1、用友实施方法论7.0Implementation Methodology张恒咨询实施事业部用友软件股份有限公司用友实施方法论7.0工作模式与实施路线图-场景目录：概要（Summary）5 大类、50 个实施典型场景项目规划（Project Planning）蓝图设计（Business Blueprint）系统建设（Solution Realization）上线准备（Go-live Preparation）持续支持（Support&Maintenance）结论（Conclusion）目录：概要（Summary）5 大类、50 个实施典型场景项目规划（Project Planning）蓝图设计（B
2、usiness Blueprint）系统建设（Solution Realization）上线准备（Go-live Preparation）持续支持（Support&Maintenance）结论（Conclusion）用友实施方法论 7.0工作模式（50场景）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需求分析9.TOBE流程
3、设计10.BOM搭建原则讨论11.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.内部服务交接PS:里程
4、碑回顾及评估持续支持实施工具实施方法工作模式 与 项目实施路线图工作模式基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下具体作业模式下如何工作的，便于项目经理/顾问依照自己所处的工作场景，迅速知道该采取怎么采取行动。工作模式共 50 个实施典型场景。用友实施路线图（IM Roadmap）是一个非常灵活的方法。根据项目的不同，它有不同的路线图表现形式，可依据客户情况度身定制，能支撑多个项目目标。它是把未来的项目规划、需求调研、流程重点、实施策略、方案设计等按照客户情况来设定路线，让顾问更容易从场景的角度来理解。掌握：最新版用友实施方法论7.0和项目管理基本方法；行动：将方法内容应用于实际项目工作，建立用
5、友实施方法的基本原则统一性和落地执行；完善：通过实际项目应用和经验总结研讨，不断丰富实施方法论实战案例。工作模式标准化通过实施工作场景的标准化，把抽象的实施工作内容予以具体化、场景化；通过标准化把在每一个具体活动事件的工作程序，按照最佳业务实践的角度予以高度提炼，把用友多年的实施经验预置于典型场景之中，便于经验的传承和复制；通过把实施任务分解到具体的工作单元并予以标准化，便于对于不同的项目实施路线的组合；作为新顾问的入门的作业程序指导手册、快速提高顾问实施能力。有利于提高用友实施的标准化水平有利于统一用友实施的术语规范化有利于规范顾问的工作行为的标准化、统一化有利于建立统一的实施交流基础工作模
6、式与实施方法体系的关系工作模式工作模式：基于事件的角度、描述了各种实施工作场景下具体作业模式下如何工作的，便于项目经理/顾问依照自己所处的工作场景，迅速知道该采取怎么采取行动。工作模式共 50 个实施典型场景。手册/工具实施方法指南：细分为4类实施方法，针对不同的项目，定义出项目实施的过程路线。基于方法的角度。实施工具模板：项目经理在塑造、规划、管理自己的项目时会使用的文档及工具。基于工具的角度。用友实施方法论 7.0工作模式（50场景）用友实施方法论7.0为顾问实施ERP项目提供了一个集成的、高效的实施过程。用友实施方法论7.0提供了面向客户的、清晰和简明的项目实施路线，在实施用友ERP的整
7、个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五大类、50个实施场景，包括：项目规划、蓝图设计、系统建设、上线准备、持续支持。.项目规划蓝图设计系统建设持续支持ProjectPlanningBusiness BlueprintSolution RealizationSupport&Maintenance上线准备Go-live Preparation用友实施方法论 7.0实施交付成果集1235实施合同项目组织实施计划管理机制产品安装报告需求分析报告适合于客户行业特点、个性化特色的实施体系静态数据方案测试方案确认客开成果操作手册内部支持体系业务权限用户培训上线计划项目启动会运行支持/问题项目总结项目验收客
