1、管理事人计划执行控制指导沟通激励领导OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization大 纲v第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理v第二讲 如何分析与解决问题v第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段v第四讲 高效沟通的PAC策略v第五讲 激励好部属的12大技巧v第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理3、绩效管理发展的演进目标管理KPI绩效管理 BSC平衡积分卡战略管理 组织EVA绩效管理组织层面战略层面部门与岗位层面具体事项 4、企业KPI绩效管理系统组织
2、愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标设定目标准备阶段实施阶段运用开发阶段总结阶段组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利/薪资调整 持续评估考评阶段5、为什么企业绩效管理推行不成功制度表格流程企业的成熟度不足KPI数据统计的方法各级人员不重视公司绩效管理的理念不正确培训宣传外部环境内部条件 6、员工绩效的形成要素员工绩效态度行为能力素质 员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。7、考核内容通常分为三类1）能力、素质效标 考量员
3、工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为、态度效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）KPI结果效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。8、企业通常考核类别的权重v个人考核=品德/能力+行为/态度+KPI结果v绩效权重=品德/能力（20%）+行为/态度（10%）+KPI结果（70%）注意：不同的
4、行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同v全面绩效分数=【品德/能力得分+行为/态度得分+KPI结果得分】+特殊贡献得分+合理化建议得分 -5S检查扣分-日常违纪扣分 9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评10、可量化指标的KPI KRA-Key Result Area,关键成果领域KPI-Key Performance Indicators,关键绩效指标寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理11、KPI绩效考核表12、设计、提取KPI指标的六大方法1、方法一：平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6
5、、方法六：驱动公司战略的设计法13、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：新员工持证上岗人数员工满意度部门协作满意度员工受训时数公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：风险控制率项目完成周期产品的返工率项目审批周期财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：用户满意度市场份额用户数量平均用户收益The Balanced Score Card，简称BSC 方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标方法二：战略目标的分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标方法三：从 关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制
6、 所有可能的关键业绩指标 5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选方法四：利用客户流程关系图分析 根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。人力资源部工程部研发部制造部总经办财务部采购部质量监督部 方法五：标杆基准法 1、国际一流企业成为我们的标杆 2、国内一流企业成为我们的标杆 3、竞争对手成为我们的标杆 方法六：驱动战略的KPI设计法从职能驱动从流程驱动14、指标属性的五个方面v指标属性，通常有下列5种情况：1、考核指标：对考核分数直接产生影响 例如：员工流失率2、监测指标：很重要，但是不好操作 例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标：该做的没做到，不该发生的发生了 例如：
