浅谈企业开展自主管理活动1课件.ppt

1、浅谈企业开展自主管理活动浅谈企业开展自主管理活动2014 年7月 30日 第一部分：活动概述第一部分：活动概述 第二部分：活动程序第二部分：活动程序 第三部分：常用工具第三部分：常用工具 第四部分：如何推进第四部分：如何推进 第一部分：活动概述第一部分：活动概述 一：活动的起源与发展一：活动的起源与发展1962年日本首先开展QC小组活动；1976年日、韩、中台联合召开“第一次QC活动”国际会议；1978年中国企业开始推进全面质量管理和QC活动。二、活动的目标与形式二、活动的目标与形式 自主管理是指员工围绕公司生产经营总目标和现场存在的难点、重点问题、自发自愿为原则，结合组成小组，运用科学的管理

2、方法和专业知识，以某一规范的模式为完成课题、发表成果而进行的团队活动。三、活动的特征三、活动的特征 七十年代末，八钢开始了自主管理推进活动。七十年代末，八钢开始了自主管理推进活动。自主管理不断融入员工参与企业管理和群众性合理自主管理不断融入员工参与企业管理和群众性合理化建议等经验，形成了八钢自主管理活动的特点。化建议等经验，形成了八钢自主管理活动的特点。四、八钢自主管理活动的发展历程时间（年）发展阶段主要内容1979学习试点阶段组织技术骨干到其他企业学习，参加新疆自主管理成果发布会活动，收集相关资料等。1980-1997 普及、推广阶段1980年首次召开了自主管理成果发布会，1995年参加冶金

3、质协自主管理成果申报。1998-2000 建章、建制阶段1998年首次取得全国自主管理成果奖，自主管理活动进入有序状态。2001纳入公司创新体制 自主管理活动纳入公司创新体系。五、自主管理活动在公司所处位置五、自主管理活动在公司所处位置科技创新六西格玛项目自主管理活动合理化建议 纳入基础管理纳入基础管理计划值管理计划值管理目标目标自主管理自主管理基础基础作业长制作业长制中心中心标准化作业标准化作业准绳准绳设备点检定修制设备点检定修制重点重点六、自主管理活动的流程六、自主管理活动的流程 组成小组 发 布 材料总结 按程序活动 课题登记 课题组长辅导员小组成员 PDCA循环方式 Word一张纸 分

4、厂级厂部级公司级公司外七、小组活动的特点七、小组活动的特点1、自主管理是在自己工作范围内，自愿组成的小组，一般以班组为单位；2、根据公司的方针目标和共同关心的问题，自主寻找课题与问题；3、运用“科学管理方法”和“专业知识”来研究解决问题；4、强调在有技术指导和支持下，全过程自主完成课题并发表课题。八、小组活动的原则八、小组活动的原则“小”提倡小课题、小项目、避免追求无力完成的“大而全”课题；“实”活动目标明确，措施具体，方法适当，活动扎实，效果明显；“活”活动形式灵活多样，对小组成员有吸引力；“新”思想观念、活动形式、成果总结、发表等要不断创新，不墨守成规。九、活动的作用九、活动的作用1、开发

5、智力资源，挖掘员工潜力，提升员工科学思维能力、组织协调能力、分析解决问题能力、促进员工岗位成才；2、有利于改善人际关系，增强相互间的团结协作精神；3、给小组提供了一个展示成果的平台，使员工和部门的工作业绩得到肯定；4、实现全员参与管理，以改进质量水平，降低消耗等；5、提高用户满意度。十、活动的奖励十、活动的奖励1、自主管理活动完成奖（各单位）；2、自主管理活动成果奖（公司）；3、自主管理发布奖 分厂、厂部级；公司级；公司外；4、纳入公司科技创新推进奖。第二部分：自主管理活动程序一、自主管理活动管理技术一、自主管理活动管理技术1、遵循PDCA循环（四阶段十个步骤）P（Plan）计划阶段 六个步骤

6、 选择课题、现状调查、设定目标 原因分析、确定主因、制定对策D（Do）执行阶段 一个步骤 按对策表要求进行实施C（Check）检查阶段 一个步骤 针对策表目标检查实施效果A（Action）处理阶段 二个步骤 制定巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算。2 2、以事实为依据，用数据说话、以事实为依据，用数据说话 选课题；找问题症结；定目标；查主要原因；采取对策；活动效果。3 3、应用统计技术、应用统计技术 统计目的：运用统计技术进行数据的整理、分析；取样方法：全数检验、随机取样等；统计工具：“老七种工具”、“新七种工具”4 4、课题类型、课题类型 解决问题型：现场型、服务型、攻关型、管

