岁现象人力资源管理（HRM,Human Rgement）观评价以体现其相对价值。n量化的可能性：凡客观存在的事物都有其数量（桑代克），凡有其数量的事物都可以测量（麦柯尔）n评优的负作用n美的量化人力资源管理（HRM,Human Rgement）供的贡献，以及工龄、知识技能、体力和工作表现等支付给员工相应的报酬，实质是一种交换或交易。福利只是一种补充性报酬。n赖昌星的七子之歌（票子、房子、女子、位子、本子、孩子、车子）n朝三暮四的故事n金钱
25、万能吗人力资源管理（HRM,Human Rgement）劳动过程中建立的社会经济关系，即双方的权利和义务关系。n美国案例、非法搜身、安徽河南人不试、劳动合同的续签2004年度中国飞机延误旅客下跪事件、方正科技PC骨干“集体叛逃”事件、阜阳劣质奶粉事件、龙口毒粉丝事件、杜邦特富龙不粘锅事件、北京新兴医院虚假广告事件、河南“豫花”“毒面粉”蒙冤事件、杨森息斯敏不良反应事件、“巨能钙含有双氧水”事件。可能发生的结果间的差异。如果肯定只有一个结果发生，则差异为零，风险为零；如果有多种可能结果，则有风险，且差异越大，风险越大。n风风险险是是由由于于从从事事某某项项特特定定活活动动过过程程中中存存在在的的
26、不不确确定定性性而而产产生生的的经经济济或或财财务务的的损损失，失，自自然然破破坏坏或或损损伤伤的的可可能能性性风险能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。n信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。n流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。n作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部控制未落实风险能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。n会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。
27、n资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、死机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。n策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利益或核心产品失当的风险。企业危危机管理中速反应诚：真诚坦率恒：时刻警惕，长久执行企业危么会锒铛入狱清末红顶商人胡雪岩为什么会落得抄家n媒体突然发难下的企业品牌危机光明乳业卧底南京冠生园n成功企业的成功危机秦池奇迹企业危总经理陆强华和100多位销售骨干为何要集体跳槽？n企业快速成长的危机郑州亚细亚商场的快速扩张与失败n企业现金流枯竭后的财务危机巨人大厦n企业营销管理危机派克钢笔低端市场走麦城n企业制度危机长虹事件企业CEO的素质与其表现为：
28、n事必躬亲，包打天下n不信任管理层n不愿听取他人的建议n听不进逆耳忠言n喜欢发号施令n搞一言堂n过于自负，认为老子天下第一企业CEO的素质与现为：n只想不做n时常贻误商机n不能回绝别人的请求n关键时刻难以决断n易陷入情面和人情n不愿得罪周围任何人n易被别人的意见所左右n一件事征求多人意见企业CEO的素质与其表现为：n不喜欢读书学习n自认为不懂经营学也能经营公司n不具备人事管理方面的知识n不具备民法、商法等方面的知识n几乎不读经济与管理方面的书籍n看不懂财务报表n不具备税务知识企业CEO的素质与危机其表现为：n爱讲排场，喜欢做与自己身份不符的事情n喜欢社交，社会头衔过多n与政治家和演艺界往来密切
29、n手中存不住钱n与业务无关的交际费过多n四处捐款n喜欢在电视和杂志等媒体上抛头露面n总喜欢自己成为话题的中心团队建立（Teag奔逃,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象,那是什么来了蚂蚁军团.为什么使用团队提高工作绩效激发团结精神增强灵活性从劳动力多元化中获利使管理者更多进行战略管理团队与群体的区别团队与群体的区别为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标
30、和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。个人需要个人需要群体需要群体需要工作需要工作需要保持队员兴趣的挑战性工作为达到完成任务这一共同目的的团队工作个人需要从团队中得到满足团队角色团队角色对团队成团队如：突击队、作业组、体操队n把部门理所应当的当成团队，一提团队，就想到企业中的某些部门。如：营销部、人力资源部、开发部等。企业中的部门只是一种组织形式，是把工作性质、工作内容相近或相似的人安排在一起工作，组成一个工作群体，以便企业领导者的监督与管理。团队不是组织，而是组织的一种表现。对团队我是企业招聘来的，与组织是聘用关系，我干活企业给我工资，且要遵守企业的各项规章制度。如：财务制度、人事制度、劳