7、重大安全事故发生次数4、奖励指标：超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励 例如：节省管理成本5、否决指标：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零 例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信15、案例：司机考评指标表分别以下面三个方面说明：v考核类别的权重：v考核项目的权重：v各部门考核结果的加权：方法1：领导加权 方法2：困难系数、努力系数、强度系数16、关于考核的权重运用行为、态度的权重10%能力、素质的权重20%KPI、结果的权重70%17、如何做到考核结果排序的科学与公平权重因素岗位18、关于KPI目标设定的三种方式高阶主管中 阶 主 管基 层 主 管指挥式管理尊重式管理 参与式管理一 般 员
8、 工 设置形式：尊重、指标、参与设置类别：单一、多种设置现象：鞭打快牛 关于绩效面谈的技巧19、考核的类型和周期 层次 考评类型 考评周期高层主管：述职报告 每年二次中层主管：360度考评 每年四次，每季一次 自评上级考评 基层主管：自评上级考评 每月一次员工：自评上级考评 每月一次20、绩效面谈常见的八大问题v认为自己工作太忙，没有收集数据、证据v没有时间找员工面谈v面谈不知道说些什么v本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定v将绩效面谈错误的理解成打分评级v没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进v没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，有效解决或改善v绩效面谈和排序，
9、感觉很为难，怕得罪人21、绩效面谈的基本要求v有效的信息反馈应达到以下要求1、针对性2、真实性3、及时性4、主动性5、能动性22、绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。面谈前1-2周，以文字的形式通知。在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料 23、绩效面谈的目标指出下属的优缺点帮助下属分析绩效优劣的原因对下属的表现达成较为一致的看法双方制定绩效改进计划主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容苛严误差24、管理者绩效考核常犯的
10、错误宽厚误差居中倾向12345对比错误1234 相似偏差25、自我中心效应晕轮效应偏见后继效应26、优先和近期效应优先效应：以前期的部分信息、绩效替代全期的全部绩效，即【以偏概全】近期效应：根据部属近期的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。即【以近代远】第二讲 如何分析与解决问题1、什么是问题 当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。问题就是差距！问题=标准-现状n今日的问题，是昨日的行动所造成；n所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。（英国737飞机事件）2、问题的层级 现象（可感觉、可衡量）治标 一次因(近因)WHYWHYWHYWHYN 次因(真因
11、)治本处置 3、区分【现象】与【问题】v我把钥匙忘在房间里了v机器控制开关失灵了v她的表情非常沉重v这个月她被客户投诉了3次v灯泡不亮v消防通道放置杂物已经被堵塞v电脑硬盘掉在地上了4、思考的空间局限思维线性思维领导人的思维比较v第一代第一代 第二代第二代 第第X代代 第三第三代代5、思考问题的盲点1、经验主义2、教条主义先入为主 3、太主观，太自以为是4、缺乏系统思维6、思维问题 我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式解决的。爱因斯坦7、束缚我们思维的三个方面v过去的经验 （A+B=AB）v我们注意力的导向 （小明游戏）v参照物 现有思维过去问题现在问题8、分析解决问题的思维工具
12、分析问题的方法工具：（1）WHYWHY分析法 （2）金字塔分析法 （3）鱼骨图分析法 （4）奖惩因子分析法解决问题的方法工具：（1）脑力激荡法 （2）决策评估法9、举例：WHYWHY分析法案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。why1:为什么会迟到？（因为交通、习惯或潜规则等）why2:为什么会形成潜规则？（领导不重视、没有制度、有制度不执行等）why3:为什么有制度却不执行?（没有指定具体的人员来负责这件事情）最终解决方案：每次会议都指定专人来负责会议的考勤并根据记录进行奖惩10、WHY-WHY分析法案例现象问题WHYWHYWHYWHY上班迟到心情不好工资不高公司效益不好公
13、司高层战略失误总经理战略决策错误 11、WHYWHY分析法的使用注意事项1.适用于解决所有的问题 2.最多不要超过5个提问 3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止4.答案越显而易见，解决越容易，成本也越低5.答案必须是自己职责范围之内可以实施的12、分析问题的方法工具二：金字塔分析法1、金字塔理论的由来：金字塔分析法由国际著名管理咨询公司麦肯锡公司的第一位女性顾问巴巴拉明托在70年代提出来的。2、金字塔原理是先从结论说起,再说中心思想,然后再向前推演的逻辑。运用金字塔分析法是为了避免思维混乱，保持一个理性的正确思考。4 4改变激励制度改变激励制度1 1培训监督人员培训监督人员2 2增加监督