8、户化开发需求与设计实施方案4用友实施方法论 7.0基本实施术语（用友方）项目经理项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权力。项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括（但不限于）：制定项目管理计划和所有相关的子计划；使项目始终符合进度和预算要求；识别、监测和应对风险；准确、及时地报告项目指标；咨询实施顾问（简称实施顾问）ERP咨询实施顾问是指从事ERP软件咨询、规
9、划、实施，使ERP软件产品在企业经营管理中得以成功应用的专业人员。他们不但要懂IT，还要会管理以及财务，熟悉行业特性，擅长运用各种管理咨询、项目实施类工具。作为最终用户与销售组织之间的桥梁，参与项目调研，分析需求，完成项目方案撰写并宣讲项目建议书；帮助客户对现有业务流程及（咨询顾问）推荐的业务流程进行评估、梳理，确定最终业务流程蓝图；与项目经理、客户化开发人员沟通，及时解决项目过程中的需求问题；帮助客户建立并执行有关规章制度，以帮助操作人员规范应用，确保成功使用；帮助客户建立支撑体系或外部资源，以维持系统正常运行。其他：咨询实施部经理（简称实施经理）、销售部经理（简称销售经理）、客户经理用友实
10、施方法论 7.0基本实施术语（客户方）项目管理委员会项目管理委员会通常由组织中负责项目选型的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。关键用户关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上
11、下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。最终用户ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。系统管理员主要分为网络系统管理员和信息系统管理员。网络系统管理员主要负责整个网络的网络设备和服务器系统的设计、安装、配置、管理和维护工作，为内部网的安全运行做技术保障。服务器是网络应用系统的核心，由系统管理员专门负责管理；信息系统管理员则负责具体信息系统日常管理和维护，具有信息系统的最高管理权限。目录：概要（Summary）5 大类、50 个实施典型场景项目规划（Project Planning）蓝图设计（Business Blueprint）系
12、统建设（Solution Realization）上线准备（Go-live Preparation）持续支持（Support&Maintenance）结论（Conclusion）P1项目规划（Project Planning）项目规划蓝图设计系统建设上线准备变革管理项目管理1.内部交接2.组建顾问团队3.组建客户实施组织4.首次拜访5.确定实施策略与计划6.项目启动会7.项目管理沙盘培训8.项目管理机制及系统建立1.系统运行环境规划与部署2.理念及ERP沙盘培训3.产品安装及培训4.高层访谈5.现状流程梳理6.标准产品培训7.业务调研8.需求分析9.TOBE流程设计10.BOM搭建原则讨论11
13、.基础数据编码原则讨论12.静态数据整理13.业务解决方案设计14.方案评审15.客户化开发需求与设计16.管理诊断17.ERP功能模块选择与演示18.ERP系统原型搭建1.方案培训2.方案测试3.业务解决方案验收4.客户化开发验收5.岗位操作手册制定与发布1.建立内部支持体系2.系统运行制度发布3.业务权限规划分配4.静态数据导入5.系统上线环境建立6.最终用户培训7.模拟演练8.系统切换方案9.切换动员会10.系统切换检查11.动态数据导入12.系统切换运行1.运行支持及优化2.月结3.持续优化诊断报告4.项目总结与收尾5.项目验收6.内部服务交接PS:里程碑回顾及评估持续支持实施工具实施
14、方法P1项目规划典型的实施路线图PP-01：内部交接 1/3【术语解释】内部交接：销售组织将商务合同及其他客户信息向实施组织转移的过程。【目的】告知顾问特定信息，这些信息仅仅提供给顾问小组，通常由项目经理和客户经理、售前顾问来执行内部交接，包括客户的一般信息和历史（如公司简介和联系人）、对客户的定位、清晰的项目范围和工作任务等、关于利益相关者的信息、其他值得注意的关注点【典型场景及诉求】项目启动前项目经理对项目情况缺乏了解，对项目的目标、范围、承诺及关键/潜在需求等尚不能清晰获取，但是这些信息多数已经在销售/售前阶段获取到，作为项目经理需要了解：如何快速的获取项目相关信息？如何了解项目潜在的风