31、动纪律等，这些都是组织行为。团队成员是平等的，没有组织意义上的上下级。对团队成依附关系。“有困难找组织”对团队组织搞好了再来谈什么团队也来得及对团队数的故事对团队对团队觉性方面、性格爱好方面、对问题的看法和处理问题的方式方面，总之，无论做什么事情都要步调一致，决不允许有个体差异的存在。其实，把团队当成过去经常宣传的先进集体来看。对团队理的部门是我的，一切事情都要由我来定n拿团队这个工具来压制组织中的成员情境领导（Situatioip）型创始人保罗赫塞博士认为：一个好的经理人不应只是一个命令者，他在领导和管理团队，不应使用一成不变的方法，而应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的领导（管理
32、）方式。特质n智慧n与工作相关的知识选择“正确”的人来承担组织中的领导职位美美国国、日日本本企企业业的的领领导导者者的的基基本本素素质质要要求求日日本本顺顺序序品品德德能能力力美美国国1使命感思维决定能力合作精神2责任感规划能力决策能力3依赖性判断能力组织能力4积极性创造能力授权能力5忠诚心观察能力应变能力6进取心劝说能力勇于负责7忍耐性对人的理解能力创新能力8公平性解决问题能力敢当风险9热情培养下级能力尊重他人10勇气调动积极性能力品德优良评评 价价 中中 心心 的的 素素 质质 评评 价价 内内 容容序序 号号素素 质质 内内 容容序序 号号素素 质质 内内 容容1首 创 精 神12控 制
33、 能 力2对 压 力 的 忍 耐 性13计 划 和 组 织 能 力3精 力14授 权 能 力4领 导 能 力15自 我 实 现5对 他 人 的 认 知16自 我 坚 持 性6分 析 能 力17社 交 能 力7决 策 能 力18工 作 倾 向8创 造 能 力19情 感 特 征9发 现 事 实 的 能 力20智 能 水 平10口 头 表 达 能 力21对 群 体 的 影 响 力11写 作 能 力行为高关心人低低 关心生产 高 987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 91.9“乡村俱乐部式管理乡村俱乐部式管理”注重人的需求、满意度注重人的需求、满意度友谊的组织气氛和工作友谊的组织气氛和工
34、作环境环境9.9“团队式管理团队式管理”工作目标的达成来自于工作目标的达成来自于群体的共同努力、互相群体的共同努力、互相依靠、新任和尊敬依靠、新任和尊敬5.5“中间型管理中间型管理”适合的组织绩效是通过适合的组织绩效是通过人的满意度和工作目标人的满意度和工作目标的达成之间的平衡的达成之间的平衡来完成的来完成的1.1“贫乏式管理贫乏式管理”以最小的努力去工作以最小的努力去工作维持着最低的组织维持着最低的组织成员和构成成员和构成9.1“任务式管理任务式管理”高效的生产率，但高效的生产率，但人的因素降低到最低人的因素降低到最低的限度的限度 参与式 说服式高关系、低工作 高工作、高关系 授权式 指令式
35、低关系、低工作 高工作、低关系 高关系行为低低 工作行为 高 高度成熟 中等成熟 比较成熟 不成熟下属的成熟度情境领导情境领导价值链管理（Managinain）学家波特认为，企业的每项生产经营活动都是起创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链管理（Managinain）协调与合作价值链战略技术投资组织过程组织文化和态度员工领导外包（Outsg业为维持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包（Outsgrtner公司的
36、调查，人力资源是企业喜欢外包的一块商务领域。今年6月份，Gartner预测今年的人力资源外包总价值，将高达460亿美元，比2002年增长18%。Gartner公司预测，2004年，人力资源外包总价值，将达到510亿美元，增长势头十分强劲。外包（Outsgn取长补短（不愿大而全）n但受人制约企业资源规划（Enterprise nning）系统术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。库存订货点理论库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量物料需求的约瑟夫奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独