14、人员增加监督人员3 3进行更周密的计划进行更周密的计划4 4设立更明确的目标设立更明确的目标3 3降低熟手流失降低熟手流失4 4调整速度喝高档补品提高机器效率提高机器效率改进机器改进机器提高员工技能提高员工技能改进监督改进监督1 1对一些机器进行改造对一些机器进行改造2 2增加维护次数增加维护次数3 3买新机器买新机器1 1招聘高技能员工招聘高技能员工2 2441 1开心2 2没有压力3 3不熬夜4 4喜欢交朋友3 3不保健4 4喜欢喝高档饮品提高机器效率沈殿霞很肥胖 运动原因身心原因1 1暴饮暴食2 2每天多餐3 31 1不运动2 2能睡饮食原因吃水果不打牌13、金字塔分析法案例14、分析问
15、题的方法工具三：鱼骨图分析法材材 料料人人 员员设设 备备环环 境境材材 料料人人 员员设设 备备环环 境境 问题的特性总是受到一些因素的影响，透过脑激荡找出这些因素，并且分类归纳在一起，按相互关联性整而成具层次分明、条清楚，并标出重要因素的图形故称特性要因图，也叫因果图（Cause and Effect Diagram），因其形如鱼骨，所以泛称鱼骨图（Fishbone Diagram），它是一种透过现象看本质的分析方法。此图由日本石川馨（Kaoru Ishikawa）于1943 发明，是以图表的形式指出造成某种结果的各级原因之间的等级关系。15、特性要因图的运用为什么变速器气密不好作者：张华
16、日期：2012.3.26场地：302室结论：以上画圈的原因认定是主要原因16、分析问题的方法工具四：奖惩因子分析法奖励因子：惩罚因子：奖惩分析法操作步骤：1、明确你的价值导向或目的2、将【奖励因子】列举在冰山上面3、将【惩罚因子】列举在冰山下面4、基于重要性、价值性进行排序；5、惩罚因子需要长时间的投入；6、几个惩罚因子可以同时进行。奖惩分析法定义：帮助我们找到实际工作中被忽略的关键点。17、奖惩分析法案例移动通信奖励因子惩罚因子网络信号计费价格服务渠道服务人员的素质促销活动新业务品牌18、奖惩因子分析法重要度排序（1）网络信号（2）计费（5）价格（3）服务渠道（4）服务人员的素质（6）促销活
17、动（7）新业务（8）品牌项目重整(1)网络信号（2）计费（5）价格（3）服务渠道（4）服务人员的素质（6）促销活动（7）新业务（8）品牌19、思考题：分析问题的四种方式研讨1）头脑风暴法演进（一）-名义群体法2）头脑风暴法演进（二）-逆向思维法3）头脑风暴法演进（三）-循环思维法20、解决问题的方法工具一：脑力激荡法21、评估对策的方法4、3、2、1、项目4、3、2、1、总分可行性项目对策10分10分排名10分经济性有效性22、【人】的问题的四种发生类型感觉到的找上门来的难 易困难度预想到的自己跳进去的起点问题发现时间（早 迟）23、案例分析想辞职的邓勇 邓勇是85年出生，在公司三年来工作都很
18、敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升经理的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。经理张华入职刚半年，由于上级昨天一直在等待小苏打成分的检测报告，今天早上一来上班他分配邓勇尽快检测和写出报告。邓勇没有理会他。张经理见他这样，非常不高兴。命令邓勇说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。”邓勇大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去做，我今天就是不交报告，你想怎么样？我们部门有5人，你为何偏偏找我做？说完把门一关就走出了办公室”张经理该怎么办呢？小组研讨：1）张经理如何管理邓勇这样的员工？并让邓勇如期完成工作呢？24、人
19、的问题分析与处理方法（1）知识（4）价值观（2）技能（3）行为（5）态度（6）动机（7）个性心理OKOK抗拒任务认为张华夺走了他的晋升机会消极被动让领导难堪内向不善沟通25、如何将工作计划和对策落实代代 工作工作 交付交付 负责人负责人 完成时间完成时间号号 內容內容 工作工作步骤步骤 结果结果 1 节目策划 选主持人 选择节目 节目清单 找演员 人员名单表 计划彩排 服装设计 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤支持 住宿安排 住宿人数 交通安排车辆数和人数 点心安排 点心饮料数 3 场地布设 用餐安排王华。刘美霞。张华彩排报告服装类型数量酒店和人数王华王华王华800刘美霞刘美霞刘美霞刘美霞
20、所需资源所需资源与支持与支持各部门场地个人提出预算预算预算车队各部门领导支持备注备注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00预算预算800070002000第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段1、授权的意义-提高工作效率提高工作效率-领导专注该做的事领导专注该做的事-着重方向着重方向(目标目标)而非方法而非方法-给予发挥空间给予发挥空间-激励意愿激励意愿授权：指主管将职权或职责授给某位部属