15、险？如何实现对客户信息的顺利传递和衔接？【主要任务】销售部门准备售前阶段所有与该项目有关的信息和资料；项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议；进行售前阶段的相关文档的移交；明确在销售阶段销售人员向客户口头承诺哪些事情，及早做好相应的具体安排；回顾项目风险评估报告。【工作模板】项目交接计划、销售与实施内部交接记录单、项目风险评估报告、项目交接会议备忘录PP-01：内部交接 2/3任务关键行动角色控制点P1制定交接计划确定内部交接的时间和参与人等制定内部交接会议议程及过程内容和计划安排交付成果：项目交接计划表项目经理、客户经理时间和参与者的确定P2销售资料准备准备软件销售合同、项目实施服务合同
16、、售前阶段的项目建议书、工作任务书复本；通知相关的售前支持人员整理与该客户有关的售前资料，并做好参加项目交接会议的准备；准备客户方人员方面的信息资料；整理销售人员对客户做的口头承诺的内容清单。客户经理、售前顾问确保成果的书面化和系统整理P3举行内部交接会议项目经理准备会议议程：让参加会议的人员明确会议的主题，清楚地知道会议需要讨论的内容，说明参加会议的人员、会议举办的时间等相关信息。在这个会议上要介绍客户方的人员、企业、产品等方面的信息；让项目实施小组尽可能多的了解项目的各种信息。P3.1-项目资料（含软件及实施合同及人天等）的交接：讲解、人天P3.2-口头承诺的交接：实施范围、客户化、免费事
17、项P3.3-项目风险的评估和确认：分析风险、潜在风险交付成果：会议纪要-项目交接项目经理、客户经理、售前顾问保持高效和有序确保会议内容无遗漏进行P4会议备忘录确认项目经理和客户经理，在会议后确认项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认，经过这样的过程实施部门才算把这个项目从销售部门顺利的接收过来。对确认的会议备忘内容，书面发送EMAIL送达。项目经理确保与会人员签字/回复确认PP-01：内部交接 3/3【角色和职责】项目经理：负责向客户经理了解项目售前阶段的相关事项；负责向项目组成员下发售前阶段的交付成果，让所有项目组成员尽快了解该项目基本情况；核实项目合同及实施人
18、天等商务信息；负责与企业进行首次接触，讨论下一步的工作计划。客户经理：协助项目经理完成该项目的交接工作；负责售前阶段文档资料的整理，并及时提交给项目经理；配合项目实施规划阶段的相关事项；配合项目经理办理项目人天费用确认事宜。售前顾问：准备与该项目有关的售前阶段的所有资料；负责在会议上把该项目的项目情况、企业情况、产品情况、前期调研的情况向项目组成员进行讲解；负责介绍客户最关心的、系统难于解决的问题。【风险提示】销售/高层对企业口头承诺的风险，会对后续项目实施带来巨大压力，可能会引起客户强烈不满；项目组应尽快了解客户的各种信息（企业模式、行业、产品、业务特点、企业内部的矛盾点等），收集尽可能多的
19、客户资料、相关文档。使整个项目小组尽快的展开相应的工作，投入到该项目中；文档资料的建立。建立文档是项目管理的一项基础工作，完备的文档信息可以跟踪整个项目，让项目组成员。尤其是后来加入的项目组其他的成员，尽快了解项目状态。PP-01：内部交接 （模板）P1:制定计划表P2:销售准备P3:举行交接会议P3.1:资料交接P3.2:口头交接P4:会议备忘录签订P3.3:风险评估和确认PP-01PP-02：组建顾问团队 1/3【术语解释】项目干系人：项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团
20、队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。组建顾问团队：筛选、确定用友方项目经理及团队成员，明确职责、批准成立的过程。【目的】实施经理要根据项目的特点，慎重的选择项目经理，项目经理也要尽可能多的了解项目情况，并根据所获知的信息仔细评选项目顾问；明确职责分工，为高质量的交付项目打下坚定的基础。【典型场景及诉求】不合适的顾问团队对项目而言，是灾难性的。因此，实施经理和项目经理需仔细分析项目的情况，力争将最合适的人员投入到项目中。合适往往指的是与客户管理文化的相容性、