37、立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。2在需要的时候2提供需要的数量产品结构产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽企业资源规划（Enterprise nning）系统需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。企业资源规划（Enterprise nning）系统在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企
38、业的制造资源的集成管理；2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；企业资源规划（Enterprise nning）系统之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP所不能解决的。企业资源规划（Enterprise nning）系统了一个新的阶段：ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。电子商务（Electre）电子方式进行交换与交
39、易的任何形式.电子商务政府对企业公司与政府组织之间的所有交易企业对企业公司与其供应商之间的所有交易消费者对消费者由基于网络的拍卖构成的电子市场企业对消费者电子零售电子商务交易的类型标竿管理（Beng成立基准比较计划团队收集内部和外部数据分析数据识别绩效差距准备和实施行动计划最佳实践标竿管理（Beng衡量组织相对于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現（Best Practice）或足为楷模（Exemplary Practices），或出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，标竿管
40、理（Beng的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。标竿管理（Beng南航空公司研究赛车小组怎么用15分钟完成轮胎更换，从中找到缩短登机和离机时间。nIBM研究拉斯韦加斯赌城的运作，改进了如何减少雇员盗窃的方法。高绩效组织（High Perforzation）心投入改善员工的知识、技巧和能力，提高工作的动力，减少磨洋工现象，在淘汰绩效不良者的同时能更有吸引力地留住高素质的员工。高绩效技能训练n解决问题小组n全面质量管理活
41、动n鼓励创造和创新行为n广泛的员工参与和培训高绩效n教练与导师指导n大范围信息共享n进行员工态度调查n跨职能整合n员工招聘与甄选综合方案财务资讯共享管理（Open-ment）动对财务结果的影响，使他们像企业主人那样思考问题。甚至在共享财务信息时在利润提高的情况下还可以得到奖励。n好事达商业保险集团采用账目公开的管理方式，仅用3年时间资本利润从2.9%增至16.5%。财务资讯共享管理（Open-ment）容易地取得并分享公司的财务资讯。主要理念是，如果公司每一位成员都能夠了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管理者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利与否，和加减薪的关系。另外，员工将因为
42、了解公司的成本支出状况，更为节省。财务资料的知悉，将会使公司成员在从事生产或提供服务时，做出更适当的行动，更专心从事生产或服务，以便产生更好的资产负债表。财务资讯共享管理（Open-ment）在比賽中更求上进、更忠诚、更加努力、更有成长。为此，在管理技术上，财务资讯共享管理强调实施企业与财务教育，训练员工阅读财务报表的数字的能力。此外，运用三种会议，使员工得知公司的财务现况，这三种会议分別是：前期会报、主要会报、后期汇报。经营结果取向管理（RBM,Resulagement）织要花费大量的时间去制作各种指标，但是传统的绩效衡量指标却可能无法测算出管理绩效的所有层面，但是，并非所有的绩效都可以量化
43、，指标之间可能是互相冲突的。要实施经营结果取向管理，就须先具备绩效管理的各种成功要件。大量客制化（Mass Cun）ation）相对于工业革命后科学管理提出大量生产的概念，在资讯时代企业可以做到大量客制化的要求。以往大量生产标准化的产品，客制化只能少量生产，如今拜电脑网路连线之赐，消费者经由网际网路下订单，订购自己所需规格的产品，不论是汽车、电脑、牛仔裤等都可以经由网路传送到公司，自己的工厂甚至远在海外的外包协力厂也可以同步获得订单讯息，即刻展开小量多样的弹性生产。大量客制化（Mass Cun）握此一创新行销模式的代表企业之一。主要成功关键是允许顾客大量订做，当时其他企业都是透过经销商通路销售