21、负担，并责令其负责管理性或事务性工作。案例：布置任务 VS 授权2、授权的5项原则 v【适当】原则 v【可控】原则 v【带责】原则 v【信任】原则 v【考绩】原则 3、授权的类型v口头授权与书面授权 v随机授权与计划授权 v个人授权与集体授权 v长期授权与短期授权 4、没授权的原因与对策5、何种工作可授权可能授权不能授权一定要授权可能授权 非常规工作常规而琐碎的工作低风险 高风险6、授权的层次 第五级：委托式第五级：委托式 关注结果关注结果 第四级：追综式第四级：追综式 在过程中在过程中“先斩后奏先斩后奏”第三级：把关式第三级：把关式 任职人在关键环节请示批准任职人在关键环节请示批准 第二级：
22、批准式第二级：批准式 任职人在取得上司批准后工作任职人在取得上司批准后工作 第一级：指挥式第一级：指挥式 任职人按照命令和指示工作任职人按照命令和指示工作7、授权的步骤Step1:表达 任务(以【人】为基础)Step2:说明 原因(以【事实】为根本)Step3:给予 期限 (授权不是无止尽的)Step4:征询 意见(作为事前的控制的手段)Step5:提供 援助(授权后不能不闻不问)Step6:监督 跟进(监督过程及时反馈)下达任务下达任务授予权力授予权力监控与考核监控与考核8、反授权与应对措施 员工方面员工方面领导方面领导方面 没意愿没意愿 没能力没能力 资源不足资源不足 对结果不可预知对结果
23、不可预知 不想承担责任不想承担责任 害怕失败害怕失败 时间太紧时间太紧 认为是份外之事认为是份外之事 手边的工作太多手边的工作太多 不想跟他人共事不想跟他人共事 选错对象选错对象 方式不对方式不对 授权层次错误授权层次错误1.工作中如何避免部属反授权？2.工作中什么情况下可以越级授权？3.工作中如何养成授权的习惯？9、思考题10、控制的意义目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部属正确有效率的执行任务!11、思考题v控制的功能是什么？v监视、约束、不自由、压制。？v修正偏差或者错误行为？v指导？v维持工作的品质？v在于预防？12、控制的方法1、权力控制 (1)强制性；(2)直接性；(3)时效性
24、。2、影响力控制：(1)无形性；(2)持久性；(3)不可抗拒性。3、制衡控制：指各种制约力量和因素之间的相互制约。4、耦合控制：指两个或两个以上的权力行为，通过某种媒介或条件而彼此影响以致协调一致的过程。5、自我控制：让部属对本身工作进度或结果实施自我控制,提高管理的成效。13、5种控制的运用时机研习控制手段缺点权力控制影响力控制制衡控制耦合控制自我控制使用时机优点 14、控制的工具 控制的方法和工具有许多,通常只要是能用来测定工作进度的东西,或是能用来分析工作现况以帮助我们解决是否需要执行控制的东西,我们都可以用来当作是控制的工具.企业最常用的有:软件控制：报告报表会议统计数字硬件控制：厂牌
25、考勤卡栏杆锁思考题：你经常喜欢使用什么控制工具？使用的原因是什么？例如：宿舍管理15、控制的三个时机分析事前控制事中控制事后控制员工离职时段项目离职原因离职手续办理离职公告工作交接新人训练工资结算合约解除公告档案移除停缴五险一金16、思考题 对领导 对员工控制太多控制不足利弊利利利弊弊弊 请小组讨论：第四讲 高效沟通的PAC策略1、沟通过程模式发讯者编码解码接收者渠道反馈信息信息信息信息时间、时机、环境、背景、氛围2、沟通的四个基本事项v沟通的基本前提是：v沟通的基本问题是：v沟通的基本原理是：v沟通的基本要求是：3、上下级之间的贯彻力度 总经理【概念化】副 总【人性化】经理【规范化】主 任【
26、标准化】员 工【习惯化】我们的成本在增加我们要实施开源节流我们要建立成本控制体系我们要规定成本标准我们就按照成本标准作业 4、如何跟领导汇报工作一般性的报告专题性的报告目的目标策略预期功效预算还有具体的执行步骤一页纸方案5、沟通策略的分析运用当下自我的心态（分三种）：vP-教导概念（父母因素 Parent）vA-思考概念（成人因素 Adult）vC-求知概念（儿童因素Children）刺激与反应是交流的基本单位刺激与反应是交流的基本单位.人际关系人际关系:人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的.每个人的每个人的反应会受到内在因素的影响反应会受到
27、内在因素的影响.6、P-教导概念的说话特征v我告诉你.v你真笨（评价）v你有何了不起（藐视）v我奉劝你v我爸都这么说（教诲）v我命令你v我警告你v我敢肯定，你不能成功（价值判断）7、A-思考概念的说话特征v我觉得v我建议v这样会更加不利v客观地说v我们想办法v我认为8、C-求知概念的说话特征v真漂亮v好好玩.v真烦人v我爱怎么做就怎么做v你可管不着v为什么她工资高,而我就这么点.9、案例：你在公司看到地上很脏，清洁工刘师傅已经拖过地了。这时，如果你用P心理：你怎么搞的，连个小地方都拖不干净！A心理：刘师傅，地上有点脏，还得麻烦你拖一拖C心理：刘师傅，我感觉地上有点脏，你认为呢？10、PAC对话