21、知识技能的符合性、良好的人际关系等。顾问团队内部的高效合作也是非常重要的。【主要任务】实施经理从销售部门接手项目，并根据项目特点选定该项目的项目经理，安排派工通知；项目经理组建用友方项目实施小组，选拔相关的顾问，并提交实施经理审批；实施经理根据公司的实施策略审定和批准项目组成员；正式成立用友方项目实施小组；【工作模板】用友项目组成员名单、用友项目组成员职责和任务、任务派工单PP-02：组建顾问团队 2/3任务关键行动角色控制点P1指派项目经理根据项目情况选择合适的项目经理根据项目要求和项目经理的特点合理的分派项目正式任命项目经理，授权项目经理开始项目准备工作.交付成果：项目经理任命实施经理电话
22、/email/面谈P2选择团队成员项目经理在实施经理的授权下挑选项目顾问，根据项目的要求，可能包括实施顾问、技术顾问和咨询顾问；将备选的顾问名单汇报给实施经理项目经理、候选顾问团队名单项目要求和顾问的时间P3批准项目团队实施经理批准顾问团队名单；召开顾问团队会议，宣布项目组成员名单，明确项目职责。将项目顾问团队任命发布给公司内部项目干系人：团队成员、客户经理、上级领导及行政财务（如需要）交付成果：用友项目组成员名单、用友项目组成员职责和任务实施经理、项目经理、实施顾问正式授权P4团队融合行业资料及案例库搜索；客户基本状况了解；项目初步讨论；项目经理、实施顾问建立团队凝聚力PP-02：组建顾问团
23、队 3/3【角色和职责】项目经理：组建项目小组、选择项目小组成员；向咨询实施部经理/小组长提交项目小组成员名单；宣布用友项目小组成员的职责和任务；实施经理：选定该项目的项目经理；审定由项目经理提交的项目组名单；如果公司顾问资源不足应向上级单位协调顾问资源。【风险提示】强行指派不合适的项目经理，往往在项目过程中爆发高风险。项目经理选择的是否合适，是直接关系到项目实施成败的关键一步。项目经理将主导项目实施，如果项目经理不合适可能会导致项目走向失败，引起客户的投诉；顾问配备不足或技能不够，往往是项目质量下降和拖期的开始。项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放到合适的岗位才可以最大限度
24、发挥这个人的能力，对项目才可以起到巨大的推动作用；提高项目实施成功的几率。项目组所有成员必须知道项目实施的目标、方法、策略等内容，用友项目小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚分明，责任清晰；委派临时的项目经理或实施顾问，等到合适的顾问从其他项目中释放出来，再加入该项目，往往导致客户的不满和项目交接产生的负面影响；项目团队风险是高风险事项，要在风险清单中详细记录。实施顾问要保持良好的形象和自信心。自信来自于对产品、技术的掌握，对客户业务的了解和与之沟通的技巧，如果不具备这样的条件，很可能不被客户认可，甚至被客户要求离开项目组。PP-02：组建顾问团队（模板）P1:指派项目经理P2:选择团队成员P
25、3:批准项目团队P4:团队融合PP-02PP-03：建立客户实施组织 1/3【术语解释】项目管理委员会：项目管理委员会通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成。他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。项目发起人：项目发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与
26、其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续不继续决定。建立客户实施组织：指导客户筛选、确定方项目经理及团队成员，明确职责、批准成立的过程。【目的】项目经理配合/帮助客户组建起项目实施组织，为后续的实施工作奠定基础。【典型场景及诉求】客户实施组织是项目成功的重要因素。强有力的实施组织，可以有效的推动项目的进展，并会在实施过程中积极参与管理改善，实施所带来的管理收益也将会被最大化。【主要任务】用友方项目经理帮助企业筛选客户方项目经理、客户项目组成员；帮助客户建立项目实施组织；项目组成立发文；项目小组首次启动会议。【工作模板】客户项目组成员名单、项目组织结构、客户项目组成员职责