7、理型 科技创新型 现场型：现场型：以班组和工序现场的操作工人为主体组成以班组和工序现场的操作工人为主体组成，从稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗，改善，从稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗，改善生产现场为目的，活动范围在生产现场。生产现场为目的，活动范围在生产现场。特点：选择的活动课题较小、难度不大，是小组成员特点：选择的活动课题较小、难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。济效益不一定大。攻关型攻关型：由管理干部、技术人员“三结合”组成，以解决技术关键为目的。特点：课题难度较大，活动周期较大，需投入较

8、多的资源、技术、经济效果明显。服务型服务型：由行业中的辅助人员和服务人员组成的小组，以推进服务工作的标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围在服务现场。特点：活动课题较少，围绕身边存在的问题进行改善，活动时间不长，见效较快。经济效益不一定大，但社会效益比较明显，甚至会影响社会风气的改善。管理型管理型：由管理人员组成，以提高管理工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理效率与水平为目的。特点：选题有大有小，课题难度也不同，效果差别也较大。创新型创新型：以管理人员和技术人员为主，运用新的思维方式、创新的方法，开发新品种（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标，创造更具

9、魅力的质量和周到的服务，以满足顾客的需求，提高竞争力。特点：需解决的课题及达到的目标是从未发生过的。选择课题现状分析对策实施要因确定设定目标原因分析制定对策效果检查标准化总结和下步打算达到目标YesPDCANo现状调查要为目标值的确定提供充足的依据二、二、“问题解决型问题解决型”自主管理活动的具体程序自主管理活动的具体程序*自定目标值的课题活动程序自定目标值的课题活动程序选择课题设定目标分析原因确定主要原因制定对策对策实施效果检查制定巩固措施目标可行性分析是否达到目标制定下一次课题YesYesNoPDCA 由于课题和目标值都是指令性的，就不需先进行现状调查，应对目标的可行性进行分析。*指令性目

10、标课题的活动指令性目标课题的活动分阶段、步骤开展活动分阶段、步骤开展活动小组概况（或小组简介）：课题类型：现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型小组名称：常规以作业区或班组+QC小组；组成分工：工艺管理、设备管理、现场管理、安全管理、设计制图、程序编制、技术指导、现场跟踪、效果检验等等。1 1、选择课题、选择课题（1）课题来源：指令性课题：上级部门向小组下达的指令课题；指导性课题：上级部门向小组推荐的一批可供选择的课题；自选课题：由小组根据本部门情况自行选择的课题；针对上级方针目标在本部门落实的关键点；针对现场及小组本身存在的问题；针对顾客（上下工序）的投诉和抱怨。注意事项：课题宜小不宜大“小

11、”易于取得成果，活动周期短，能够更好地鼓舞士气；大部分对策都能由本小组成员自己来实现，发挥小组成员的积极性；大部分是在本小组的生产工作现场，是自己身边存在的问题，取得成果后自己（或本区域）受益，更好地调动小组成员的积极性；容易总结成果，在发表的10-15分钟里能够将活动时所动的脑筋，所下的功夫、克服困难的毅力充分表达出来，对其它小组更有启发。（2）课题名称“实”一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；选择能以特性值来表达的课题名称。如：1、缩短120TON转炉冶炼周期；2、降低120TON转炉终点O;3、降低120TON转炉钢包出钢温降；4、提高RH浸渍管寿命；5、降低中厚板向板坯角裂发生率；

12、6、提高板坯连铸综合收得率等等。加“大帽子”、口号式“彻底解决”一网打尽“创世界一流”“通过TS16949的认证”手段+目标（效果）“提高板坯拉速，增加炼钢产能”“采用TD上水口吹Ar，解决水口结瘤”“提高直上比例，降低炼钢成本”难于用特性值表达的课题：“实现八钢网上跨地域工程质量管理”“实现八钢产品质量计算机过程控制管理”纠正（3）选题理由 “实”直接明确选择此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景，要简洁，尽可能用一些量化的语言加以描述。避免假、大、空与课题无关 选题要具体、明确直截了当，提出存在问题，避免空洞模糊；不要把课题背景、企业概况、产品介绍、工艺流程等内容放在选题中；不要在选