28、分析PACPAC李芳李芳:老公老公,今天是周末今天是周末,我想请你去北京五环看一套房我想请你去北京五环看一套房,三房三房一厅一厅,好漂亮噢好漂亮噢!11、PAC对话CPAC有一天李芳的结婚戒指丢了，哭着对老公说，老公你送给有一天李芳的结婚戒指丢了，哭着对老公说，老公你送给我的结婚戒指丢了。我的结婚戒指丢了。12、思考题：该怎么跟上司说 上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到：怎么昨天客户需要的产品还没有送出去，现在客户抱怨我们速度慢，你们怎么搞的？13、PAC心理分析参考答案PACPAC14、视频里的对话，用PAC分析视频视频士气低落士气低落.MPG15、练习与角色扮演PAC甲乙PPPCA
29、A情境：甲乙APAAPPCCB情境：16、PAC心理分析PACPACPACP主导，A、C少A主导，P、C少C主导，P、A少第五讲 激励好部属的12大技巧1、激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励的实质是通过影响人的需求和动机达到引导人的行为的目的。1、责任系统（员工要知道他们需要干什么）2、业绩数据系统（好的行为是什么）3、反馈系统（他们干得怎么样）4、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）2、员工激励系统工作动力=外部因素+内部因素1.员工可以很容易地直接激励，他就去工作了？2.给下属增加工作量下属就会认为工作有挑战性？3.个别老员工根本就无法激励？4.金钱最能激励人的工作积极性？5.
30、向下属公开公司的业绩，可以使他们受到激励？6.让下属参与公司的决策，可以激励下属？7.通常物资激励优于精神激励，公开激励优于私下 激励？8.竞争可以激励人心？思考题：激励认知测验3、人的动机马斯洛(Maslow)：由需要产生。自我实现需要尊 重 需 要社 会 需 要安 全 需 要生 理 需 要 亚伯拉罕马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)美国社会心理学家 Maslow 理论在管理上的运用4、掌握员工需求5、双因素理论维持因素激励因素n 防止员工产生不满情绪，但不能带来激励n激励员工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提
31、升成长的可能性责任成就激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素6、期望理论M=VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。7、公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉对自己报酬的感觉对自己所作投入的感觉对别人所获报酬的感觉对别人所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH
32、对自己过去投入的感觉8、强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。（海豚表演，员工的潜力激励）l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。原 则归因方式对情感反应的影响9、归因理论归因：是指人们对他人或者自己的所作所为进行分 析，指出其性质或推论其原因的过程。10、激励体系依靠领导l做出榜样l充分沟通l善用表扬l真挚情感给予机会l职业发展l持续培训l参与管理健全制度l考核制度l分配制度l晋升制度l奖励制度营造文化l企业精神l企业目标l企业风气11、激励形式精神激励n目标激
33、励n荣誉激励n兴趣激励n榜样激励n感情激励n赞美激励n文化激励n形象激励n参与激励n内在激励n晋升激励经理人的一分钟激励12、赞美与责备并用法v汉堡责备法肯定过去+责备现在+期待未来 注意:可以否定他的事，不要否定他的人肯定过去责备现在期待未来 13、六种错误的激励方式v平均主义v公正主义v激励不及时v激励不具体v从来不用负激励v负激励错误n目标结合原则目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则n正激励与负激励相结合原则正激励与负激励相结合原则n按需激励原则按需激励原则n民主公正原则民主公正原则14、激励的原则第六讲 培育部
34、属的10大策略与辅导员工的8大技巧1、培育部属的重要性 管理者是否称职,主要可依据其部属的工作成果予以评估。此项意义乃是表示培育部属，提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。管理者欲达成工作目标时，应培育部属，使之拥有应用能力，以及积极、强烈的独立性及自主性。因此，管理者不但要激发部属旺盛的自我启发意愿；同时，于日常指导中投注培育的心力，并与部属建立坚强的信赖关系。管理者日常的适度指导与部属本身的自我启发，是提升部属能力的两大要件有如车的两轮，缺一不可。1、新员工培育v入职之后参观公司、车间、岗位，了解员工就业意向v分配岗位之前做个工作意向调研，城市来的和农村来的员工就业意向不同v新老员工分开