44、产品，戴尔却透过网路与直接销售（DM），电脑不需经过中间通路，直接卖给顾客，顾客只要从网路下单，几天后就可以收到产品。大量客制化（Mass Cun）消费者需求，因此顾客关系管理是否建置周全，牵系销售的成败。为了解决这方面问题，企业必须将供应商和顾客之间转化为虚拟整合关系，生产做到迅速回应顾客的需求。一对一的行销（One on g）n One Marketing），以及量身定做的服务，是企业建立顾客忠诚度最重要的过程，也是顾客关系管理最极致的目标。一对一行销重点并非市场占有率，而是顾客占有率。市场占有率是以产品为核心，希望将同一种产品，卖给市场上更多的顾客。强调顾客占有率的一对一行销，则是要把更
45、多的产品或服务，设法卖给同一个顾客。企业再造（Re-egering），也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。加盟连销权（Frag），由公司或制造厂商给与经销商或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权的和约中，明订授权人和加盟人的权利义务，授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、资金融通及其他各种优惠措施。而加盟人则需按一定百分比支付授权人作为权利金。加盟连销权（Fra直效行销（Di
46、recketing）意即制造商或零售商，不透过店铺等零售据点，直接将产品出售给消费者，使通路阶层降至零阶或一阶，减少中间费用，为消费者取得较低价格，也为自己创造较大利润。直效行销（Direc目录购物、网路购物、以及访问购物或一般所称的直销组织购物，现在所盛行的顾客关系管理（CRM）其实也根源于此。直效行销的共通关键，在于确实掌握、分析、运用顾客管理资料库，包括顾客的购买履历于个人资料，有效区隔市场，并预测顾客的需求，与再购的频率，并依此制定有效的促销计划。直效行销（Direc透过顾客资料的累积与购买纪录，可将顾客区分为固定客户、游离客户、潜在客户等类别，依据购买金额分为A、B、C各种等级，再依
47、其习惯与需求，以DM、e-mail、电话、促销活动、会员制等方式，进行新产品的推介，与老产品的促购。直效行销（Direc接触与配送，直效行销者必须突破顾客摸不到产品，无法产生实体触感的障碍，并在最短时间內，以最低的成本，将货物配送到客户手中，满足客户的需求。全世界最成功的直效行销者，就是亚马逊网路书店，但其配送成本，使其持续处于亏损状态，这是直效行销者不得不考量的问题。核心才能（Core ence）的意义为，企业优于别人，且为别人无法取代的能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，企业真正想要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与
48、利润的能力。n例如，一家零件供应商当同业的交期都是订货后三天交货，而这家工厂可以在第二天交货，这就是这家工厂的核心才能。核心才能（Core e系统，高度的顾客满意，极低的不良率，快速的研发上市时间，不断自我创新的能力，高度共识的企业文化，灵活的财务投资管理等都是企业的核心才能。核心才能（Core e才能的公司终将被市场所淘汰，有些公司早期拥有很好的核心才能，但当市场出现更新、更好、更便宜的产品时，旧的核心才能就不能再称为核心才能。核心才能代表公司整体的创新能力，也反应公司对环境的适应力及公司的竞争力，核心能力的管理成为现代经营者的重要课题。六个标准差（Sa，意即实际上消除企业在每一项产品、制程
49、、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少不良品质成本（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。n6西格玛3.4次失误百万次操作平衡计分卡（Balancrd）的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业內部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Lear
50、ning and Growth）。平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Scoreboard）长期的长期的 财务性财务性 过去的过去的外部外部 因因短 期 非财务领先的 内部 果体验行销（Experienng）ing）站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、联想（Relate）五个面向，重新定义、设计行销作为的一种思考方式，此种思考方式突破传统上理性消费者的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购买行为与品牌经营的关键。当咖啡被当成货物（Commodities）贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商