13、题中分析原因。a折线图在选题理由中的应用实例车间质量指标产品机加工不合格品率本部门问题点2009年1-4月产品机加工不合格品率实际情况 产品月平均不合格品率为1.3%超过质量指标1%的要求月份2002年平均1.3%指标1%小 组 选 题降低产品机加工不合格品率B排列图在选题理由中的应用实例厂部要求生产过程各类事故频发、影响产能完成，要求事故停产时间 15%分厂存在问题2009年1-10月各类事故停产时间排列图从排列图中看出设备故障占总产量65.79%课题选定降低因设备故障事故引起的停产时间20%40%60%80%100%C、控制图在选题理由中的应用实例上级方针改善生产过程中的失控现象本部门问题

14、点 本月浇注温度出现不稳定从X-R控制土中看出位置及分数程度上都出现了异常。课题降低或消除中间包浇注温度超标2、现状调查（自定目标课题）目的：找出问题的症结，掌握问题严重到什么程度，为确定目标值提供依据。承上（选题理由）启下（目标、原因分析、效果检查）步骤：1）找出问题症结：收集数据、进行分析。2）目标设定依据：根据数据计算分析等，导出目标值。注意事项：（1）用数据说话：*客观性：防止只收集对自己有利的数据；*时间上约束：要收集最近时间的数据；*可比性：改进后能反映出变化过程。（2）避免分析原因（3）要在现场观察、跟踪掌握第一手资料，要多层次对数据展开分析，找出问题的症结所在。分层方法：按时间

15、区分：年、月、日、班次等；按地点区分：岗位、工地等；按症状区分：缺陷种类、特性、状态等；按作业区分：生产线、设备、操作者等。（4 4）掌握现状与课题目标之间关系，为制定目标提供依据。）掌握现状与课题目标之间关系，为制定目标提供依据。目标值设定的依据，还可按以下方法进行分析：目标值设定的依据，还可按以下方法进行分析：参考上级下达的指标或标准的要求、顾客提出的需求等；通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都相当的情况下，与同行业已达先进水平的企业进行比较（对标），制定出能够达到该水平的目标；通过与自身历史曾达到过的最佳水平比较；通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算能达到的水平

16、。3 3、设定目标、设定目标要把问题解决到什么程度？为效果检查提供依据。常用工具常用工具柱状图、折线图设定目标注意事项设定目标注意事项（1）目标与课题问题相对应，为效果检查提供依据；（2）目标要明确、量化；（3）目标值不必全部罗列，从属目标值在效果检 查时连带说明。目标值设定的水平 1）目标值要有一定挑战性；2）目标值应是预计通过小组的努力可以达到的；3）如果现状与上级下达的指标或工艺设计 要求相差很大时，可以将上级目标或工 艺设计要求作为小组的活动目标值。注意 指令性目标课题没有现状调查步骤，但在设定目标后要进行目标可行性分析，在分析过程中必须罗列大量数据进行分析（按层次分析）找出问题症结，

17、并说明目标能否实现。注4 4、原因分析、原因分析分析原因是小组活动的重要一环，小组成员要以头脑风暴式拓宽思路，集思广益、寻找收集产生问题的全部原因。（1）分析原因应做到：针对问题的症结分析原因；展示问题的全貌，不受原有经验束缚；分析原因要彻底，不断问“why”，要针对结果，把原因一层层展开分析到可以采取对策为止；要正确、恰当地选用工具。机第一层原因第三层原因第二层原因果因要求原因分析到末端（可直接采取对策）（2 2）原因分析常用工具：）原因分析常用工具：因果图、系统图、关联图三种图示方法的运用系统图系统图表示某个质量问题与其他组成要素之间的关系，即相表示某个质量问题与其他组成要素之间的关系，即

18、相互之间有因果、逻辑与顺序关系互之间有因果、逻辑与顺序关系主题子要素组成要素主要类别关联图把几个或一个问题和涉及这些问题的关系极为复杂的因素之间的因果关系用箭头连接起来的图形。分为：中央集中型、单项汇集型、应用型表现形式：问题 中间环节 末端因素或关联因素问题部分：在图中箭头只进不出的部分；中间部分：在图中箭头有进也有出的部分；末端部分：在图中箭头只出不进的部分。5、确定主要原因：运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提高依据。（1）确定主要原因三个步骤：把因果图、系统图、关联图中的末端因素收集起来；识别出不可抗拒的因素或超出小组能力范围的因素，该