35、住，不要混在一起住v给每一个新员工发一本【新员工入职指引】或者【员工手册】v每周安排一些本部门、班组的优秀员工去慰问新员工v衣食住行培训v企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌等行为规范培训v最好将企业文化、规章制度、5S、礼仪礼貌等行为规范拍成视频，组织员工观看，或者每天都有新员工入职，随到随看，以免等待半个月揍足20人再培训。v看完视频之后，员工手册后面附一份试题，给新员工作答v组织新员工座谈会，使新员工尽快适应公司文化和环境 2、部属培育分两部分在职员工培育新员工培育3、关于新员工岗前实习计划制定新员工入职要制定一份岗前实习计划表，内容如下：序号日期学习内容实习岗位学时学习要求 指导者 考核
36、方式辅助工具结果跟进19/10QA检验1、产品抽样方法2、成品外观、尺寸检验3、品质标准判定直尺色差计8小时1、掌握产品抽样方法2、掌握成品检验方法3、品质标准判定方法张春芳1、实操2、写心得报告1、实操通过；2、心得报告内容太浅，需重新写231、没有时间?2、自己做比较快?3、死活都教不会?4、教了徒弟饿师父?5、有空就培训，没空就不培训?6、那不是培训部的事吗?7、部属没有能力不是领导的责任?8、缺乏战略性，没有系统性?9、不重视考核，很少跟进成效?10、认为不需要奖惩，执行力差也不在意?4、管理者部属培育十个思想障碍5、部属培养与能力开发培训管理制度（服务制度、入职培训、激励制度培训管理
37、制度（服务制度、入职培训、激励制度考核评估制度、奖惩制度、培训风险管理制度）考核评估制度、奖惩制度、培训风险管理制度）实现目标需要的能力实现目标需要的能力部门目标部门目标专业知识专业知识岗位技能岗位技能胜任素质胜任素质学习力学习力OFF-JTS.DO.J.T能力开发的根本保证培训是现场培育的补充现场OJT是培育部属的基础部属培育的关键架构SD（Self Development 即“自我培训”）On-the-Job Training的缩写，一般译为“在职培训”或“在岗培训”，(Off-the-job Training即“离岗培训”)；6、部属培育的三种方式 7、组织学习体系部门内训工作辅导选派外
38、训学历教育局里会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4 内部培训师 会计师、PMP等 专升本、双学位 MBA、EMBA等 8、培育部属的三种经验语言符号视觉信号广播、录音、照片电影、电视、视频DVD参观展览观摩、示范见习、旅行参与活动（演戏、表演）设计的经验（理解）有目的的直接经验抽象的经验观察的经验实做的经验 9、员工职业化晋升通道与 任职资格组长组长主任主任初级职员初级职员中级职员中级职员高级职员高级职员经理经理初做者初做者有经验者有经验者人的条件 岗位
39、要求专业知识技术能力工作态度个人特质 岗位知识条件技能资格态度要求胜任能力10、岗位的任职资格和能力评估 培训需求差距分析11、公司不同阶层的岗位胜任力模型 HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二 层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类
40、质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类12、案例：HW公司的职位体系13、系统化的课程设置销售经理业务技能培训专业知识培训胜任素质培训人际敏感沟通能力自信胜任素质胜任素质专业知识专业知识服装知识产品性质行业动向硬件二级区域支援谈判技巧营销技巧电话营销面对面营销区域推销业务技能业务技能助销活动14、部属培育成长的十大策略1、策略一：给予课题、赋予头衔2、策略二：制定【OJT指导手册】，实施培训3、策略三：工作指派与轮岗4、策略四：善用会议和公司活动5、策略五：成功的读书会6、策略六：活用个人面谈7、策略七：参与部门会议和主动分担主管工作8、策略八：参观同行与启发9、策略九：
41、让部属担任讲师，在部门内部授课10、策略十：沙盘推演法辅导是像教练一样，主动提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。1、正确的观念：辅导有两层意义：积极地“发展”消极的“规范”辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动；a.辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。15、辅导的正确观念辅导是一个系列的动作，形成一个系统，有始有终！1正确的观念1）通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样；2）辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪；3）行为方案：可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。16、辅导的方法17、因人而异的辅导方法18、因人而异的辅导方法（续）组长试用期员工19、将一个新员工培育成管理者的方法新入职员工定位定位目的目的目标目标培训内容培训内容培训方法培训方法考核方法考核方法优秀员工主任7天3个月1年2年3年5年合格员工 The End!