27、和任务PP-03：建立客户实施组织 2/3任务关键行动角色控制点P1提交项目组织要求向客户方提交项目组织的要求和注意事项提交各角色职责和分工的模板.交付成果：建立项目组织要求建议项目经理/项目接口人让客户理解项目组织重要性P2指导客户成立项目组沟通明确客户项目经理的重要性，以及将来客户项目经理必须承担的义务和工作职责，协助客户选定合适的项目经理，建议项目经理实施过程全脱产，要求将全部精力放到企业的项目实施中；解释项目组成员在项目实施中的重要作用，协商哪些部门的人员参与到项目实施小组中，并建立奖惩机制。关键用户原则上应脱产全职参加项目，或者要保证项目实施必须给予较高的优先级；要求企业配备系统管理
28、员（如软件操作环境的建立、网络资源的配置等相关技术问题）、客户化开发人员。明确他们在未来的项目实施中的关键作用，帮助企业选定项目组其他成员；确保项目组的组织构成、人员配备的合理性，且保证项目组成员在项目实施期间要有充足的投入时间，纳入其个人考核；关键用户应是业务方面的权威，至少是业务骨干，熟悉企业目前的业务，能理清业务主线，掌握核心问题；并非所谓的IT人员。交付成果：客户项目组成员名单项目经理/项目接口人确保合适的人入选P3项目发文项目发起人批准项目组成员项目组织及职责以公司发文的形式通报全体员工。交付成果：客户项目组成员名单项目经理/实施顾问确保项目组织的严肃性P4项目组首次启动会议在项目小
29、组成立后，建议召开项目小组首次见面沟通会，宣布人员任命和项目制度。项目的实施方法与策略时，明确顾问组的工作方式和沟通方式；双方项目组全体正式见面会PP-03：建立客户实施组织 3/3【角色和职责】用友方项目经理：积极争取与客户高层进行一次沟通协助客户高层选定客户项目经理协助客户高层和客户项目经理组建项目实施小组客户方项目负责人（客户方项目经理待任命）：必须与用友项目经理进行沟通，明确项目实施中的实施问题，听取各种建议听取用友方项目经理对客户项目经理人选的建议建立企业项目实施的内部考核机制，奖惩措施【风险提示】客户方项目经理是否与项目要求匹配。项目经理必须是企业高层信赖的人员。并且能够与顾问方建
30、立良好的关系，具备相应的协调能力，熟悉企业管理运作实务；项目管理委员会往往不知道如何参与项目实施。项目经理必须通过正式沟通和非正式沟通使项目实施指导委员会主要成员明确如何参与项目实施。（客户方高层的支持和推动必须落到实处，必须对项目的实施进程及时掌控，并及时调整企业的战略，保证项目实施的顺利进行）；我们推荐的客户方项目经理必须是积极的赞同该项目实施，支持这个项目在企业的实施，并且对项目实施成功抱有坚定的信心。项目经理对于ERP理论知识的理解、项目控制的能力等情况会直接影响项目在企业实施的具体效果；客户项目经理的项目时间投入，在企业的威望等条件会影响项目在具体的工作推进的力度，如果投入的精力和时
31、间不足，有些工作不能做的很细，得不到企业各部门的大力支持，同样将直接影响项目实施的进度和质量；客户项目实施小组成员的工作热情、积极性等因素也将影响项目实施的进度和周期；PP-03：建立客户实施组织（模板）P1:提交项目组织要求P2:指导客户成立项目组P3:项目组成立发文PP-003项目管理委员会客户方项目总监用友方项目总监用友方项目经理技术顾问客户化开发工程师客户方项目经理IT/技术组关键用户系统管理员客户化开发工程师 最终用户 财务 最终用户 供应链 最终用户 生产制造实施顾问咨询顾问 最终用户 人力资源用友项目监管PMO集团研发板块下属单位关键用户PP-04：首次拜访 1/3【术语解释】首
32、次拜访：由用友方项目经理参加的，同客户方管理层，针对客户对信息化目标要求等工作，进行的首次实施性质的礼节性商务活动。【目的】项目经理通过同客户方管理层进行沟通，听取客户方对信息化的要求、企业管理现状等，取得双方共识，进而通过专业展现，体现职业素养，得到客户对项目经理（或团队）的认可，为项目实施工作的顺利开展奠定一个良好开局。拜访活动通常由用友方客户经理组织安排。首次沟通的目的之一就是要与企业高层讨论项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容；通过与企业高层的沟通，用友项目经理要摸清企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况；【典型场景及诉求】项目经理应在短时间内，结合内部交