19、类因素不作为主要因素进行解决；对末端因素逐条进行确认，用以找出真正影响问题的主要原因。（2）确认主要原因的一般程序末端原因明确确认内容明确确认方法明确判别标准取得客观数据与标准相比较符合标准是要因非要因YesNo（3）要因确认常用的方法现场验证:到现场通过试验,取得数据来证明.这对“方法”类的因素进行确认常常是非常有效。如：对某个参数定的不合理的影响因素进行确认时，就应该到现场做一些实验，变动一下该参数，看它的结果有无明显差异，以确认该末端因素是不是真正影响问题的主要原因。现场测试、测量到现场通过亲自测试、测量，取得数据与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对“机、料、环”类因素进行确认时很有

20、效。如：对机器的某一部位的精度差，环境某一指标高，可以借助仪器、仪表到现场实测取得数据，对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。调查、分析 对于“人”的方面有些因素不能用试验和测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。在确认每条末端原因是否要因时，应根据其对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不是根据是否容易解决来确定。注意（4）应注意的问题：以少数服从多数的方法确定要因；采用0、1打分法确定要因；以理论、经验上的分析论证方法确定要因；以是否容易解决为原则确定要因；以职务高低来确定要因。6、制定对策针对主要原因制定

21、对策1制定对策通常采用的步骤 提出对策；研究、确定所采取对策和措施，并考虑其有效性、可实施性、持久性；制定对策表，按“5W1H”的原则。2对策表的格式序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期 When对策：最佳方案目标：对策采取后达到的目标值措施：针对对策，方法可有多个（3）制订对策表常见的问题“对策”和“措施”混为一谈；“目标”栏中没有能够直接检验的目标值，并且难以检查；在对策表中使用抽象的词语，如“尽量”、“争取”、“提高”、“加强”、“随时”等等；不是针对每一条要因逐条制订对策。措施不具体；完成时间：a是课题活动的全过程；b完成时间完全一致；c包含巩

22、固期时间。（7）对策实施 组织实施，小组成员应严格按照对策表制定的对策、计划进行实施，课题组长定期对实施进程进行检查。怎样做的？对策表中的分目标是否完成？确定要因制定对策对策实施一一对应、逻辑性对策：解决问题的方案措施：如何做（采取的方法）实施：具体做并取得预计的效果1 怎样实施对策按“对策表”的要求逐一实施，并强调全员参加；每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施；每条对策在实施完成后要立即确认其结果；如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要重新评估措施或方案的有效性；每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全、环境、相关的质量、管理、费用及成本提高等方面进行检查

23、。8、效果检查（1）将对策实施后的数据与对策实施前的现状进行比较，是否达到目标值；达到进入下个程序未达到回到分析原因步骤。（2）效益计算：经济效益：公司效益评审组 社会效益：对社会、企业作出的贡献；小组成员参与活动的自身价值的提高。（3）效果检查注意事项达到目标：进入下个程序。未达到目标：可能是主要原因尚未找到，也可能是对策制定的不妥，所以要重新回到“分析原因”步骤，再往下进行，直到达到目标。应列出实施前、实施过程中及巩固期间数据进行比较。效益计算：计算时间：一般为活动期间（包括巩固期）实际效益=产生效益-投入费用。（4）无形效果检查 对企业（如：知识产权）和社会的贡献；对小组成员综合素质的提

24、高；如：个人能力提高、QC知识掌握，解决问题信心、团队精神增强、班组晋升等。注意：无形效果检查时，必须提供足够依据。例：例：项目项目自我评价自我评价设备功能精度设备功能精度提高提高活动初期活动初期活动后活动后改进意识改进意识3 35 5设备功能精度设备功能精度认识认识2 25 5设备管理意识设备管理意识3 34 4团队精神团队精神3 35 5知识产权意识知识产权意识2 24 49 9、标准化、标准化（1）把已被时间证明了的有效措施内容纳入有关标准（增补、变更、修改后的工作方法、工艺文件、作业标准、图纸、资料、管理制度等）并列出标准化文件编号；（2）经现场确认是否执行？执行时间？主管部门？（3）

25、巩固期内做好记录、进行统计、用数据说明巩固状况（巩固期经证明效果稳定）（4）常用工具：数据表、流程图、折线图、柱状图等。1010、总结及下一步打算、总结及下一步打算（1 1）解决了哪些相关问题与未解决的问题；）解决了哪些相关问题与未解决的问题；（2 2）活动程序及方法应用方面总结及不足；）活动程序及方法应用方面总结及不足；（3 3）提出下一次课题，持续开展活动。）提出下一次课题，持续开展活动。（3）下一次课题来源在现状调查分析问题的症结时，关键的少数问题已经解决，原来的B类问题上升为A类问题还需解决；在最初选择课题时，小组成员曾提出几个可供选择的课题，经小组评估，得分高的课题已经解决，在其余的

26、课题中寻找合适的课题；再次发动小组成员，广泛提出问题，确定新的课题。选择课题设定目标提出各种方案确定最佳方案制定对策表按对策表实施确认效果标准化达到目标下一次课题PDCAYesNO 三、“创新型”课题的活动具体程序“创新型”课题的活动程序四、自主管理活动数字记忆法四、自主管理活动数字记忆法“4728515”4728515”计划计划 PlanPlan 实施实施 DoDo 检查检查 CheckCheck 处理处理 ActionAction四个阶段1、排列图1、系统图2、因果图3、调查表4、散布图5、分层图6、直方图7、控制图2、关联图6、PDPC法5、系统图4、矩阵图3、亲和图7、矩阵数据分析法

27、老7种工具（用数据说话）新7种工具（思考性管理）7种工具二级目标上级目标本部门目标八个步骤确定课题现状调查要因分析对策制定对策实施效果检查总结巩固再次循环PDCA说明：*“现状调查”包含“设定目标”步骤*“要因分析”是“原因分析”+“确认主要原因”步骤。对策表5W1H对策 What进度 When负责人 Who目标 Why工作地点 Where方法或具体措施 How人 Man机 Machine料 Mateial法 Methed环 Enviroment（测）Measare五个要素说明：现加入“测量”后一般从6个方面进行分析。五、自主管理成果报告的内容五、自主管理成果报告的内容用普通及简练的语言，写自

28、己的故事，让别人看的懂。一般要求：文字精练，越精练越好；条理、程序清楚、逻辑性强；能用图表形象表达的就不用文字；抓住重点，有文章的高潮；不允许“倒装”“后套”改变其真实性；让外行人也要看得懂。总结写实提高、升华感性理性对以后工作起主导作用自主管理成果报告主要内容自主管理成果报告主要内容1.小组简介：人员、受教育情况、课题编号、活动次数等；2.流程简介：工艺流程、课题背景、产品简介等；3.选题理由：指令、指导、自选、为什么选题、行动计划等；4.现状调查：目前现场情况的确认；5.设定目标：定量、提供依据；6.分析原因：分析到能采取措施为止。7、确定主因并对其论证：事实和数据表示；8、制定对策：要用

29、对应、措施具体；9、对策措施：过程表达清楚、以实施为主；10、效果检查：与目标值比较、真实；11、标准化：纳入标准的名称及条款、防止再发生；12、总结及下一步打算；总结、分析、保持活动的连续性。小组活动记录目的小组活动记录目的 记录每次活动内容是否按活动程序与计划进行；记录现场实际；对数据进行保存，便于总结成果；小组成员出勤情况，参与等内容记载。总结整理成果的作用：总结整理成果的作用：汇报、发布与交流小组活动成果；提高小组成员科学总结活动成果的能力；成果报告编写注意事项：企业或工序概况与小组情况简介；严格按照小组的活动程序进行整理；重点突出，体现小组成员的努力与创造精神；全体参与总结，成果条理

30、清楚，简明扼要；尽量不用专业技术性强的名词术语。QCQC小组成果发布的作用：小组成果发布的作用：交流经验、相互启发、共同提高；鼓舞士气，满足小组成员“自我实现”的需求；现身说法，吸引更多职工参加自主管理活动；提高自主管理小组成员科学总结成果的能力。做好发表前的准备，基本熟练掌握，不要照本宣读；处理好发表时的细节，（各步骤之间的衔接）；ppt版面清晰、字大、多些版面无妨，可一目了然；注意处理好文字与背景的反差效果；发表时要注意仪态、站位恰当；回答评委提问时简要、直截了当，不要过多解释；ppt版面不放与课题无关的动画、图案；小组成员亲自发布，并控制好发布时间。成果发布的注意事项六、自主管理活动管理