33、接、实施经验和团队力量，从多个方面准备好首次拜访，并做好基本商务礼仪准备。那么，作为项目经理应该从哪些方面做好客户访谈信息的收集？如何处理好拜访活动的具体细节？【主要任务】项目经理做好拜访前的信息收集和分析工作；项目经理收集客户管理层对项目的要求和期望；项目经理实施拜访活动；内部分析会【工作模板】首次拜访计划、会议纪要（首次拜访）PP-04：首次拜访 2/3任务关键行动角色控制点P1拜访准备参加内部交接会议，对客户方的情况和要求进行沟通、风险识别、落实项目资源；阅读企业所属行业、商务合同等。交付成果：信息收集资料包项目经理确保信息客观、有效、全面P2拜访计划拟定拜访计划，确认时间、议程，电话/
34、EMAIL通知客户方。交付成果：首次拜访计划、首次拜访纲要项目经理提前通知P3实施拜访收集客户方管理者的信息化目标、管理现状。与企业高层讨论项目实施的目标，项目实施的范围、项目验收的标准等内容；摸清企业高层对项目的重视程度，以及预计投入的相关人员情况；建议企业将参与项目实施人员的考核和实施过程中的表现挂钩，如果涉及公司级的问题，企业高层应该如何推动企业内部的变革、流程调整的决策、人员变动决策，必须明确项目变更的审核和批准；明确企业在项目整个实施中主导的作用，企业高层应该如何推动项目的实施，需要做哪些具体工作，即项目高层的职责和任务（详见角色和职责）；明确企业高层对项目监督的重要性，建议在参与项
35、目实施的关键进程中，定期或不定期的参加项目例会，听取双方项目经理的汇报，及时地解决项目遇到关键问题。交付成果：会议纪要 首次拜访项目经理保证让客户充分参与P4内部分析召开项目组内部分析会，顾问成员参加，沟通拜访关键信息，为项目后续开展工作沟通，明确工作思路。项目经理、实施顾问确保内容真实有效PP-04：首次拜访 3/3【角色和职责】项目经理：负责向做信息收集和分析；负责同客户沟通，收集客户方管理者的要求；负责与实施团队落实后续工作，讨论下一步的行动计划。客户经理：负责组织安排首次拜访活动；配合做好信息收集和分析工作。【风险提示】首次拜访将第一次触及企业，也是顾问小组第一次与企业管理层接触，因此
36、，如果准备不充分，也存在着一定的信任风险。熟记客户高层领导和客户项目负责人的姓名，避免出现拜访时的礼节问题。高层拜访时间不宜过长，建议半小时，拜访过程中依实际情况而定。在顾问专业素质方面，需注意商务礼仪，同时注意如下行为：不要迟到，尽可能提前10分钟到达。正式开始前要有一个开场白，主动递上名片，介绍自己：“感谢客户高层能抽空接见你，将打印好议程提交，通报拜访的目的及时限”。事先告诉，我们将在拜访时做记录，并说明记录的用途（项目组内部分析）。拜访时的误区，在执行过程中要注意：自己讲得多，客户讲得少。过早做出承诺，要知道企业的问题不是一天就能彻底解决的。对客户的困难缺乏追问。在拜访后的分析会上，需
37、注意要及时做好内部的总结，避免信息不对称。PP-04：首次拜访（模板）P1:拜访准备P2:拜访计划P3:实施拜访P4:内部分析PP-04PP-05：确定实施策略与计划 1/3【术语解释】确定实施策略与计划：为了实现合同约定的实施目标，预先根据可能出现的问题和风险制定若干对应的方案，并就项目的目标、范围、进度、质量目标、资源投入、交付成果等项目实施主计划书与客户沟通并达成一致的过程。【目的】在宏观上对项目实施给出应对措施和时间规划，指导后续的实施工作，最大限度上提升实施效率效果、并降低风险。【典型场景及诉求】在作了内部交接以及和客户做了初步沟通之后，项目组在对项目背景、项目范围、项目目标的了解，
38、以及对项目的资源和风险评估的基础上，希望借助实施策略和计划的制定来明确总体的策略和规划。【主要任务】项目分析与评估，对项目进行分析，特别要对技术风险、资源风险以及项目管理风险进行透彻的分析。制定合理的实施策略和计划，重点在于：项目分期规划，以及突破点的选择。内部讨论和评审。项目实施主计划确认【工作模板】项目实施主计划书、项目实施策略PP-05：确定实施策略与计划 2/3任务关键行动角色控制点P1项目分析与评估项目经理组织项目成员对项目情况作全面的了解和分析；对项目中可能出现的各种风险，包括：技术、产品、团队、客户关系、进度等各方面的风险，作出评估和初步预案。交付成果：会议纪要 项目分析与评估项