31、流程六、自主管理活动管理流程第一部门自主管理课题bes系统操作流程注：课题登记至课题结束一般不超过12个月。1 1、课题登记、课题登记 课题小组结合公司提出的现场改进活动选项指导书和本工序存在的问题或班组急需解决的问题开展选题，课题选定后由课题组长在分厂进行课题登记。课题小组成员以操作人员为主体，人数一般控制在3-10人；组长可以从民主推选产生，也可由上级任命；课题组可聘请有关专家、技术人员、管理人员或有实践经验（目 前规定要有具备辅导员资格）的人员担任辅导员；课题组长和辅导员要掌握自主管理相关的知识和活动流程。2 2、课题审批、课题审批 课题登记后需经分厂领导审核，及单位管理员审批后立项，并

32、确定课题编号。3 3、课题实施、课题实施 小组按照自主管理活动的步骤组织课题实施，注重对活动中的数据收集、整理和分析。分厂领导、管理员、和辅导员应定期检查，推进。课题从登记到措施实施完毕一般应在6个月内完成，措施实施完毕后应形成原因分析，要因确认，对策制定及实施的阶段小结。若由于种种原因造成课题不能继续开展，课题组长应提出课题注销申请，经分厂领导审核后，由部门管理员确定是否注销或重新组织实施。4、课题结束 课题实施完毕并在目标控制范围内达到稳定运行3个月，主要改进措施固化完毕并纳入相关标准文件中，课题组长撰写并提交结题报告。一般要求自主管理课题从课题登记日算起，必须在12个月内申请结题。特殊情

33、况须向单位管理员说明理由。5 5、课题发布、课题发布 公司每年至少举办一次发布会，由运营改善部负责综合策划，制造部、设备部、能源环保部、安全部等专业管理部门为各专题的承办单位公司级自主管理专题发布会生产质量篇设备管理篇能源管理篇安全环保篇成本综合篇青年综合篇厂部级自主管理发布会分厂级自主管理发布会公司外发布公司外发布八钢公司新疆质量管理协会全国冶金行业质量管理协会第三章第三章 常用工具介绍常用工具介绍（一）分层法分层法步骤：1、收集数据2、将采集到的数据按不同目的选择分层标志；3、分层；4、按所分层次归类；5、画出分层归类图。分层的原则和标志 使同一层次的数据波动幅度尽可能小，层与层之间的差别

34、尽可能大。分层标志 人、机、料、法、环、测、其他 （可根据具体情况灵活运用）分层法的应用（二）调查表 概念 调查表又称检查表或数据采集表，用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和简单分析的统计图。目的：调查表有助于项目小组或研究人员有系统地记录和汇编历史的观测的资料和数据，以便清楚的发现和显示其中蕴涵的模式和趋势。调查表应用步骤：调查表注意事项：调查表注意事项：调查表是多种质量管理方法的基础；调查表在应用中，常见错误：调查表设计不当；记录数据出错等 调查表的设计要与正确分层结合起来。（三）排列图（三）排列图原理关键的少数和次要的多数。主要用途：a 按重要顺序显示出每个质量改

35、进项目对整个质量问题的影响；b 识别进行质量改进的机会。1、两个直角坐标 横项目 纵 左 频数右 频率%2、按高低顺序排列的柱形（1）宽度一致（2）依频次高低从左至右排列；（3）“其他”频数较小的次要项目的总和排在最后；（一般不超过总数的）（）“项目”是与目的相对应的同一层次的相关类别、累计百分比折线邻线夹角小于度（“其他”对应位置除外）排列图特点：排列图制作：排列图的应用：排列图分析的主要作用排列图分析的主要作用1.排列图改进的机会；2.找出关键的少数，次要的多数；3.给目标值制定提供依据。关键的少数看三点：、看图形：关键问题比较高；、看目标：对目标值的影响大；、看实际能解决的问题（不可抗拒

36、因素排除）排列图注意事项：1.“项目”确定应表明“关键少数”，否则应重新排列；2.“项目”不易太多-为宜；3.取样数量不易太少。至少个数据；4.关键问题不死扣，一般-项为宜；5.其他一定要放在最后，一般不大于；6.图形规范，标注齐全；7.累计百分比是折线，不是直线。8.目标值高的情况不宜使用排列图。（六）因果图（鱼刺图、石川图）（六）因果图（鱼刺图、石川图）应用步骤：应用步骤：图形图形常用原因类别人机器（设备、设施、工具）材料工艺方法（加工方法、操作方法）环境测量方法（仪器）注意：应从最有利课题分析来划分原因类别，不仅仅局限在以上个方面。使用注意事项使用注意事项因果图实例七、系统图（树图）七、

37、系统图（树图）系统图（树图）是表示某个主题与其组成要素之间的一种树枝状图。系统图（树图）可以系统地把某个质量问题分解成许多要素，以显示出问题与要素，要素与要素之间的逻辑关系和顺序关系。系统图系统图形式形式应用步骤：应用步骤：注意事项：注意事项：系统图实例系统图实例（八）关联图（八）关联图中央集中型关联图中央集中型关联图单侧汇集型关联图单侧汇集型关联图关联图要点关联图要点注意事项：注意事项：因果图、系统图、关联图因果图、系统图、关联图三种图示方法的运用三种图示方法的运用（十五）简易图表（十五）简易图表柱形图现状预期目标.目标柱状图柱形图柱形图折线图：（波动图）（变化图）折线图：（波动图）（变化图

38、）折线图例折线图例折线图例折线图例饼分图：饼分图：雷达图雷达图第四部分第四部分 如何推进如何推进？自发自愿组织推进一、如何做到自发自愿（教育、引导）一、如何做到自发自愿（教育、引导）1 1、企业必须尊重人、企业必须尊重人人是企业组成资源之一必须得到尊重；人是企业发展的决定资源之一理应得到尊重；2 2、人对企业的需求、人对企业的需求一个人很难生存需要群体、环境（企业）；想要生存得好，必须相互帮助企业具备这样条件。3 3、人对企业的认识提升、人对企业的认识提升群体协作劳动才能生产丰富且价廉的物质财富；企业是人们集中起来进行协作劳动的场所；同心协力的工作才是欢乐、高效的。4 4、让人自觉产生、让人自

39、觉产生想有一个欢乐的同心协力的工作场所；在同心协力中又能自我体现；场所的特征：畅所欲言的气氛；发挥个人的能力；自主性的发挥；人格的尊重；能感受到喜怒哀乐。人生的快乐人生的快乐5 5、企业应该做的、企业应该做的（1）有效的企业活动；（2）提供一个愉快的工作场所；（3）企业应具备：安全保证环境舒适生产高效质量稳定成本合理企业的发展成长6 6、人生的快乐、企业的发展、成长的实现、人生的快乐、企业的发展、成长的实现 被尊重的人在企业中，利用企业提供的场所，不断地进行一种使个人人生快乐与企业发展成长共同提升的活动。7 7、这种活动的结果、这种活动的结果（1）让人看到了生气勃勃的人和企业；（2）使人感到了

40、充实、生活幸福；（3）使企业得到了繁荣发展，同时对社会作出了巨大贡献。公司合理化建议与自主管理委员会公司合理化建议与自主管理委员会各单位合理化建议与自主管理领导小组各单位合理化建议与自主管理领导小组自主管理活动小组自主管理活动小组各分厂、作业区合理化建议与自主各分厂、作业区合理化建议与自主工作推进小组工作推进小组各部门合理化建议与自主管理领导小组各部门合理化建议与自主管理领导小组运营改善部负责统一策划、推进运营改善部负责统一策划、推进各部门负责具体策划、推进各部门负责具体策划、推进各单位管理员各单位管理员各分厂联络员各分厂联络员二、组织推进二、组织推进1、推进体制2 2、公司课题发布、公司课题发布公司级自主管理专题发布会生产质量篇设备管理篇能源管理篇安全环保篇成本综合篇青年综合篇厂部级自主管理发布会分厂级自主管理发布会3 3、自主管理活动奖励机制、自主管理活动奖励机制1、自主管理活动完成奖；2、自主管理活动成果奖3、自主管理发布奖 分厂、厂部级；公司级；公司外；4、纳入公司科技创新推进奖。4 4、分厂级自主管理推进工作、分厂级自主管理推进工作党政一把手亲自抓；管理人员耐心做；抓住骨干队伍；全体员工参与。