39、目经理、实施顾问对所有潜在风险作出预案P2制定项目实施策略与计划根据前面的项目分析与评估，项目组拿出可能的应对措施或者方案，包括：分期上线策略、客户关系策略、需求和范围管理策略、试点上线策略、质量和风险管理策略、验收策略、沟通策略、知识转移策略、客户主导实施策略等在实施策略制定的基础上，制定项目规划主计划书，包括：里程碑计划、进度计划、资源计划、费用计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通计划等交付成果：项目实施策略、项目实施主计划书项目经理、实施顾问实施策略的制定要以项目实施工作任务书为依据P3内部评审组织用友项目干系人及专家参与对主计划书进行评审根据评审意见修改主计划书交付成果：会议纪要-确
40、定实施策略与计划项目组、总部专家关键性的实施里程碑P4项目实施主计划确认提交项目实施主计划书；双方对项目实施主计划书进行沟通确认（会议）双方项目经理要求签字盖章PP-05：确定实施策略与计划 3/3【角色和职责】用友方项目经理：组织项目组成员作项目策略分析并制定实施策略；制定项目实施主计划书；主持召开项目规划评审会；参与项目实施主计划书评审；确认项目实施主计划书。客户方项目经理：配合用友完善项目实施主计划书的工作；负责把项目实施主计划书提交到企业高层进行讨论；负责项目实施主计划书确认工作。【风险提示】如果对项目现状缺乏足够的了解或者对项目缺乏足够的认识，会导致实施策略和计划的制定偏差；实施范围
41、应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如实施的实体数、实施的业务范围、实施地点等因素；在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。计划也要留有余地，以应付一些突发事件；不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心；计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高层的权威进行推
42、动；项目经理在项目计划工作会议中，必须面向客户方（项目经理和项目实施小组等）讲解项目实施计划，使客户方明白划分实施阶段的必要性和实施过程。PP-05：确定实施策略与计划（模板）P1:项目分析与评估P2:制定项目实施策略与计划P3:内部评审PP-05P4:项目实施主计划确认PP-06：项目启动会 1/3【术语解释】项目启动会：传达项目组织成员、职责、计划、制度、目标等信息的一次重要会议，同时标志项目正式启动。【目的】在双方项目小组确认完项目实施主计划后，应将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信息在客户方的公司内部中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达。项目启动会是一次非常好的传达这件事情的机
43、会，同时让客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施ERP项目的决心，为日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种共识。双方项目组成员第一次在企业全体亮相。因此，项目启动召开的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难度和效果。项目启动会要达成造势和定规则作用。【典型场景及诉求】用友方的项目组团队已经进入现场，已经和客户方的相关高层以及项目组成员有了初步的沟通和了解。但是客户方的其他人员对ERP的实施情况并不了解，双方的项目团队希望借助召开项目启动会这样一种形式，达到向公司各个层面传递如下信息：项目的背景、目标、计划、组织、责任分工、实施方法和工作要求，以及表达公司高层对此项目的重视
44、和决心，为项目顺利开展打下坚实基础。【主要任务】项目启动会前的准备会议，主要是双方项目组讨论项目启动会的准备事项，主要包括会议议程、场地、参加人员、设备、会议资料、PPT等；依据计划准时召开项目启动会；整理启动会会议纪要，提交双方项目经理确认。【工作模板】启动会会议日程、项目启动会通知函、项目启动会纪要、客户方领导的讲话稿、项目启动会演讲PPTPP-06：项目启动会 2/3No任务关键行动角色控制点P1会议前的准备与客户高层商定会议议程，以及参加人员名单;选定会议主持人、明确会议的议程;准备相关演讲PPT资料;准备领导讲话演讲稿;客户方准备会议场地;会场布置;发出会议通知.交付成果：项目启动会
45、会议议程、项目启动会PPT双方项目经理明确会议议程P2召开项目启动会由客户方项目经理介绍企业项目的前期准备情况，宣布并介绍项目组成员及其职责；用友项目经理向企业介绍用友项目组成员及职责，并做项目用友实施方法的主题演讲；最后应由客户高层做总结性发言，以表达领导对项目的重视，给相关人员以责任和安排。客户领导讲话致词，说明项目的目标，向客户方项目经理和项目小组成员进行授权。如果需要，可以在项目启动会上针对客户管理层进行理念和项目管理的培训，介绍项目成功和失败的案例，重点说明项目实施成功的条件和导致项目失败的原因。同时需要注意项目启动会的时间不宜过长，主要是把相关项目的信息、老总的决心等有效地传达给相
46、关部门负责人，能够引起他们的充分重视、理解，为整个项目实施小组下一步工作奠定基础。交付成果：会议纪要-项目启动会双方项目组注意控制会议的场面纪律与达成的效果P3签字确认启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确认。交付成果：会议纪要-项目启动会双方项目经理会议纪要签字存档PP-06：项目启动会 3/3【角色和职责】客户方项目经理：负责组织企业内部管理人员参加会议；负责为项目启动会会前准备工作，如会场布置、设备准备、人员通知、会议资料下发等；负责主持会议的议程；负责整理项目启动会上企业老总的讲话稿。项目管理委员会（客户高层）：负责在会议上发表演讲，明确对项目支持的一种姿态。并且向公司
47、所有部门提出具体的要求，要求大家必须配合好项目组实施工作；客户高层给予客户项目经理充足的授权，授权他全权负责项目的实施，并与个人的业绩考核挂钩。用友方项目经理：负责协调用友方参加会议的人员（项目小组成员、用友公司高层、实施经理等）；负责准备会议演讲的资料（PPT）；协助客户方经理完成会议前各项准备工作、阶段计划的确认；负责安排实施顾问记录会议内容和整理会议纪要；和客户方项目组安排计划、工作管理与考核制度，准备下阶段的工作计划。【风险提示】项目启动会的准备不充分、不专业，会导致项目启动会效果不佳，降低企业对我们的信心，增加项目实施的风险。企业高层在项目启动会中的讲话一定会左右企业中层管理者对这个
48、项目实施的态度如果项目运作与管理方式、沟通方式未作完善和具体的规定，授权不充分，将为后期项目实施造成障碍。PP-06：项目启动会（模板）P1:会议前准备P2:召开项目启动会P3:会议纪要签字PP-06PP-07：项目管理沙盘培训 1/3【术语解释】项目管理沙盘培训：模拟项目实施环境，呈现项目管理关键情景，帮助学员进入项目实施状态的培训活动。【目的】快速达成项目管理及实施方法的共识，提高项目组成员投入程度，培养项目组成员利用有限资源创造最大业务价值的意识和能力。【典型场景及诉求】项目组成立之初，双方项目成员在沟通语言、行动规范、工作方法等方面达成共识。实现团队工作绩效。如何帮助项目经理筹建项目团
49、队，物色合适的项目成员？如何帮助学员把握项目管理的关键要素，透彻了解项目管理活动的重点与难点？如何帮助学员了解自己面对具体项目问题，以及采取的相应措施?如何让项目成员对项目实施方法快速达成共识？【主要任务】制定项目管理沙盘培训计划；项目管理沙盘培训准备；组织项目管理沙盘培训；项目管理沙盘培训总结和发布；【工作模板】培训计划-项目管理沙盘、培训考勤记录、项目管理沙盘培训总结报告、学员手册项目管理沙盘标准教材PP-07：项目管理沙盘培训 2/3任务关键行动角色控制点P1制定沙盘培训计划在培训前应首先了解项目组成员组成和人员状况制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间、地点，培训的教材或分组、接受
50、培训的人员以及设备要求、考核方法等.交付成果：培训计划表-项目管理沙盘双方项目经理项目组成员情况分析、时间和人员的确定P2项目管理沙盘培训前准备准备培训教材和学员手册等（包括课件）客户方提供和准备培训场地及设备；检验培训场地和设备；落实好参加培训的人员；培训前相关事宜的最后确认交付成果：培训教材-项目管理沙盘项目经理/培训讲师培训教材及分组场地准备到位P3组织项目管理沙盘培训在培训讲师及项目经理主导下实施项目管理沙盘培训培训中做好培训考勤、培训记录、培训录制等工作。项目经理及时关注成员的共识的达成和沟通引导交付成果：培训考勤记录双方项目经理培训讲师培训氛围和场面的引导控制体验式培训让学员多交流
